管竹筍

當前全球經(jīng)濟不景氣，給企業(yè)的發(fā)展普遍帶來了壓力。在壓力之下，一批企業(yè)逐步被逼出了市場，而另一批企業(yè)卻能夠?qū)崿F(xiàn)逆勢發(fā)展。加納AWA航空就是這樣一家實現(xiàn)逆勢發(fā)展的企業(yè)。

加納非洲世界航空（AWA，Africa World Airlines）由中國和加納共同投資組建，中方投資者為海南航空、中非發(fā)展基金，占70%股份，加納投資者為加納SAS金融集團、加納社?；?，占30%股份。項目從2010年10月開始籌備，于2012年9月21日正式投入運營。加納AWA航空是海航集團第一個真正意義上的非洲投資項目，也是中國企業(yè)第一個在非洲投資的航空類項目。加納AWA航空基地設在阿克拉Kotoka國際機場，目前擁有3架ERJ-145型客機，主要執(zhí)飛阿克拉至庫馬西、塔馬累、塔克拉等加納國內(nèi)航線，以及拉各斯等西非主要城市的區(qū)域航線。

在AWA航空成立之初，加納本地有7家航空公司。在成立四年后，當?shù)睾娇掌髽I(yè)只剩下了2家，AWA航空就是其中之一。作為一家成立剛滿四年，在加納這個地處西非、面積不大、但是航空業(yè)競爭相當激烈的市場環(huán)境下，不僅能夠生存下來，而且能夠盈利、逐步成長壯大，究竟是什么神奇力量使然呢？AWA航空有哪些過人之處呢？帶著這些疑問，我們走進了加納AWA航空總部，與AWA航空CEO羅成作了當面交流。

萬事開頭難，直面可持續(xù)發(fā)展挑戰(zhàn)

加納AWA航空作為一家中加合資的國際航空公司，在運營之初就面臨著各方面的挑戰(zhàn)。一是中方股東和加納股東之間對公司的發(fā)展戰(zhàn)略存在分歧。加納股東希望公司能夠快速發(fā)展，多引進飛機、多開航線航班，以增加在當?shù)氐脑捳Z權，但作為在非洲的首個投資試點，海航則希望能夠穩(wěn)中求進。二是當?shù)厥袌龈偁幖ち遥镜某杀揪痈卟幌?。公司?guī)模較小，當?shù)厥袌鋈萘坑邢?，大量派駐中方管理人員給公司的成本控制帶來巨大壓力。三是融入當?shù)卮嬖谔烊涣觿?。作為一家中資控股的公司，在競爭當?shù)卣唵?、獲得公眾和社區(qū)的認可等方面都面臨著巨大的困難。

針對公司在成立初面臨的各種問題和挑戰(zhàn)，加納AWA航空以責任運營為導向，用國際視野制定詳細的解決方案，積極推進本土化進程，用責任擔當助力公司實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

坦誠溝通和調(diào)研，明確本土化運營方向和重點

作為一家中加合資的跨國公司，AWA航空在成立之初，并沒有明確、清晰和一致的發(fā)展規(guī)劃。

羅成在訪談中介紹：“面對分歧，我們沒有直接反駁，而是本著尊重加方意見以及對公司發(fā)展負責的態(tài)度，積極開展多次深度交流，在交流中排除誤解、尋找共識。邀請加納股東信任的人參與到市場調(diào)研中來，用調(diào)研報告、數(shù)據(jù)說話，讓加方逐步認識到公司面臨的風險和挑戰(zhàn)，從而在公司發(fā)展戰(zhàn)略中形成共識。”

主動設立聯(lián)席董事長，獲得加納各方的信任和支持

為了加強股東之間溝通、彌合分歧，加快推進本土化發(fā)展，從2013年開始，AWA航空實行聯(lián)席董事長制，即一名中方聯(lián)席董事長兼CEO，另外邀請加納方股東選派一位董事長，負責召集董事會等事宜，但不對公司的日常經(jīng)營負責。這充分體現(xiàn)了公司對小股東的尊重，更好地調(diào)動加方股東參與公司經(jīng)營活動的積極性。

在訪談中，羅成自信地說：“作為公司的聯(lián)席董事長兼CEO，我在當?shù)氐闹卮蠡顒又?，主動推薦加方聯(lián)席董事長作為公司代表出席活動，給予加方聯(lián)席董事長足夠的尊重。通過一次次重大活動的曝光和傳播，充分發(fā)揮了加方聯(lián)席董事長作為公司代言人的作用，強化了公司在當?shù)毓娭惺潜就疗髽I(yè)的形象?！?/p>

推進管理層本土化，大幅降低公司運營成本

在AWA航空成立之初，海航曾派出20多人的團隊，赴AWA航空負責安全管理、機務維修、人員培訓等方面工作。這也帶來團隊融合困難、運營成本過高等一系列挑戰(zhàn)。AWA航空迎難而上，果斷將管理層的本土化作為大的方向，并結(jié)合公司運營實際逐步推進。

加納當?shù)胤擅鞔_規(guī)定，民航機務維修工程師等崗位，都必須有美國FAA（美國聯(lián)邦航空管理局，F(xiàn)ederal Aviation Administration）的培訓合格證。羅成自豪地向我們介紹：“加納當?shù)貑T工中，有一批人員知識和技術素養(yǎng)都比較高，不少人擁有加納、美國或英國雙重國籍，在美國等西方國家學習過，甚至工作多年，積累了比較豐富的工作經(jīng)驗。一定程度上，加納的國際化水準不低于國內(nèi)。我們本著人盡其才的原則，大膽把符合要求的加納當?shù)貑T工安排在重要管理崗位。”經(jīng)過磨合，AWA航空成立半年內(nèi)，中方管理團隊從20多人減少到8人；1年內(nèi)，中方管理人員減少到4人。

以本土文化育人，凝聚員工共識

結(jié)合海航集團文化和國際先進航空企業(yè)經(jīng)驗，AWA航空積極培育本土文化，努力凝聚全體員工的共識。羅成詳細為我們介紹了AWA航空的文化。他說：“我們用當?shù)卣Z言提出全新的企業(yè)文化管理。核心內(nèi)容包括：分享困難、分享成功、分享知識、互相尊重。其中，分享困難是要求員工對于工作中的急難險重問題，能夠共同面對、共同解決；分享成功是要求員工對于成功的喜悅能夠共同感受、共同受益；分享知識是要求員工能夠主動交流好的經(jīng)驗、好的做法，共同提高工作水平和效率；相互尊重是要求中加團隊之間、管理層和基層員工之間能夠相互體諒，更多站在對方的角度來思考問題?！?/p>

在日常生活中，AWA航空積極投身當?shù)毓娲壬苹顒樱鰪妴T工的使命感和榮譽感，秉持海航集團“為社會做點事，為他人做點事”的企業(yè)理念，在成立之初就設立了慈善基金會，在公司營造負責任、回報社會的企業(yè)文化，積極投身當?shù)亟逃?、衛(wèi)生、醫(yī)療等公益慈善活動。通過參與慈善活動，也增強了員工的團隊意識，讓本地員工能夠更高效地投身工作。

責任運營，實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境價值雙豐收

經(jīng)過4年的努力，通過積極推進員工本土化，目前AWA航空的運營已經(jīng)進入了良性循環(huán)的軌道，實現(xiàn)了經(jīng)濟價值和社會價值雙豐收。

在經(jīng)濟價值方面，主要表現(xiàn)在：一是主流航空企業(yè)互認。加納本土國際化航空人才的大量加入，大大縮減了AWA航空通過國際航空運輸協(xié)會運行安全審計認證（IOSA，IATA Operational Safety Audit）的進程，這為公司在西非與主流航空公司合作開辟國際航線、實行代碼共享掃清了最大的障礙，為公司開展國際業(yè)務提供了極大的便利。二是獲得當?shù)卣闹С帧WA航空作為一家高度融入加納當?shù)氐墓?，獲得了加納政府的大力支持。政府一方面主動購買AWA航空的包機服務，另一方面從政策層面為公司獲得市場上的包機業(yè)務提供支持。這為AWA航空的發(fā)展提供了新的市場機會。三是運營成本大幅下降。員工的高度本土化，在充分保障飛行安全的情況下，使公司的運營成本大幅下降，為公司更好地參與市場競爭提供了有力支持。四是在經(jīng)濟下行的大環(huán)境下實現(xiàn)盈利。當前加納及非洲整體經(jīng)濟不景氣，加納航空企業(yè)大面積倒閉，本地航空企業(yè)從AWA航空進入時的7家，減少到2016年的2家。即使是在這樣非常困難的大環(huán)境下，AWA航空實現(xiàn)了自成立以來的首次盈利，2016年1-9月份，凈利潤接近200萬美元。

在社會價值方面，一是為當?shù)靥峁┝烁嗑蜆I(yè)機會。經(jīng)過過去四年的努力，在AWA的200多名員工中，除了4名中方管理人員，其余全部為當?shù)貑T工。AWA航空的員工本地化率超過 98%，成為當?shù)乇就粱潭茸罡叩暮娇展尽６菢淞⒘肆己玫墓拘蜗?。AWA航空積極推進本土化的行為，獲得了當?shù)卣?、公眾和媒體等利益相關方的高度認可，獲評加納最佳航空公司。

未來展望

以責任運營為導向，堅持本土化的發(fā)展策略，為AWA航空的持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎，引領公司進入發(fā)展的快車道。隨著業(yè)務的開展， AWA航空將在近期陸續(xù)引進第四架、第五架飛機，大幅提升公司在西非航空市場的服務能力。在訪談的最后，羅成堅定地說：“未來我們將繼續(xù)堅持責任運營，在推動AWA航空持續(xù)發(fā)展的同時，為中國航空企業(yè)在非洲扎根，帶動中國制造的飛機和航空服務出口提供良好的展示平臺。”

編輯|第五昭婷 zhaoting.diwu@wtoguide.netendprint