任蕙蘭

中梁的組織阿米巴化體現(xiàn)為：精總部、強(qiáng)一線(xiàn)、小組織。

“狼性文化”在房地產(chǎn)圈是個(gè)有魔力的詞，仿佛是通往成功的一條捷徑。比如，一家以“狼性”為企業(yè)文化的房企，誓師大會(huì)從晚上18：30開(kāi)到凌晨01：30，花了7個(gè)小時(shí)給518名員工鼓勁，為了區(qū)域公司65億的銷(xiāo)售指標(biāo)?！巴瓿桑兩砀吒粠?；反之，滾蛋！”這樣的理論被營(yíng)銷(xiāo)人員傳頌。也有“狼性”企業(yè)在銷(xiāo)售旺季，要求售樓案場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)人員全天站立工作14個(gè)小時(shí)，連續(xù)60天加班沒(méi)有一天休息，高峰期一天工作16個(gè)小時(shí)。總而言之，“狼性”總是和洗腦、熱血、加班、透支年輕等這些亢奮而嚴(yán)酷的詞語(yǔ)聯(lián)系在一起。

但中梁地產(chǎn)的實(shí)踐為“狼性”找到了別樣的注解——狼性不是“剝削”你的員工，而是通過(guò)共享機(jī)制點(diǎn)燃員工的熱情，讓他們?yōu)樽约旱睦鎶^斗。企業(yè)不僅要有足夠的慷慨與員工分利，也要有足夠的威嚴(yán)遏制員工的貪念。不少房企把“狼性”扭曲為只顧完成銷(xiāo)售目標(biāo)，不惜開(kāi)空頭支票欺騙客戶(hù)，這種透支房企商譽(yù)的“狼性”，只會(huì)讓企業(yè)得不償失。巴爾扎克說(shuō)過(guò)：“遵守諾言就像保衛(wèi)你的榮譽(yù)一樣?！敝辛旱禺a(chǎn)以嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制規(guī)范員工，將兌現(xiàn)承諾直接和經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。

黑馬的爆發(fā)力，往往來(lái)自強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力。讓我們把中梁透視一遍，看看這家企業(yè)的管理有哪些門(mén)道。

像阿米巴一樣裂變

今年2月，中梁地產(chǎn)把企業(yè)總部遷入上海。以上海為核心輻射全國(guó)是個(gè)很好的戰(zhàn)略，但同時(shí)面臨的問(wèn)題是，如何處理總部和各路“諸侯”的關(guān)系——該怎么給江蘇、浙江的區(qū)域公司授權(quán)？在民營(yíng)企業(yè)，授權(quán)是個(gè)很難把握尺度的技術(shù)性問(wèn)題。將在外，授權(quán)太小難免束手束腳，權(quán)力過(guò)大又會(huì)帶來(lái)失控的風(fēng)險(xiǎn)。

這是個(gè)頭疼的問(wèn)題，中梁地產(chǎn)集團(tuán)董事長(zhǎng)楊劍籌謀良久，從日本“企業(yè)之神”稻盛和夫身上找到靈感——索性把權(quán)力都放出去。

將企業(yè)劃分為一個(gè)個(gè)“小集體”，像自由自在重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”，各個(gè)“阿米巴”自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長(zhǎng)，讓每一位員工成為主角?！@是日本“企業(yè)之神”稻盛和夫提出的經(jīng)營(yíng)模式，也是京瓷成功經(jīng)營(yíng)的秘訣之一。

從中國(guó)道家哲學(xué)來(lái)看，“阿米巴”是一個(gè)個(gè)分裂的小組織，一生二，二生三，三生萬(wàn)物，符合天地之道，古老東方智慧和現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)愉快地握了一把手。

中梁的“阿米巴”模式更加本土化?？偛肯螺牰鄠€(gè)區(qū)域組織，每個(gè)小組都是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)核算，這些區(qū)域公司就被視作一個(gè)個(gè)獨(dú)立的“阿米巴”，由一群會(huì)經(jīng)營(yíng)、能算賬的人才組成。

中梁的組織阿米巴化體現(xiàn)為：精總部、強(qiáng)一線(xiàn)、小組織。

精總部：總部作為指揮企業(yè)發(fā)展的神經(jīng)中樞，精英薈萃，負(fù)責(zé)為區(qū)域公司制定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，整合資源，并對(duì)區(qū)域充分授權(quán)。

強(qiáng)一線(xiàn)：區(qū)域作為利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)主體，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)承擔(dān)第一責(zé)任，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。

小組織：一個(gè)區(qū)域公司不超過(guò)10個(gè)項(xiàng)目、4個(gè)事業(yè)部，這種“小組織”模式更利于培養(yǎng)復(fù)合型人才，給予各級(jí)人才更多的成長(zhǎng)空間和機(jī)會(huì)。

中梁地產(chǎn)集團(tuán)助理總裁、人力資源中心負(fù)責(zé)人陳紅亮舉了個(gè)例子，“比如區(qū)域公司拿到一塊地，五個(gè)億也好、十個(gè)億也好，錢(qián)算是從集團(tuán)借給他的，最后項(xiàng)目做完，區(qū)域公司和集團(tuán)算賬的時(shí)候，除了歸還本金，要向集團(tuán)繳納一定比例的運(yùn)營(yíng)費(fèi)，這個(gè)比例的運(yùn)營(yíng)成本對(duì)區(qū)域來(lái)說(shuō)還是有壓力的。那么區(qū)域公司拿下項(xiàng)目以后，就會(huì)加快開(kāi)發(fā)進(jìn)度，早點(diǎn)把項(xiàng)目賣(mài)出去，就能早點(diǎn)把錢(qián)還給集團(tuán)，所以中梁下面的項(xiàng)目周轉(zhuǎn)率很高。區(qū)域公司把運(yùn)營(yíng)費(fèi)交了以后，剩下的利潤(rùn)就是團(tuán)隊(duì)自己的，1000萬(wàn)也好，100萬(wàn)也好，就看這個(gè)項(xiàng)目利潤(rùn)有多少?！?/p>

人人都是創(chuàng)業(yè)者、經(jīng)營(yíng)者，讓管理回歸自覺(jué)化的本源，讓企業(yè)自我驅(qū)動(dòng)，這是中梁正在積極實(shí)踐的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式；而中梁也采取了與之相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)策略——“管頭管尾，過(guò)問(wèn)不攬權(quán)、支持不包辦”，嚴(yán)格管理授權(quán)、加大業(yè)務(wù)授權(quán)，打造成就共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。

這一共享機(jī)制成功點(diǎn)燃了大家的熱情，區(qū)域公司的員工就像是在一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，不僅是為了公司的業(yè)績(jī)考核而奮斗，更是為自己的切身利益在打拼。自從今年8月“阿米巴”模式推行以來(lái)，中梁旗下所有區(qū)域公司都實(shí)現(xiàn)了超額盈利。

幾乎每個(gè)員工都會(huì)經(jīng)營(yíng)、能算賬，算的既是企業(yè)的大賬，也是個(gè)人的小賬?！敖?jīng)營(yíng)即算賬”這句話(huà)是日本阿米巴模式創(chuàng)始人稻盛和夫提出的，經(jīng)營(yíng)和管理有著本質(zhì)區(qū)別，經(jīng)營(yíng)是一門(mén)藝術(shù)，而管理是一門(mén)科學(xué)，經(jīng)營(yíng)更多是開(kāi)源，管理更多是節(jié)流，例如控制成本等。在陳紅亮看來(lái)，中梁的“阿米巴”模式最適合“孵化”經(jīng)營(yíng)性人才。

“我們要打造更多的小企業(yè)家、小老板，他們要學(xué)會(huì)如何以最低的價(jià)格買(mǎi)入，以最高的價(jià)格賣(mài)出，擁有企業(yè)家思維思考。一切企業(yè)家、CEO管理的本質(zhì)其實(shí)就是小販思維，如果抓住了小販思維，就抓住了商業(yè)思維的本質(zhì)，快速買(mǎi)進(jìn)，快速賣(mài)出，買(mǎi)得越多，賣(mài)得越多?！标惣t亮說(shuō)。

“阿米巴”模式能不能行得通，關(guān)鍵要看落實(shí)——企業(yè)有沒(méi)有言出必踐的魄力，在員工看來(lái)，就是要“敢獎(jiǎng)敢罰”。陳紅亮介紹了一個(gè)頗具說(shuō)服力的例子，去年年底，一個(gè)區(qū)域公司項(xiàng)目做得特別好，可分配的獎(jiǎng)金是5000萬(wàn)，他們團(tuán)隊(duì)的人員也就100多號(hào)?！澳杲K獎(jiǎng)人均拿了十幾個(gè)月的工資，比集團(tuán)總部高管都拿得多?！睋?jù)說(shuō)這樣“拉仇恨”的例子還不少。

多層級(jí)合伙人激勵(lì)機(jī)制為人才實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值提供了廣闊的平臺(tái)，也為推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展提供了源源不斷的動(dòng)力。早在去年，中梁的一個(gè)區(qū)域公司就通過(guò)多層級(jí)合伙人激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)充分授權(quán)、自主經(jīng)營(yíng)，并獲得了遠(yuǎn)超預(yù)期的成果。

今年，在多層級(jí)合伙人激勵(lì)機(jī)制的激勵(lì)下，中梁多個(gè)區(qū)域項(xiàng)目熱銷(xiāo)，帶動(dòng)集團(tuán)銷(xiāo)售金額創(chuàng)下佳績(jī)，1-10月份銷(xiāo)售金額達(dá)到230億元，全年銷(xiāo)售額預(yù)計(jì)將超過(guò)300億元，有望再創(chuàng)新高。

正如中梁地產(chǎn)集團(tuán)董事長(zhǎng)辦公室負(fù)責(zé)人郭憶強(qiáng)調(diào)，企業(yè)自上而下的管理要訣，可以用董事長(zhǎng)楊劍的一句話(huà)概括——“菩薩心、霹靂手”?！霸陧攲釉O(shè)計(jì)和制度上，在大的管理思路上，企業(yè)是‘菩薩心腸，比如我們有共享機(jī)制，把更多的利益讓給同事、合作方，這點(diǎn)中梁做得很到位。但是一旦達(dá)不到企業(yè)的要求，不符合企業(yè)價(jià)值觀，做事情不用心不努力，那就會(huì)被毫不留情地清退。我們要讓合適的人上車(chē)，讓不合適的人下車(chē)。社會(huì)上經(jīng)常說(shuō)‘鋤強(qiáng)扶弱，但企業(yè)里是‘鋤弱扶強(qiáng)。比如說(shuō)我們有14個(gè)區(qū)域公司，排名最后的區(qū)域公司不會(huì)扶你，還要把你砍掉，然后把更多資源傾斜給做得最好的區(qū)域公司，給予最好的政策，讓其有更好的發(fā)展，這個(gè)就是‘霹靂手。”

做企業(yè)文化的“釘子戶(hù)”

小說(shuō)家寫(xiě)故事，講究草蛇灰線(xiàn)伏脈千里，大量的鋪墊才能將故事推向高潮。做企業(yè)也同樣，注重厚積薄發(fā)，從量變到質(zhì)變。陳紅亮強(qiáng)調(diào)，今年中梁的爆發(fā)，是很早就開(kāi)始儲(chǔ)備人才的結(jié)果。

為實(shí)現(xiàn)2021年銷(xiāo)售金額超1000億的發(fā)展目標(biāo)，中梁花費(fèi)重金、提早布局，基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的人才儲(chǔ)備，真正做到了團(tuán)隊(duì)等項(xiàng)目、而不是項(xiàng)目等團(tuán)隊(duì)，使中梁發(fā)展步伐更從容。幾個(gè)數(shù)據(jù)可以直觀地說(shuō)明中梁對(duì)人才的重視和渴求：

2016年，中梁新成立了8個(gè)區(qū)域公司，人員招聘總量超過(guò)1000人，進(jìn)一步夯實(shí)了人才隊(duì)伍。目前，中梁在職人員達(dá)到2000多人，其中核心團(tuán)隊(duì)及中高層崗位80%以上來(lái)自房地產(chǎn)TOP30的優(yōu)秀人才。

作為一家快速成長(zhǎng)的企業(yè)，中梁求賢若渴。熟悉中梁的人士表示，中梁在人才招聘上的用心和努力，諸多企業(yè)難以企及?！爸辛撼３?huì)認(rèn)準(zhǔn)業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)，展開(kāi)地毯式搜尋。對(duì)于優(yōu)秀人才，中梁敞開(kāi)懷抱，為他們提供廣闊的舞臺(tái)。”

引進(jìn)人才既是做加法，也是做減法，企業(yè)的換血必然伴隨著陣痛期，所幸中梁順利跨過(guò)了這一關(guān)。2013年，中梁的管理層考慮到，公司做大做強(qiáng)必須大量引進(jìn)人才，新員工加入企業(yè)需要一年半載的磨合，如果公司沒(méi)有預(yù)留提前準(zhǔn)備期，等項(xiàng)目大批量上來(lái)，臨時(shí)湊一手“雜牌軍”，打不了硬仗。

陳紅亮介紹，企業(yè)對(duì)人才提出了很高的素質(zhì)要求，只有適應(yīng)中梁企業(yè)文化的員工才能在這里留存?！安贿m合中梁的人，會(huì)不斷被淘汰，當(dāng)時(shí)走了很多人，但也有很多新鮮血液進(jìn)來(lái)?！?/p>

2013年市場(chǎng)總體平穩(wěn)，算是一個(gè)中等的年份，市場(chǎng)略有回暖。到了2014年，企業(yè)進(jìn)入了困難期，市場(chǎng)低迷，銷(xiāo)售萎縮?！澳且荒?，我們也引進(jìn)了大概200多號(hào)人，那一年引進(jìn)的人才比2013年還要多。而且在2013年確定目標(biāo)以后，我們本身已經(jīng)是溫州最好的企業(yè)了，要引進(jìn)的都是全國(guó)前30強(qiáng)、前50強(qiáng)房企中比較優(yōu)秀的人才，那么人力成本是很高的。”陳紅亮說(shuō)。

守住寒夜，才能迎來(lái)旭陽(yáng)。2015年市場(chǎng)回暖，前瞻性的決策贏得了最大的回饋?！岸嗵澪覀冎白隽四敲炊喙ぷ鳎拍茏プ?015年的機(jī)會(huì)。如果等到市場(chǎng)好的時(shí)候再引進(jìn)人才，那時(shí)已經(jīng)來(lái)不及了，必須要提前半年到一年儲(chǔ)備、磨合。我們今年拿那么多項(xiàng)目，馬上就有人去做。而且很多的區(qū)域公司還吃不飽，希望有更多的項(xiàng)目?！标惣t亮表示。

隨著企業(yè)跨過(guò)了“草莽期”，踏上正軌，對(duì)專(zhuān)業(yè)化人才的渴求愈加強(qiáng)烈。今年2月，中梁把總部從溫州遷到上海，從一家溫州地方性房企成長(zhǎng)為全國(guó)性房企，對(duì)人才有了更大的需求，這也意味著企業(yè)面臨又一次換血。

“2月份集團(tuán)搬到上海的時(shí)候，有很多員工留在了溫州區(qū)域，新招聘進(jìn)來(lái)很多人，經(jīng)過(guò)半年多的磨合，已經(jīng)認(rèn)同了我們的理念、機(jī)制、管控等等。我們總部80%都是新上海人，總體上說(shuō)，現(xiàn)在都穩(wěn)定下來(lái)了?！标惣t亮說(shuō)。

企業(yè)發(fā)展需要各種類(lèi)型的人才，除了拓展的、有沖勁的、還需要其他方面的人才，比如運(yùn)營(yíng)、管控等等，因此在用人上，企業(yè)定下的方略是面向長(zhǎng)三角、面向全國(guó)。“雖然我們是從溫州起家的公司，但現(xiàn)在區(qū)域公司和集團(tuán)總部的中高管有90%是非溫州籍的，這樣的換血是需要魄力的?！?/p>

董事長(zhǎng)楊劍看來(lái)，要避免企業(yè)成為一個(gè)充滿(mǎn)裙帶關(guān)系的人情企業(yè)，建立一個(gè)接近歐美模式的市場(chǎng)化、商業(yè)化、契約化現(xiàn)代公司，必須定下“公平、公正、公開(kāi)、簡(jiǎn)單”的組織文化。郭憶解釋了四者之間的邏輯關(guān)系，“做不到‘三公就不能‘簡(jiǎn)單，只有在機(jī)制流程上公平，在處理事務(wù)時(shí)公正，在信息對(duì)稱(chēng)上公開(kāi)，才能保證簡(jiǎn)單?！?/p>

怎么籠住背景各異的人才？他們或許帶著地域的氣質(zhì)，或許帶著原有企業(yè)的DNA。楊劍給出的答案是用企業(yè)文化和核心價(jià)值觀，他用“釘子戶(hù)精神”堅(jiān)守價(jià)值觀。“要做中梁價(jià)值觀文化的釘子戶(hù)，誰(shuí)要拆掉這個(gè)房子，誰(shuí)就從我身上碾過(guò)去。”。

“機(jī)制是我們文化價(jià)值觀的外在體現(xiàn)，最往深處走還是文化價(jià)值，比如我們的‘公平、公正、公開(kāi)、簡(jiǎn)單，我們的‘開(kāi)放、開(kāi)拓、開(kāi)創(chuàng)、共享。所有的機(jī)制一定要有文化在其中體現(xiàn)價(jià)值，我們根子在這里。機(jī)制是可以變的，在不同的時(shí)候機(jī)制還會(huì)變，機(jī)制變來(lái)變?nèi)ゲ荒苓`反我們的文化價(jià)值觀。機(jī)制別人可以學(xué)，文化價(jià)值觀別人沒(méi)辦法學(xué)的。我可以跟碧桂園學(xué)一下共享機(jī)制，以后別人還可以跟我學(xué)，但是這個(gè)文化價(jià)值觀學(xué)不來(lái)。文化抄不過(guò)去，價(jià)值觀抄不過(guò)去，使命和愿景抄不過(guò)去，抄過(guò)去也做不起來(lái)?！?/p>

撥動(dòng)飛輪

《基業(yè)長(zhǎng)青》中有個(gè)理論叫命運(yùn)的飛輪，一個(gè)企業(yè)或個(gè)人的就像飛輪一樣，剛開(kāi)始撥動(dòng)時(shí)要用很大力氣，但隨著持續(xù)的撥動(dòng)后產(chǎn)生了慣性，最后輕輕一撥就轉(zhuǎn)得很快，這就是飛輪理論。

企業(yè)在最初的時(shí)候做好積累，有形的成果一點(diǎn)點(diǎn)展現(xiàn)，就能帶動(dòng)企業(yè)越走越快。而這積累既有戰(zhàn)略上的大方向，也有戰(zhàn)術(shù)上的方法論。很多時(shí)候，撥動(dòng)飛輪的智慧就凝練在幾句生動(dòng)形象的“秘訣”中。

“先開(kāi)槍?zhuān)竺闇?zhǔn)”就是這樣一條?！皠倎?lái)的時(shí)候同事告訴我這句話(huà)，我當(dāng)時(shí)想，不瞄準(zhǔn)就開(kāi)槍不是浪費(fèi)子彈嗎？但我現(xiàn)在終于明白了，這是對(duì)時(shí)效性的要求。這個(gè)其實(shí)和互聯(lián)網(wǎng)思維是一樣的，是迭代思維，更迭很快，要在奔跑中不斷改進(jìn)姿勢(shì)，趨于完美，而不是說(shuō)我要把姿勢(shì)做得最好再去奔跑。在這個(gè)過(guò)程中就可以不斷完善、不斷修正，只要大方向是對(duì)的，在過(guò)程中不斷調(diào)整最后達(dá)到目標(biāo)，這給我一個(gè)很大的啟發(fā)?！惫鶓浾f(shuō)。

另一條深入人心的秘訣是“鷹謀、狐智、狼道”。一家企業(yè)的發(fā)展需要不同層級(jí)的人才，既要有高屋建瓴的戰(zhàn)略家，也要有腳踏實(shí)地的實(shí)干家，更要有具備“螺絲釘”精神的普通員工。因此，中梁形成了“人物、人才、人手”這樣一種自上而下、金字塔結(jié)構(gòu)的人員梯隊(duì)，并且有針對(duì)性地采取不同的人才策略。

企業(yè)對(duì)高層的要求是視野開(kāi)闊，站得高看得遠(yuǎn)，就是“鷹”的格局。而區(qū)域公司、總部中層干部必須要有市場(chǎng)意識(shí)，像狐貍一樣，很精明，會(huì)算賬。但高層不宜太精明，一定要有格局?；鶎拥年P(guān)鍵是執(zhí)行，事業(yè)部這一級(jí)組織要求執(zhí)行力強(qiáng)，就是拼命干、掙錢(qián)，歸結(jié)為狼性執(zhí)行?；鶎迂?zé)任心強(qiáng)、中層進(jìn)取心強(qiáng)、高層事業(yè)心強(qiáng)，正是企業(yè)立身根本。對(duì)于無(wú)責(zé)任心的人員，企業(yè)將嚴(yán)格淘汰。中梁通過(guò)每年不低于6%的主動(dòng)淘汰率，激發(fā)人員進(jìn)取心，大浪淘沙，留下的必然是敢于搏擊風(fēng)浪、傲立潮頭的實(shí)干之才。

公司的基業(yè)就如一棵大樹(shù)，企業(yè)內(nèi)部文化深厚豐沛，才能為大樹(shù)生長(zhǎng)提供充足的養(yǎng)分，內(nèi)部管理機(jī)制順暢，養(yǎng)分才能到達(dá)每一枝、每一葉，大樹(shù)才會(huì)成長(zhǎng)為參天巨木，企業(yè)內(nèi)驅(qū)力是基業(yè)長(zhǎng)青的第一保障。