■唐建民 李光金 李欣憶

戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)視角下集團(tuán)子公司的差異化管控

■唐建民 李光金 李欣憶

受資源與能力差異以及各自的分工不同，集團(tuán)公司戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的各節(jié)點(diǎn)扮演著差異化的組織角色。多分部制集團(tuán)內(nèi)部存在兩種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系：一是子公司間的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，包括子公司間的上下游協(xié)作與資源的共享；二是子公司與集團(tuán)總部間的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，包括子公司為集團(tuán)總部貢獻(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)總部為子公司提供資源與能力支持。根據(jù)子公司間的關(guān)聯(lián)度與子公司對(duì)集團(tuán)總部的績(jī)效貢獻(xiàn)，多分部制集團(tuán)子公司可分為主導(dǎo)型、支柱型、支持型、培育型四類。集團(tuán)總部可根據(jù)子公司的成熟度與子公司間關(guān)聯(lián)度，來(lái)為各類子公司選擇正確的管控模式。

戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)；多分部制集團(tuán)；子公司分類；差異化管控

唐建民，四川大學(xué)商學(xué)院博士生；

李光金，四川大學(xué)商學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師；

李欣憶，四川大學(xué)商學(xué)院博士生。（四川成都 610064）

一、引言

集團(tuán)的類型劃分有多種方式，根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部核心企業(yè)與其他企業(yè)縱向聯(lián)系以及成員企業(yè)間橫向聯(lián)系的緊密程度，可將集團(tuán)公司分為網(wǎng)絡(luò)型（Network-form）、多分部制型 （Multidivisionalform）、聯(lián)盟型（Club-form）與控制型（Holdingform）四類［1］。其中，多分部制集團(tuán)是指集團(tuán)內(nèi)部成員之間縱向與橫向聯(lián)系緊密程度均較高的集團(tuán)。我國(guó)許多通過(guò)相關(guān)多元化發(fā)展起來(lái)的集團(tuán)就屬于多分部制集團(tuán)。近年來(lái)，我國(guó)集團(tuán)公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，涉足產(chǎn)業(yè)逐漸增多，為應(yīng)對(duì)激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)，集團(tuán)總部需更加科學(xué)高效地向子公司分配資源，實(shí)施更為精準(zhǔn)的差異化管控。

網(wǎng)絡(luò)方法可用于研究集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)間、成員企業(yè)與母公司間的關(guān)聯(lián)活動(dòng)。戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)雖已成為一種被廣泛使用的戰(zhàn)略工具，但從戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)視角研究集團(tuán)公司內(nèi)部子公司分類的尚不多見(jiàn)。在此背景下，從戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)視角探討多分部制集團(tuán)內(nèi)部子公司分類及差異化管控，既能進(jìn)一步豐富集團(tuán)公司戰(zhàn)略理論成果，又可為我國(guó)多分制集團(tuán)的管理實(shí)踐提供借鑒。

戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)是由美國(guó)學(xué)者Jarillo首次提出。Jarillo認(rèn)為，戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)是相關(guān)盈利機(jī)構(gòu)間為獲得與維持相對(duì)于網(wǎng)絡(luò)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所進(jìn)行的一種長(zhǎng)期且有目的的安排［2］。國(guó)內(nèi)研究方面，李新春首次正式引入戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)概念，并將戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)視為一組由經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與利益關(guān)系聯(lián)結(jié)而成的組織網(wǎng)絡(luò)［3］。阮平南和郭芳通過(guò)總結(jié)發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)具有資源共享與優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、提升組織核心競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)持續(xù)發(fā)展、降低成本與風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模與協(xié)同效應(yīng)等組織功能［4］。戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的相關(guān)理論為本研究提供了新的視角。集團(tuán)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)能較好地反映成員間存在的關(guān)系，本文根據(jù)多分部制集團(tuán)內(nèi)成員間的關(guān)系對(duì)子公司進(jìn)行分類。

二、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)視角下的多分部制集團(tuán)子公司分類

（一）多分部制集團(tuán)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的含義及特征

集團(tuán)公司存在的核心目的是發(fā)揮集團(tuán)組合效應(yīng)，這種組合效應(yīng)是外部企業(yè)難以擁有的。基于這個(gè)角度，集團(tuán)公司可視為戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的一種表現(xiàn)形式。集團(tuán)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)是由集團(tuán)總部、各子公司等節(jié)點(diǎn)構(gòu)成，節(jié)點(diǎn)之間在多種機(jī)制作用下，通過(guò)合作實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體效益最大化與可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)總部作為主節(jié)點(diǎn)，子公司作為分節(jié)點(diǎn)，各節(jié)點(diǎn)相互連接、相互發(fā)生聯(lián)系，節(jié)點(diǎn)對(duì)流經(jīng)它的信息具有處理、加工和決策的能力。集團(tuán)總部既應(yīng)該創(chuàng)造條件鼓勵(lì)各子公司加強(qiáng)聯(lián)系，又應(yīng)該按照集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從網(wǎng)絡(luò)中發(fā)現(xiàn)具有創(chuàng)造價(jià)值機(jī)會(huì)的子公司并進(jìn)行協(xié)作。根據(jù)上述定義，多分部制集團(tuán)公司戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)具有以下特征。

1.多分部制集團(tuán)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的各節(jié)點(diǎn)的角色具有差異。受資源與能力差異以及各自的分工不同，集團(tuán)公司戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的各節(jié)點(diǎn)扮演著差異化的組織角色。作為中心企業(yè)的集團(tuán)總部，扮演著協(xié)調(diào)者的角色。集團(tuán)總部首先要確定創(chuàng)建子公司的數(shù)量、形式與內(nèi)容，并激勵(lì)子公司發(fā)揮能動(dòng)性，鼓勵(lì)各子公司加強(qiáng)聯(lián)系、強(qiáng)化協(xié)作。同時(shí)，集團(tuán)總部必須進(jìn)行科學(xué)的資源分配。對(duì)子公司而言，由于所經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與擁有的資源能力不同，其能夠?yàn)榧瘓F(tuán)總部貢獻(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)存在差異，而且對(duì)集團(tuán)內(nèi)其他子公司的帶動(dòng)或支持作用也不同。因此，集團(tuán)總部與各子公司在集團(tuán)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)內(nèi)扮演的角色存在差異。

2.多分部制集團(tuán)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)各節(jié)點(diǎn)具有交互作用關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)組織的價(jià)值在于網(wǎng)絡(luò)整體的聯(lián)通性，這種聯(lián)通性通過(guò)節(jié)點(diǎn)之間的互動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)組織通過(guò)相關(guān)節(jié)點(diǎn)的聯(lián)合，發(fā)揮異質(zhì)的信息、知識(shí)、技能及其他資源間的互補(bǔ)效應(yīng)與乘數(shù)效應(yīng)。具有不同知識(shí)與能力基礎(chǔ)的成員企業(yè)結(jié)合在一起的效率優(yōu)勢(shì)是集團(tuán)公司的重要成因之一［5］。雖然多分部制集團(tuán)各子公司間的聯(lián)系比較緊密，但子公司擁有獨(dú)立法人，有著各自的利益訴求，各子公司擁有的一些專業(yè)知識(shí)或技能難以充分共享與高效轉(zhuǎn)移。集團(tuán)總部通過(guò)構(gòu)建與運(yùn)行戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)，讓子公司間的資源與技能轉(zhuǎn)移變得可行與高效。通過(guò)各節(jié)點(diǎn)的交互作用，讓各類資源在網(wǎng)絡(luò)中能有效轉(zhuǎn)移和整合，以利于集團(tuán)獲取整體利益最大化，從而更好獲取集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)視角下的子公司分類

根據(jù)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)各組織間關(guān)系的緊密程度，可將網(wǎng)絡(luò)組織分成穩(wěn)定式、內(nèi)部式、動(dòng)態(tài)式三種類型［6］。已有研究表明，可將核心組織網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的強(qiáng)弱作為劃分網(wǎng)絡(luò)組織類型的依據(jù)。因此，以多分部制集團(tuán)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部關(guān)系的結(jié)構(gòu)差異作為依據(jù)，可對(duì)子公司進(jìn)行分類。多分部制集團(tuán)內(nèi)部存在兩種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系：一是子公司間的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，包括子公司間的上下游協(xié)作與資源的共享；二是子公司與集團(tuán)總部間的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，包括子公司為集團(tuán)總部貢獻(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)總部為子公司提供資源與能力支持。

子公司間存在的上下游關(guān)系、資源共享等關(guān)系，可用子公司間的關(guān)聯(lián)度來(lái)描述；子公司對(duì)集團(tuán)總部的績(jī)效貢獻(xiàn)，能較好地反映子公司與集團(tuán)總部間的關(guān)系。根據(jù)子公司間的關(guān)聯(lián)度與子公司對(duì)集團(tuán)總部的績(jī)效貢獻(xiàn)，本文將多分部制集團(tuán)子公司分為主導(dǎo)型、支柱型、支持型、培育型四類，各類子公司的特征如圖1所示。通過(guò)子公司分類，能識(shí)別出具有顯著特征的四類子公司，這可為集團(tuán)總部科學(xué)分配資源、實(shí)施更具針對(duì)性的差異化管控提供依據(jù)。

圖1 多分部制集團(tuán)公司子公司分類矩陣

主導(dǎo)型公司。主導(dǎo)型公司與其他子公司的關(guān)聯(lián)度高，且對(duì)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)貢獻(xiàn)大。主導(dǎo)型公司不僅為整個(gè)集團(tuán)績(jī)效做出較大貢獻(xiàn)，而且還帶動(dòng)其他子公司發(fā)展，在整個(gè)集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮主導(dǎo)作用。

支柱型公司。支柱型公司與其他子公司的關(guān)聯(lián)度較低，帶動(dòng)作用小或基本沒(méi)有，但對(duì)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益貢獻(xiàn)大。經(jīng)濟(jì)效益貢獻(xiàn)具體包括銷售收入、利潤(rùn)以及凈現(xiàn)金流等，這些貢獻(xiàn)對(duì)集團(tuán)發(fā)展其他類型公司、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要。

支持型公司。支持型公司對(duì)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益貢獻(xiàn)較小，通過(guò)為主導(dǎo)型與支柱型公司服務(wù)來(lái)為集團(tuán)做貢獻(xiàn)。集團(tuán)設(shè)立支持型公司的主要目的是為主導(dǎo)型、支柱型公司提供支持與服務(wù)，幫助主導(dǎo)與支柱型公司提升經(jīng)濟(jì)效益與獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

培育型公司。培育型公司處于發(fā)展初期，與其他子公司關(guān)聯(lián)度低，且對(duì)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益貢獻(xiàn)小。培育型公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)要么是集團(tuán)培育的新興產(chǎn)業(yè)，要么是集團(tuán)總部為掌握戰(zhàn)略性資源而進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)布局。培育型公司承擔(dān)著為集團(tuán)培養(yǎng)新產(chǎn)業(yè)的重要職責(zé)，為集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展提供保障。

三、基于子公司分類的差異化管控

（一）一般意義的管控模式選擇分析

理論界與實(shí)踐界普遍認(rèn)同集團(tuán)管控模式分為投資管控、戰(zhàn)略管控與運(yùn)營(yíng)管控，而在三種模式中集團(tuán)總部對(duì)子公司的分權(quán)程度逐漸下降。筆者在企業(yè)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，許多集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)、人力、關(guān)鍵技術(shù)等核心資源進(jìn)行管控，該模式的分權(quán)程度介于戰(zhàn)略管控與運(yùn)營(yíng)管控之間，稱為核心資源管控。集團(tuán)總部可從投資管控、核心資源管控、戰(zhàn)略管控和運(yùn)營(yíng)管控中為子公司選擇合適的管控模式。已有研究表明，集團(tuán)管控能綜合反映集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)影響的有效性與效率，而立足協(xié)同是集團(tuán)管控的根本［7］，集團(tuán)選擇不同的管控模式會(huì)對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略和績(jī)效產(chǎn)生不同影響［8］。選擇企業(yè)集團(tuán)管控模式的三個(gè)關(guān)鍵影響因素，分別是業(yè)務(wù)相關(guān)度、業(yè)務(wù)重要度和業(yè)務(wù)成熟度。因此，集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同的本質(zhì)是處理好內(nèi)部成員間的關(guān)系，多分部制集團(tuán)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)正好體現(xiàn)了成員間的相互關(guān)系。集團(tuán)總部為實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，理應(yīng)為各類子公司選擇適宜的管控模式。

由于戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)視角下的子公司分類已體現(xiàn)出子公司的重要程度，本文將根據(jù)子公司的成熟度、子公司間的關(guān)聯(lián)度來(lái)分析管控模式選擇問(wèn)題。其中，子公司成熟度指子公司的盈利能力、發(fā)展階段以及管理成熟度；子公司間的關(guān)聯(lián)度指子公司間的上下游合作、資源共享等關(guān)系的緊密程度。當(dāng)子公司成熟度高且子公司間關(guān)聯(lián)度也高時(shí)，總部應(yīng)選擇戰(zhàn)略管控，即總部對(duì)子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)投資、業(yè)務(wù)組合等進(jìn)行管控，保證子公司按照集團(tuán)確定的戰(zhàn)略方向發(fā)展；當(dāng)子公司成熟度高而子公司間關(guān)聯(lián)度低時(shí)，總部應(yīng)實(shí)施投資管控模式，即總部主要依據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)子公司進(jìn)行管理和考核，授予子公司較大的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)；當(dāng)子公司成熟度低而子公司間關(guān)聯(lián)度高時(shí)，總部應(yīng)選擇運(yùn)營(yíng)管控，即總部通過(guò)職能管理部門對(duì)子公司的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理；當(dāng)子公司成熟度低且子公司間關(guān)聯(lián)度也低時(shí)，總部應(yīng)實(shí)施核心資源管控（詳見(jiàn)圖2）。

（二）基于子公司分類的管控模式選擇

根據(jù)主導(dǎo)型、支柱型、支持型與培育型子公司的定義及特征，運(yùn)用管控模式選擇矩陣進(jìn)行分析，集團(tuán)總部可為各類子公司選擇出正確的管控模式。

主導(dǎo)型公司管控。主導(dǎo)型公司在集團(tuán)內(nèi)部起帶動(dòng)其他子公司發(fā)展的主導(dǎo)作用，與其他子公司的關(guān)聯(lián)度高。集團(tuán)總部應(yīng)選擇分權(quán)程度較低的戰(zhàn)略管控或運(yùn)營(yíng)管控模式，以保證集團(tuán)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。若主導(dǎo)型公司成熟度高，總部應(yīng)選擇戰(zhàn)略管控模式；若其成熟度較低，則總部應(yīng)選擇運(yùn)營(yíng)管控模式。在協(xié)同方面，集團(tuán)應(yīng)明確主導(dǎo)型公司在協(xié)同中的主導(dǎo)作用，協(xié)調(diào)其他子公司優(yōu)先保障主導(dǎo)型公司核心競(jìng)爭(zhēng)力與業(yè)務(wù)績(jī)效的提升。主導(dǎo)型公司也須為集團(tuán)和其他子公司貢獻(xiàn)自己的核心專長(zhǎng)、知識(shí)等，并發(fā)揮好帶動(dòng)其他子公司發(fā)展的主導(dǎo)作用。

圖2 管控模式選擇矩陣

支柱型公司管控。支柱型公司在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮貢獻(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的支柱作用，但與其他子公司的關(guān)聯(lián)度低。若支柱型公司成熟度高，總部應(yīng)實(shí)施投資管控模式；若支柱型公司成熟度低，總部應(yīng)實(shí)施核心資源管控模式?？偛繎?yīng)注重向支柱型公司提供相應(yīng)的服務(wù)和保障，保證支柱型公司具有良好的經(jīng)濟(jì)效益。支柱型公司也應(yīng)通過(guò)擴(kuò)大銷售收入、有效控制成本，來(lái)提升經(jīng)濟(jì)效益。

支持型公司管控。支持型公司主要為主導(dǎo)型、支柱型公司提供服務(wù)與支持，其與子公司間關(guān)聯(lián)度較高。為保證服務(wù)的及時(shí)、高效與優(yōu)質(zhì)，總部應(yīng)選擇戰(zhàn)略管控或運(yùn)營(yíng)管控模式。若支持型公司的成熟度高，總部應(yīng)選擇戰(zhàn)略管控模式；若支持型公司的成熟度低，總部應(yīng)選擇運(yùn)營(yíng)管控模式?？偛繎?yīng)著重考核支持型公司對(duì)主導(dǎo)型與支柱型公司的服務(wù)效率、質(zhì)量與成本等。支持型公司應(yīng)不斷挖掘潛力，提升服務(wù)水平。

培育型公司管控。培育型公司在集團(tuán)中發(fā)揮培育新業(yè)務(wù)、儲(chǔ)備資源、保障集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的作用。培育型公司處于發(fā)展初期，成熟度較低，子公司間關(guān)聯(lián)度也低，且需集團(tuán)持續(xù)投入資源。因此，總部應(yīng)采取核心資源管控模式，保證集團(tuán)投入的資源能得到有效利用。培育型公司也應(yīng)充分發(fā)揮自身能動(dòng)性，積極發(fā)展業(yè)務(wù)，積累未來(lái)發(fā)展所需的資源與能力。

（三）A集團(tuán)案例分析

A集團(tuán)發(fā)展簡(jiǎn)介。A集團(tuán)的前身為一家釀酒廠，20世紀(jì)80年代中后期，A集團(tuán)抓住改革開(kāi)放和機(jī)制轉(zhuǎn)變的機(jī)遇，實(shí)施了一系列有效的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)取得長(zhǎng)足發(fā)展。進(jìn)入21世紀(jì)后，A集團(tuán)一方面充分發(fā)揮酒業(yè)的優(yōu)勢(shì)，不斷開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，另一方面積極發(fā)展相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)。目前，A集團(tuán)旗下?lián)碛惺畮准叶?jí)子公司，涉足的產(chǎn)業(yè)十余種。A集團(tuán)通過(guò)獨(dú)資、控股等方式對(duì)下屬二級(jí)子公司擁有控制權(quán)，集團(tuán)內(nèi)部的縱向聯(lián)系緊密，其下屬二級(jí)子公司大多圍繞酒業(yè)而設(shè)立，相互間的橫向聯(lián)系也比較緊密，屬于典型的多分部制集團(tuán)公司。

A集團(tuán)子公司分類。通過(guò)實(shí)地調(diào)研、查閱資料等方式收集信息，了解到：對(duì)A集團(tuán)銷售收入貢獻(xiàn)較大的二級(jí)子公司有5個(gè)，其他二級(jí)子公司的銷售收入及利潤(rùn)貢獻(xiàn)相對(duì)較小；集團(tuán)內(nèi)有3個(gè)子公司的關(guān)聯(lián)度較高；經(jīng)營(yíng)酒業(yè)的子公司對(duì)其他子公司的相關(guān)業(yè)務(wù)有帶動(dòng)作用；A集團(tuán)擁有專門為其他子公司提供進(jìn)出口服務(wù)、印刷包裝服務(wù)的子公司，同時(shí)該集團(tuán)擁有發(fā)展前景良好的4家子公司?；谒占畔?，應(yīng)用本文圖1的分類矩陣進(jìn)行分析，可得到A集團(tuán)子公司分類情況（詳見(jiàn)表1）。

表1 A集團(tuán)二級(jí)子公司分類

基于子公司分類的管控模式選擇。由于A集團(tuán)下屬二級(jí)子公司的成熟度、子公司間關(guān)聯(lián)度不同，各公司在集團(tuán)內(nèi)發(fā)揮的作用也不同，A集團(tuán)采用了“以戰(zhàn)略管控為主，兼有投資管控、核心資源管控和運(yùn)營(yíng)管控”的混合管控模式。應(yīng)用本文中的管控模式選擇矩陣進(jìn)行分析，可得出A集團(tuán)各子公司應(yīng)選擇的管控模式（詳見(jiàn)表2）。

表2 A集團(tuán)差異化管控模式選擇表

四、結(jié)論

我國(guó)許多集團(tuán)公司尤其是民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)是由相關(guān)多元化企業(yè)發(fā)展而來(lái)，屬于多分部制集團(tuán)公司。集團(tuán)總部圍繞“創(chuàng)造價(jià)值”的目標(biāo)需扮演不同角色，采取不同管控模式與行為。對(duì)子公司進(jìn)行科學(xué)分類，并采取差異化管控模式是集團(tuán)總部創(chuàng)造價(jià)值的重要途徑。本研究基于戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)視角將多分部制集團(tuán)的子公司分為主導(dǎo)型、支柱型、支持型與培育型四類，并根據(jù)子公司分類探討差異化的管控模式選擇。集團(tuán)總部可根據(jù)子公司的成熟度與子公司間的關(guān)聯(lián)度來(lái)為各類子公司選擇正確的管控模式。基于子公司分類來(lái)選擇和實(shí)施差異化管控，集團(tuán)總部可更好地發(fā)揮子公司在集團(tuán)內(nèi)部的功能作用，這有利于集團(tuán)提升整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)整體效益最大化與可持續(xù)發(fā)展。

［1］Daphne W.Yiu,Yuan Lu,Garry D.Bruton and Robert E.Hoskisson，Review Paper Business Groups:an Integrated Model to Focus Future Research.Journal of Management Studies，2007,(44).

［2］Jarillojc.On Strategic Networks.Journal of Strategic Management,1988,（9）.

［3］李新春.企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的生存發(fā)展與市場(chǎng)轉(zhuǎn)型［J］.經(jīng)濟(jì)研究,1998，(4).

［4］阮平南，郭芳，戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的組織功能研究述評(píng)［J］.科技管理研究,2011，（11）.

［5］Miles,R.E.and C.C.Snow.Cuases of Failure in Network Organizations.California Management Rview,1992，（4）.

［6］丁銘華.基于協(xié)同經(jīng)濟(jì)的企業(yè)集團(tuán)管控路徑研究［J］.經(jīng)濟(jì)管理,2010，（2）.

［7］劉素.集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)對(duì)成員公司管控模式的相關(guān)性研究［J］.管理現(xiàn)代化,2012，（2）.

［8］趙黎明,成紅波,付春滿.基于管控客體視角的企業(yè)集團(tuán)管控模式研究［J］.西北農(nóng)林科技大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）,2009，（5）.

【責(zé)任編輯：陳保林】

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1004－518X（2016）04－0217-05

國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目“基于多任務(wù)學(xué)習(xí)的應(yīng)用商店客戶識(shí)別模型研究”（71401115）、中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)項(xiàng)目“集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)定位及產(chǎn)業(yè)協(xié)同戰(zhàn)略研究”（Skqy201331）