□王中（謀易企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)）

大轉(zhuǎn)型時(shí)代，快和慢哪個(gè)更重要？

□王中（謀易企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)）

企業(yè)透支的原因何在？

一是面子的問題。事實(shí)上，對于中國的大多數(shù)企業(yè)來說，不存在“調(diào)整”這個(gè)詞，尤其是主動(dòng)調(diào)整。什么叫調(diào)整？重新調(diào)配整頓,使適應(yīng)新的情況和要求。很多企業(yè)下達(dá)任務(wù)的時(shí)候是年年加碼，很少有企業(yè)老板主動(dòng)提出來轉(zhuǎn)結(jié)構(gòu)、降指標(biāo)，這符合事物的規(guī)律嗎？當(dāng)然不，月有陰晴圓缺，人有高潮低谷。企業(yè)也一樣，高速發(fā)展了一段，就要重新審視一下，是不是環(huán)境發(fā)生了變化？競爭發(fā)生了變化？是不是到了該修正的時(shí)候了？要知道，汽車還需要定期保養(yǎng)呢，定期保養(yǎng)是為了讓汽車始終保持一個(gè)最佳的狀態(tài)。

中國的企業(yè)老板不愿意主動(dòng)調(diào)整，即使是遇到了更大的壓力，也是愿意通過給下面加壓來解決。尤其是前幾年走得順風(fēng)順?biāo)钠髽I(yè)，很難想象它們愿意主動(dòng)把增速降下來，甚至是寧愿負(fù)增長，也要為未來做好準(zhǔn)備。

面子最大的害處，就是為了面子錯(cuò)失了最佳的轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)。

二是考核的問題。你對什么負(fù)責(zé)，什么就屬于你。老板要對誰（什么）負(fù)責(zé)？經(jīng)理人又會(huì)對什么負(fù)責(zé)？老板可能有時(shí)候不知道或者根本不愿意對誰負(fù)責(zé)，而職業(yè)經(jīng)理人卻一定知道對什么負(fù)責(zé)，那就是考核。

有這樣一個(gè)真實(shí)的案例：一家集團(tuán)性企業(yè)的子公司總經(jīng)理，連續(xù)在一家企業(yè)工作多年，年年增長，經(jīng)營穩(wěn)健，而且還留有后勁。因?yàn)樗?，現(xiàn)在不能透支，否則的話明年難度會(huì)大很多?，F(xiàn)在他得到一個(gè)消息：總部準(zhǔn)備把他調(diào)任到其它公司做總經(jīng)理。而根據(jù)公司的考核政策，他的收入來自于銷量和利潤兩個(gè)主要指標(biāo)，尤其是超出利潤指標(biāo)的那一部分利潤，超出部分的提取比例很高，是非線性的。大家說，現(xiàn)在這位總經(jīng)理會(huì)如何做？

如果留下潛力，新任總經(jīng)理可能會(huì)做得比前任還好，那么證明不是前任經(jīng)營的好，是市場好，是公司基礎(chǔ)好。而且，留下的這個(gè)潛力對前任又有什么好處？如果透支，新任總經(jīng)理經(jīng)營的難度一定大大增加，很可能還不如前任，這恰恰說明了，前任不是個(gè)普通人，做了一般人做不出來的業(yè)績。這種考核機(jī)制，決定了職業(yè)經(jīng)理人大多數(shù)都會(huì)在某種環(huán)境下透支。

三是不得已的問題。當(dāng)然，也有些企業(yè)是不得已，因?yàn)椴煌钢Ь突畈幌聛?。不過，筆者還是認(rèn)為，在透支之前要想清楚，今天透支的部分，將來要多大的代價(jià)才能換回來？今天的透支值不值？如果今天的透支是不可逆的，是無法彌補(bǔ)的，得不償失，還是要下決心，長痛不如短痛。

溫氏為何沒有迫切的轉(zhuǎn)型需求？

最近，筆者發(fā)現(xiàn)了一個(gè)過去被忽視的現(xiàn)象?，F(xiàn)在，在整個(gè)行業(yè)都在大談轉(zhuǎn)型的時(shí)候，我們這個(gè)行業(yè)里市值最大、賺錢最多、信譽(yù)最好的企業(yè)——溫氏，卻好像并沒有迫切轉(zhuǎn)型的需求。作為一個(gè)龐然大物，應(yīng)該和其他的大企業(yè)一樣，同樣面臨外界的變化，為什么溫氏沒有？為什么它可以超脫于變化和競爭之外？

快公司和慢公司的差別。對企業(yè)可以有很多的分類方式，分類是為了找他們共同的屬性，便于我們分析和研究，是一種效率途徑。在此把公司分成兩類：快公司和慢公司。我們這個(gè)行業(yè)有很多企業(yè)是快公司?？煲卜謨煞N，一種是一直（或階段性）很快，但后來沒后勁了，銷量下跌的時(shí)候是斷崖式的?？旃?，起來得快，衰敗得也快，他們適合玩短跑。還有一種是相對的快，不透支，但也不松懈，一邊是“不用揚(yáng)鞭自奮蹄”，一邊又未雨綢繆，布局下一個(gè)增長點(diǎn)，算是埋下伏兵。

中國的慢公司不多，但一旦成功，就令人刮目相看，華為是這樣的公司，溫氏也是這樣的公司。別人上市，它不上市，不著急；別人號稱最大市值，它也不著急，不去比第一，不喊世界最大，甚至它的目標(biāo)是什么外界都不知道。但2015年溫氏上市的時(shí)候，2000億左右的市值，一下子把曾經(jīng)的市值第一甩出幾個(gè)等級，恐怕一輩子也沒有機(jī)會(huì)趕上了。2016年上半年，溫氏實(shí)現(xiàn)利潤約78億，又一次讓同行驚呆了，于是乎，養(yǎng)豬——又成為許多企業(yè)新的選擇。

一家慢公司，就這樣成為許多快公司的榜樣。

盯趨勢還是盯增長？溫氏一直有點(diǎn)像個(gè)異類，不喜歡宣傳，也不喜歡制造概念，對外交流也有限，但大家關(guān)注他、敬仰他，甚至覺得很難學(xué)習(xí)和模仿。這個(gè)企業(yè)有幾個(gè)特點(diǎn)：務(wù)實(shí)、改進(jìn)、執(zhí)著、分享。給別人是老實(shí)人的感覺，不是那么的精明，卻成為行業(yè)迄今為止最大的贏家。

今天，很多曾經(jīng)優(yōu)秀的企業(yè)都面臨著轉(zhuǎn)型的壓力，為什么溫氏就沒有呢？因?yàn)樗恢倍⒅厔荻皇墙^對增長。圍繞著趨勢，商業(yè)模式選擇對了，這是道。道對了，下面就是術(shù)，圍繞著術(shù)的每一點(diǎn)改進(jìn)都會(huì)離成功更近，溫氏就是這么一步步地走過來的。

中國的豬業(yè)市場很大，約占了世界的一半，市場之大，所有人都可以看到。中國的平均養(yǎng)豬效率不高，和世界發(fā)達(dá)國家相比差距非常大，這個(gè)差距就是努力的方向，很多人也看到了。因?yàn)橹袊袌鲎銐虼?，機(jī)會(huì)足夠多，大家眼里看到的更多是機(jī)會(huì)，都去抓機(jī)會(huì)去了。有很多的企業(yè)養(yǎng)豬起步并不比溫氏晚，很多企業(yè)的實(shí)力也比那時(shí)候的溫氏還要雄厚，但都不如溫氏專注。溫氏的成功，詮釋了專注的力量。溫氏的慢是一種厚積薄發(fā)的慢，是一種力量的積蓄。這是做加法，一旦環(huán)境適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，可能會(huì)迅速切換到乘法模式。

在過去的十年中，溫氏的飼料廠是服務(wù)自己的養(yǎng)殖，它沒有去抓市場料的機(jī)會(huì)。過去的十年，飼料企業(yè)在抓機(jī)會(huì)，在搞營銷，但行業(yè)的趨勢是營銷變得越來越不重要。溫氏是盯著趨勢，一直圍繞趨勢在提升；我們在圍繞機(jī)會(huì)，而忽略了變化，直到發(fā)現(xiàn)，我們離趨勢越來越遠(yuǎn)，需要掉過頭來去找高速公路。

溫氏有初心，并且沒有忘記。而我們的初心是什么？是否被路上眼花繚亂的風(fēng)景惹得經(jīng)常變化？有人經(jīng)常說：這世界唯一不變的就是變，為自己每天的變找依據(jù)和借口，而忘記了世界上所有的道理都需要辯證地去看。

快和慢的辯證

我們總是忽略了每天的變化?？旌吐紱]有錯(cuò)，如何選擇，要看企業(yè)的戰(zhàn)略和追求，當(dāng)然也要看機(jī)會(huì)。也就是說：快和慢是一種選擇，是一種基于各種因素的選擇。但戰(zhàn)略的選擇永遠(yuǎn)不能不敬畏趨勢。機(jī)會(huì)有可能消失，而趨勢卻不會(huì)以人的意志為轉(zhuǎn)移。事實(shí)上，大多數(shù)的經(jīng)營者都能看到趨勢的走向，不過，因?yàn)橼厔菔且恢痹谶\(yùn)動(dòng)的，我們經(jīng)常忽略了每天的變化。

拉式發(fā)展和推式發(fā)展。溫氏先搞養(yǎng)殖，再配套飼料，屬于拉式發(fā)展；飼料企業(yè)發(fā)展不下去之后去搞養(yǎng)殖，屬于推式發(fā)展。拉式發(fā)展是基于趨勢的戰(zhàn)略選擇，是主動(dòng)的，因此可以更從容，有更多的微調(diào)機(jī)會(huì)。而推式發(fā)展是被迫的，是一種無奈的選擇，如果受到上市公司業(yè)績壓力或老板的考核壓力，這種選擇如果夾雜著透支，則更會(huì)陷于被動(dòng)。

2016年，很多企業(yè)選擇了大力發(fā)展養(yǎng)豬，去收購養(yǎng)殖企業(yè)，但這個(gè)時(shí)候，收購的成本可能是最高的，投資回報(bào)顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如在低谷時(shí)期有計(jì)劃、有策略地吃進(jìn)那些被低估的資產(chǎn)。這就是兩種發(fā)展方式的巨大差異。

行業(yè)的盈利熱點(diǎn)。我們這個(gè)行業(yè)的盈利熱點(diǎn)是在變動(dòng)的，快與慢的選擇必須要基于這種熱點(diǎn)的抓取，看在一個(gè)什么樣的契機(jī)下能夠從容地布局。

上一個(gè) 30年的盈利熱點(diǎn)是在飼料領(lǐng)域。從正大進(jìn)入中國，直到2013年，大約持續(xù)了30年的時(shí)間。為什么飼料企業(yè)現(xiàn)在感到壓力大了，生意不好做了？是因?yàn)檫@個(gè)熱點(diǎn)已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了下一個(gè)領(lǐng)域。

第二個(gè)盈利熱點(diǎn)是養(yǎng)殖環(huán)節(jié)。大約會(huì)有5~10年，這個(gè)時(shí)間的跨度長短主要受投資規(guī)模和投資主體數(shù)量的影響。這個(gè)盈利熱點(diǎn)在養(yǎng)殖領(lǐng)域，從2015年開始表現(xiàn)的很突出，2016年有可能是歷史最高點(diǎn)，很難突破。這個(gè)時(shí)候再投資養(yǎng)豬，不是沒機(jī)會(huì)了，而是已經(jīng)有點(diǎn)晚了，不是最佳投資機(jī)會(huì)點(diǎn)。

第三個(gè)盈利熱點(diǎn)會(huì)出現(xiàn)在品牌和渠道領(lǐng)域。這次盈利熱點(diǎn)會(huì)出現(xiàn)在5~10年后，在這一點(diǎn)上，“土豬一號”的陳生走在了前列。中國養(yǎng)豬業(yè)（請注意，我說的是養(yǎng)豬業(yè)，不是畜牧業(yè)）最有錢的三個(gè)人是誰？個(gè)人認(rèn)為是溫鵬程、秦英林和陳生。但無論是從開始介入養(yǎng)豬的時(shí)間，還是養(yǎng)殖的規(guī)模（數(shù)量）上來看，很顯然陳生都不如前兩者，但陳生顯然更有機(jī)會(huì)抓住下一個(gè)盈利熱點(diǎn)。如果不出意外，陳生是下一個(gè)熱點(diǎn)中的代表人物。陳生不僅抓住了未來的行業(yè)贏利點(diǎn)，而且選擇了差異化和品牌溢價(jià)這兩個(gè)最難也最有空間的領(lǐng)域。

這三個(gè)熱點(diǎn)的變化軌跡是從上游到下游，最后到終端。

現(xiàn)在，我們該揭開溫氏為什么對轉(zhuǎn)型沒有迫切需求的謎底了吧？溫氏做的是產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)業(yè)鏈的好處就是盈利點(diǎn)可以移動(dòng)。溫氏有種豬、有飼料廠、有疫苗、有設(shè)施廠，有幾乎覆蓋整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的資源和投入。當(dāng)整個(gè)養(yǎng)殖業(yè)的贏利點(diǎn)在后移的時(shí)候，這些盈利一直都在溫氏這個(gè)大盤子里，所謂“肉依然爛在鍋里”。這是溫氏對轉(zhuǎn)型沒有迫切需求的原因。不過，溫氏必須緊盯著第三個(gè)盈利熱點(diǎn)——渠道和品牌，只有這樣，才能保證永遠(yuǎn)可以善用趨勢帶來的機(jī)會(huì)。

溫氏做的是產(chǎn)業(yè)鏈，是以資本為紐帶的，因此盈利點(diǎn)可以在內(nèi)部通過二次投資和分配進(jìn)行平衡，但這對資本和能力的要求太大，這是很多企業(yè)不適合做產(chǎn)業(yè)鏈的原因。但構(gòu)建“養(yǎng)殖價(jià)值圈”一樣充滿著機(jī)會(huì)。

溫氏哪里最厲害？

溫氏最令人欽佩的是什么？筆者認(rèn)為有兩點(diǎn)：

第一個(gè)應(yīng)該是分享精神。溫氏在上市前，據(jù)說股權(quán)分散在2000多個(gè)股東手里，溫氏不是靠股權(quán)來實(shí)現(xiàn)控制和效率管理的，而是分享精神和機(jī)制。這個(gè)分享精神是溫氏企業(yè)文化的核心成分。

第二個(gè)是戰(zhàn)略定力。很多的企業(yè)都制定了戰(zhàn)略，但未必有這種驚人的戰(zhàn)略定力。就是在眼花繚亂的機(jī)會(huì)面前，堅(jiān)守的是什么？初心。其實(shí)，溫氏以前的盈利水平就不錯(cuò)，它完全可以拿手里的閑錢去抓機(jī)會(huì)，去賺一些快錢，比如房地產(chǎn)、投資、甚至是外銷飼料。但它都沒有做，而是堅(jiān)持把所有的精力都圍繞著一只雞、一頭豬、一頭奶牛去做，就這樣“傻傻地”堅(jiān)持，以務(wù)實(shí)的工匠精神，用30年的歲月締造了一個(gè)幾乎難以超越的傳奇。