劉毅

近些年，互聯(lián)網(wǎng)成就了很多新的商業(yè)形態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)金融也風(fēng)生水起，直銷銀行算是傳統(tǒng)銀行機構(gòu)向互聯(lián)網(wǎng)金融長尾生態(tài)延伸的最佳代表。但是，銀行在我國屬于一類比較特殊的機構(gòu)，一直在政府壟斷主義的保護(hù)下生存，股份制市場化的改革也并不徹底，所以，銀行體系還一直有“鐵飯碗”的尊稱。

在部分銀行內(nèi)部，官僚氣息還比較嚴(yán)重，講究排場、職級和資歷，還存在著很多利益關(guān)系和小團(tuán)體意識，加上我國的金融改革和金融監(jiān)管存在漸進(jìn)式、后滯化的問題，所以，銀行創(chuàng)新往往不以價值創(chuàng)造為唯一導(dǎo)向，還需要權(quán)衡很多層面的事務(wù)和關(guān)系。直銷銀行就是在這樣一種市場環(huán)境下“應(yīng)運而生”的，與此同時，作為一種基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)形態(tài)，直銷銀行還需要認(rèn)真踐行互聯(lián)網(wǎng)的“極簡主義、快速迭代、推陳出新”等價值主張，以實現(xiàn)降低平均成本、迅速占有市場規(guī)模、用戶活躍頻繁的目標(biāo)。由此看來，直銷銀行的發(fā)展之道異常崎嶇。

直銷銀行的基本面數(shù)據(jù)

第一，管理者年齡結(jié)構(gòu)以1970～1980年出生居多，互聯(lián)網(wǎng)板塊里中層管理者80后、90后是主流，銀行內(nèi)部恰恰相反，這和銀行多年來的逐級晉升機制和體制有關(guān)系，銀行的管理層級、部門界限還非常傳統(tǒng)，一級管一級、一段管一段，即便是大家耳熟能詳?shù)膬?yōu)秀銀行也是如此，所以這就為直銷銀行的“缺陷”埋下了第一個隱患。

第二，用戶群體定位是基本沒有問題的，直銷銀行的主體用戶群定位在年輕人也就是大家經(jīng)常說的80后、90后、00后，這點符合直銷銀行的互聯(lián)網(wǎng)屬性，問題出在精細(xì)化的用戶運營之上?；ヂ?lián)網(wǎng)的用戶運營是一個專業(yè)崗位，銀行的用戶群本來就偏中青年化，但是金融理財和投資本身是一個后端、低頻、高門檻的場景，所以，要想獲得用戶留存和用戶活躍，必須有足夠深度、足夠長久、足夠高頻的內(nèi)容推廣和覆蓋用戶，而直銷銀行目前均停留在基礎(chǔ)的活動和基礎(chǔ)的公眾號運營階段，目前國內(nèi)現(xiàn)實情況是互聯(lián)網(wǎng)流量都掌握在互聯(lián)網(wǎng)巨頭手中，造成直銷銀行獲客成本過高，想要突破并不容易。

第三，產(chǎn)品特點，多數(shù)以寶類貨幣基金、智能存款、銀行理財居多，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。為什么是這樣呢？根本原因是直銷銀行是一種銀行的被動式創(chuàng)新，是銀行為了應(yīng)付互聯(lián)網(wǎng)金融以及慢慢到來的利率市場化而不得不作出的補償性措施，所以，以上提及的產(chǎn)品并不具有“新”這一特點。貨幣基金是適合在互聯(lián)網(wǎng)上銷售的，但是余額寶教育了銀行和基金，至于智能存款和銀行理財最多算是騰挪到了互聯(lián)網(wǎng)之上，只是技術(shù)性的框架搭建，并沒有切實的創(chuàng)新之處，所以從場景入口、界面調(diào)性、功能滿足到迭代速度、安全便捷方面都尚未能組合式地全面滿足年輕用戶的要求，至關(guān)重要的是功能滿足和場景入口兩個屬性，也是直銷銀行能夠打破原有掣肘的必過兩大關(guān)。

第四，服務(wù)形式，歐美成熟經(jīng)濟(jì)體系的共同特征是利率市場化和人力成本昂貴。前者導(dǎo)致銀行在存款利率方面競爭激烈，利潤被壓得很薄。而由物理網(wǎng)點導(dǎo)致的龐大人員開支使得人工成本持續(xù)上升?；谶@兩大因素，銀行迫切尋找業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型模式來降低成本。直銷銀行的純線上商業(yè)模式從最直觀的兩方面降低了成本、提高了利潤率。而國內(nèi)，基于自然人和企業(yè)征信體系的不健全、數(shù)據(jù)聯(lián)合的組織性障礙、監(jiān)管對直銷銀行獨立分拆的謹(jǐn)慎態(tài)度以及銀行原有的重資產(chǎn)模式，導(dǎo)致直銷銀行目前仍舊居多采用了線上線下結(jié)合的方式，特別是目前資產(chǎn)荒的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，直銷銀行想要提供好的產(chǎn)品服務(wù)、擴(kuò)大管理規(guī)模更是難上加難。

直銷銀行的典型缺陷

第一，被動式改革，戰(zhàn)略意義大于市場意義。多數(shù)直銷銀行的誕生先天不足，雖然有增量用戶的獲取指標(biāo)，但是，仍舊未擺脫原有存量用戶的橫向遷移，新的業(yè)務(wù)形態(tài)應(yīng)該發(fā)揮應(yīng)有的市場占據(jù)能力，直銷銀行明顯“后坐力”不足，多數(shù)銀行也只是迎合了管理層和當(dāng)局者的政治和宣傳訴求，并未能實際發(fā)揮出互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品基因應(yīng)有的爆發(fā)力。

第二，受原有組織和人員羈絆太深，創(chuàng)新嚴(yán)重不足。與互聯(lián)網(wǎng)原生產(chǎn)品相比沒有生命力，銀行的匯報和決策鏈條不滿足互聯(lián)網(wǎng)用戶留存和活躍要求，目前直銷銀行獨立子公司運行監(jiān)管方并未給出詳細(xì)意見，國內(nèi)直銷銀行的運行一類是純自主線上綜合平臺模式，二是“自主線上綜合平臺+線下自助門店”模式，三是“自主線上綜合平臺+第三方互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”模式。智能記賬和理財規(guī)劃、積分返利這些范金融業(yè)務(wù)也只是拾互聯(lián)網(wǎng)原著金融產(chǎn)品的牙慧，與銀行強大的資本和人力資源能力相比，并不能稱之為創(chuàng)新。

第三，獲客成本高，資金成本推高。傳統(tǒng)銀行的金融鏈條沒有鮮明的消費場景支撐，銀行開電商以失敗而終結(jié)，銀行開社區(qū)銀行以重資產(chǎn)、輕產(chǎn)品而逐漸謝幕，直銷銀行也不具備有效的流量轉(zhuǎn)化場景。與此同時，直銷銀行目前的隱患是代理或設(shè)計了一些高風(fēng)險、高收益的理財產(chǎn)品，雖然帶來了短期的競爭力，有監(jiān)管套利之嫌，但是，理財基礎(chǔ)資產(chǎn)的質(zhì)量不穩(wěn)定給直銷銀行帶來了一定的風(fēng)險成本，伴隨幾百家直銷銀行的無差異化競爭和市場利率的放開，能否有核心的場景金融產(chǎn)品設(shè)計或重組出來將成為直銷銀行能否突破紅海的決定性因素。

第四，缺少互聯(lián)網(wǎng)基因。從管理者到執(zhí)行者，直銷銀行原本應(yīng)該有的互聯(lián)網(wǎng)屬性并未能在資本和科技的肩膀上發(fā)揮出力量。其原因一是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品講究的平等文化、產(chǎn)品為王、模式創(chuàng)新，在銀行的傳統(tǒng)組織中，傳統(tǒng)運營模式與互聯(lián)網(wǎng)基因會發(fā)生沖突，不能把兩種思路兩條線放在一個團(tuán)隊里去干；二是銀行自上而下的決策流程與互聯(lián)網(wǎng)用戶行為是研究重點，用戶體驗是關(guān)鍵，所以一線人員具有最多的發(fā)言權(quán)的文化也互相對立；三是直銷銀行的差異化定位并不夠，開放性也很差，營銷能力不夠，對互聯(lián)網(wǎng)用戶習(xí)性的挖掘還很差。

綜合來看，直銷銀行的“生不逢時”和“先天不足”是直銷銀行界“敢為天下先”的新銳人士的最大挑戰(zhàn)。

直銷銀行突圍的解題思路

據(jù)不完全統(tǒng)計，截至2015年底，國內(nèi)共有51家銀行的直銷銀行上線，但效果卻均不盡如人意。直銷銀行設(shè)立的最初目的是突破區(qū)域限制，實現(xiàn)海量獲客。那么在以往運營出現(xiàn)瓶頸之后，如何才能獲取更多客戶，整合渠道，滿足用戶多種金融需求，成為直銷銀行突圍的解題思路。

直銷銀行應(yīng)該合作或構(gòu)建自己消費場景、市場本地化、并結(jié)合社區(qū)銀行的服務(wù)社區(qū)化、通過自身的互聯(lián)網(wǎng)平臺特色挖掘本地業(yè)務(wù)來起步將會是一個不錯的突破口。

這種做法具有三大好處。

一是有利于形成穩(wěn)定的新客群開發(fā)渠道，滿足直銷銀行小額消費、小額支付的當(dāng)前監(jiān)管要求，也迎合了互聯(lián)網(wǎng)直銷平臺服務(wù)長尾客戶的天然屬性，帶動吸引與原有銀行原有客戶具有屬性差異的基礎(chǔ)客戶群。

二是能夠精準(zhǔn)營銷，鎖定目標(biāo)客戶。直銷銀行可以此類客戶偏好針對性選擇平臺合作方，比如本地的打折團(tuán)購、本地的特色電商、本地的社交平臺、第三方支付服務(wù)平臺等，通過平臺大數(shù)據(jù)識別目標(biāo)客戶并精準(zhǔn)投放營銷廣告，降低成本，形成相對閉環(huán)的生活和金融服務(wù)應(yīng)用場景，提高客戶黏性。

三是在服務(wù)方面，打通社區(qū)網(wǎng)點、自助設(shè)備、直銷銀行、網(wǎng)上手機銀行，形成渠道統(tǒng)籌、集合優(yōu)勢，并通過小微企業(yè)和個體工商戶群體已有的金融產(chǎn)品做。

在業(yè)務(wù)的推進(jìn)過程中，直銷銀行發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)選擇適合的合作方，形成“小而美”的特色服務(wù)。此外，還應(yīng)嚴(yán)防合作方的品牌和經(jīng)營給直銷銀行帶來負(fù)面聲譽影響。

（作者單位：德州銀行小微金融部）