何丹

中圖分類號：F241 文獻標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2016）10-000-02

摘要作為準(zhǔn)一線城市的蘇州，是全國性房地產(chǎn)企業(yè)的兵家必爭之地，各類大牌房企的相繼落戶，給蘇州房地產(chǎn)營銷界帶來了巨大的變革。伴隨著房產(chǎn)巨頭的不斷入蘇，全國性代理公司世聯(lián)、中原等在蘇州落地生根發(fā)展壯大。面對全國一線代理公司的競爭，蘇州本土代理公司立足蘇州，勇于創(chuàng)新，誕生了房多多、好屋中國等互聯(lián)網(wǎng)營銷公司，引領(lǐng)了中國房產(chǎn)營銷新方向。外來巨頭和本土公司的營銷大戰(zhàn)愈演愈烈，對人才的渴求和爭奪也不斷升級，銷售人員的流失問題日益突出。在這樣的大背景下，中小代理企業(yè)如何做好人力資源管理，留住人才，就成為其生存和發(fā)展的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞房地產(chǎn)代理企業(yè)人力資源管理知識管理

一、蘇州市房地產(chǎn)代理企業(yè)的發(fā)展特點

隨著蘇州經(jīng)濟的快速發(fā)展，房地產(chǎn)市場被迅速引爆?；鸨氖袌鑫巳珖闹科螅谔K州搶人、搶地、搶資源。目前蘇州代理行業(yè)的基本格局如同一個金字塔，處于頂端的是少數(shù)整合資源性的代理公司；中間是大量中等型代理公司，他們在某些方面擁有一技之長，能夠在競爭中生存下去；處于底層的是一些實力不濟的小代理公司，他們今后必然會轉(zhuǎn)型，或是去城市圈周邊的二、三線城市尋找項目，整個房地產(chǎn)代理行業(yè)分化趨勢日益明顯。

蘇州博梁房地產(chǎn)營銷策劃有限公司成立于2013年末，是一家充滿激情、銳意進取、快速發(fā)展的房地產(chǎn)營銷綜合服務(wù)提供企業(yè)。經(jīng)營范圍包括項目定位、投資咨詢、房地產(chǎn)經(jīng)紀、樓盤代理、渠道拓展、招商運營。

自成立以來，公司堅持“誠信、專業(yè)、創(chuàng)新、團隊”的經(jīng)營理念，持續(xù)擴大經(jīng)營規(guī)模，提升經(jīng)營效益。公司走精兵路線，操盤項目不求量多，以質(zhì)取勝。短短兩年多時間里，操盤項目從1個增長到4個，經(jīng)營業(yè)績從150萬增長到1500萬，實現(xiàn)了10倍增長。

二、當(dāng)前蘇州房地產(chǎn)代理企業(yè)人力資源管理存在的問題

隨著房地產(chǎn)由黃金時代進入白銀時代以及地價高企，當(dāng)前蘇州房地產(chǎn)業(yè)正面臨著以下轉(zhuǎn)變：一是由分散型、粗放型發(fā)展向集中化、集約化發(fā)展；二是土地越來越集中于少數(shù)開發(fā)商手中，市場集中度越來越高；三是房地產(chǎn)企業(yè)的增長方式正在由速度規(guī)模型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變；四是房地產(chǎn)進入門檻越來越高，產(chǎn)品豪宅化，專業(yè)度要求越來越高。這些新特點對代理行業(yè)、對從業(yè)人員提出了更高的要求。不斷提升的專業(yè)度要求房地產(chǎn)代理企業(yè)必須要由前期的粗放型人海式管理向知識型員工管理階段發(fā)展。這也對房地產(chǎn)代理企業(yè)人力資源管理政策和相關(guān)制度的制定，提出了更高的要求。

蘇州博梁房地產(chǎn)營銷策劃有限公司由于公司創(chuàng)始人之一研究生階段的專業(yè)方向就是知識管理，所以在博梁成立之初就已認識到精英政策和知識型員工管理的重要性，博梁的人力資源管理具有更多的知識管理特征。他們認為：

第一，從前提來說，擁有專業(yè)知識是知識型員工產(chǎn)生績效的必要條件，這就要求人力資源培訓(xùn)與開發(fā)工作要開展的更有針對性，著力使員工的知識與技能得到提升，并轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)力。

第二，從過程來說，知識型員工績效實現(xiàn)的過程就是運用專業(yè)技能的過程，這就要求在規(guī)劃工作流程、設(shè)計工作任務(wù)時，不光要去考慮目標(biāo)導(dǎo)向，還要從知識的傳輸和增值的角度去規(guī)劃。

第三，從人性來講，知識型員工是情感豐富、有血有肉的社會人，他們不是僅僅把薪酬當(dāng)作一切的機械人，公司提供的文化環(huán)境、人際關(guān)系在他們看來也極度重要，如果不能解決好員工的情感需求，那么再高的薪酬也解決不了員工離職的問題。

第四，從結(jié)果來說，知識型員工的績效包含有豐富的專業(yè)知識成分，需要專業(yè)人員才能真正識別其績效的價值，這就要求人力資源管理的參與人員也要著力提高自己的專業(yè)知識素養(yǎng)和業(yè)務(wù)技術(shù)水平。

觀念決定了思維方式，而思維方式?jīng)Q定行為。雖然蘇州城市圈大量代理企業(yè)仍處于項目公司的發(fā)展階段，但企業(yè)決策層的關(guān)注點不能僅僅集中在運營的贏利水平上，不能重績效輕培訓(xùn)，重技能輕素質(zhì)。目前，人力資源管理的重要性更多是停留在決策者的口頭支持，或給予支持但缺乏成體系的配套措施。一方面企業(yè)對于人才的需求如饑似渴，一方面在企業(yè)內(nèi)部卻忽視人才管理。行業(yè)內(nèi)流行的一句話，企業(yè)外是人才，企業(yè)內(nèi)是人力。就如同一個上下聯(lián)通的空管，人才只是在企業(yè)中打個轉(zhuǎn)，在行業(yè)平均30%以上的離職率面前，人才進入速度遠低于流出速度，就導(dǎo)致企業(yè)人力資本被逐漸攤薄。

三、蘇州博梁房地產(chǎn)營銷策劃有限公司人力資源管理有效策略

企業(yè)整體績效的提升，在很大程度上是要依賴知識型員工個體績效提升來達成的。如何招聘、留住知識型員工，如何提升知識型員工，如何實現(xiàn)知識型員工滿意度等是當(dāng)前蘇州代理界亟需解決的問題。對此，博梁在人力資源管理上采取了以下做法：

（一）打造充滿活力的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)最核心的競爭力，它是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營理念及企業(yè)所秉持的經(jīng)營哲學(xué)等資源。對于房地產(chǎn)代理公司這種知識密集型企業(yè)而言，其重要性更超過固定資產(chǎn)和現(xiàn)金流等財物。博梁在成立之初就明確了企業(yè)的發(fā)展愿景和核心價值觀，并在企業(yè)運營的過程中不斷將這種理念傳遞給員工，博梁的追求是在房地產(chǎn)營銷領(lǐng)域成為客戶的首選，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使自己成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。博梁將偉大的使命感傳遞給員工，引起員工的內(nèi)心共鳴，得到他們的認同。在為員工樹立偉大的理想的同時，博梁還努力在公司營造一種輕松、愉悅、平等的工作氛圍。公司的高層和基礎(chǔ)員工之間保持良好的人際關(guān)系，公司杜絕一切小集體，不浮夸、不任人唯親，為員工營造了家庭般的溫暖和公平公正的工作環(huán)境。在這樣的公司里，大家都努力把自己的工作做好，以得到公司同仁的認可。

（二）打造有競爭力的薪酬體系

薪酬體系是一個公司的經(jīng)濟基礎(chǔ)。一個公司無論企業(yè)文化多么優(yōu)秀，如果不能給員工提供有競爭力的薪酬，短時間內(nèi)可能士氣高昂，人員穩(wěn)定，但長時間一定會出現(xiàn)員工幸福感下降，離職率上升的問題。博梁在薪酬戰(zhàn)略的實踐中不斷調(diào)整，采取能夠體現(xiàn)員工價值的薪酬政策，作為留住員工的基本條件。房地產(chǎn)代理企業(yè)的一線銷售人員底薪一般不高，且比較固定，差距主要體現(xiàn)在傭金上，相對于行業(yè)平均的千一提成，博梁的提成為千分之一點五，為行業(yè)平均水平的1.5倍。除此之外，博梁在激勵上也較為舍得，每個月超額完成任務(wù)會提供較高的現(xiàn)金獎勵。公平的薪酬制度，加上高額的收入，使博梁的員工獲得了一份在社會上較為體面的收入，極大的提升了員工的幸福感。除了較高的薪酬外，博梁對員工的福利待遇和安全感也非常重視，雖然福利待遇花費并不多，但它對提高員工幸福感卻至關(guān)重要，博梁會根據(jù)員工情況為員工提供宿舍、交通補貼，逢年過節(jié)會發(fā)放購物卡，時令水果上市的季節(jié)還會發(fā)放水果。為了提升員工的安全感，博梁為所有員工繳納社保，對于司齡超過一年的員工，還會為其繳納公積金，以保證其能在蘇州安家置業(yè)。

（三）建立健全績效考核體制

科學(xué)嚴謹?shù)目冃Э荚u體系，能為企業(yè)造就一支業(yè)務(wù)精干、高素質(zhì)、高境界、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍。其次，它還可以吸引大量外部高素質(zhì)企業(yè)精英，有利于人才招聘工作的開展。再次，通過績效考核，表彰先進，樹立模范，可以帶動全員實現(xiàn)共同進步。通過績效考核，博梁及時、公正地對每一個員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，并與員工進行深度的溝通，為下一階段的工作績效改進做好準(zhǔn)備。博梁績效管理制度的制定和實施，使人力資源管理向精細化方向發(fā)展，制定了標(biāo)準(zhǔn)，明確了努力方向，提高了員工積極性，實現(xiàn)了公司業(yè)績水平的跨越式增長。

（四）建立學(xué)習(xí)型組織

博梁一直重視員工培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，力爭在公司打造學(xué)習(xí)型組織。比如每月舉辦讀書會，每天早晨舉辦晨會讀書讀報，每周五晚上開例會的時候，安排學(xué)習(xí)觀看培訓(xùn)視頻等。公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視，員工對培訓(xùn)也能積極參與，并學(xué)以致用不斷充實自己，在崗位上發(fā)揮更大的作用。博梁充分認識到人員培訓(xùn)與單位生存發(fā)展的關(guān)系，在保證培訓(xùn)資金充足和按時到位的前提下，建立有本公司特色的培訓(xùn)計劃，培養(yǎng)對單位有認同感的“博梁人”，從根本上解決行業(yè)人才流失的問題。在培養(yǎng)目標(biāo)上，博梁提出了“一專多能”的口號，具體到銷售上，要求業(yè)務(wù)員在做好銷售工作的同時，要分別掌握其他技能，包括市場研究、企策劃工作。通過員工的兼職，一方面壓縮單個項目的服務(wù)人員，節(jié)約成本，一方面實現(xiàn)項目內(nèi)部的更好溝通。

（五）合理使用輪換制度

崗位輪換制是單位有計劃地按照大體確定的期限，讓員工輪換擔(dān)任若干種不同工作的做法，從而達到考查的適應(yīng)性和開發(fā)職工多種能力、進行在職訓(xùn)練、培養(yǎng)主管的目的。由于博梁為初創(chuàng)公司，新項目較少，員工的升值機會相對也少，因此為了儲備人才、提升員工專業(yè)技能，博梁大規(guī)模使用輪換制度。不同于其他代理公司，博梁的輪換制度輪換崗位更加廣泛，包括專案、副專、市場、企劃等崗位。博梁根據(jù)員工當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r，按照月度實行輪換制度。如讓普通銷售員去做市場、企劃和副專的各項工作，撰寫報告，管理員工，一方面提高了他們的寫作水平和分析問題的能力，一方面提升了他們的視野和責(zé)任心，更能站在公司的角度考慮問題。

中小型房地產(chǎn)代理企業(yè)要在復(fù)雜而激烈的環(huán)境中生存發(fā)展，必須應(yīng)用現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理方法，加強人力資源管理和知識管理，盡最大努力將人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，使之產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)，才能提高企業(yè)的競爭能力，加速提高從業(yè)人員的素質(zhì)，參與更廣闊范圍的市場競爭，才能在日益激烈的競爭中殺出一條血路。

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