孫永風(fēng) 劉守德(中國石油西北銷售公司， 甘肅 蘭州 730070)

基于流程標準化和制度嵌入的體系融合研究

孫永風(fēng) 劉守德(中國石油西北銷售公司， 甘肅 蘭州 730070)

針對目前國內(nèi)企業(yè)四大體系同時運行導(dǎo)致的工作重復(fù)、相互沖突、效率低下和成本高企等問題，本文以流程標準化和制度嵌入為切入點，通過能力框架搭建、業(yè)務(wù)流程梳理和體系要素、內(nèi)容的整合，開展體系融合研究，提出了管理體系融合的思路、方法和融合后管理體系的管控優(yōu)化模式和保障機制。

業(yè)務(wù)流程;管理體系;體系融合

二十世紀70年代以來，在市場競爭壓力越來越大的情況下，很多企業(yè)著力實施全面質(zhì)量管理，建立以質(zhì)量保證為核心的質(zhì)量管理體系。隨著經(jīng)濟發(fā)展和社會進步，來自內(nèi)外部的壓力使企業(yè)更加關(guān)注安全環(huán)保、職業(yè)健康、社會責(zé)任、風(fēng)險防控等，企業(yè)普遍建立了適應(yīng)不同要求的各種管理體系。這種管理方式可以稱為體系管理，它的運用使企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)管理的系統(tǒng)性、可靠性不斷提升。

但這些體系分別關(guān)注各自的管理目標，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程提出了或相同或不同的管理要求。大部分企業(yè)中多種管理體系并存，相應(yīng)的制度、標準、流程等管理規(guī)范文件與體系文件并存，“上面千條線、下面一根針”，基層單位在生產(chǎn)經(jīng)營過程中不得不用兩張皮、甚至是多張皮的辦法來應(yīng)對，基層員工經(jīng)常面對來自不同管理文件的要求，需要填報不同的紙面報表、信息系統(tǒng)，基層負擔(dān)很重，運行效率很低，管理效果很差。從企業(yè)發(fā)生的一些事故原因的分析來看，大多數(shù)都是因為基礎(chǔ)管理出了問題，沒有按照制度、標準、流程、規(guī)程做事。多體系運行增加了管理成本和管理風(fēng)險，影響了管理效率和效益。因此，一些先進企業(yè)開始嘗試將管理體系進行融合，將原來滿足特定要求的管理要素、管理活動和管理過程逐步整合到統(tǒng)一架構(gòu)的一套管理體系之中。

管理體系融合，就是要把管理的關(guān)鍵要素抽象出來，進行科學(xué)的描述、歸納，確定有效的方法，經(jīng)過簡化、優(yōu)化和協(xié)同形成最佳管理標準，將各類管理方法形成統(tǒng)一實用的體系，并全面推廣執(zhí)行，持續(xù)提升和改進；就是要通過優(yōu)化管理流程、歸并管理要求，減輕員工特別是基層員工負擔(dān)，把員工從繁雜的事務(wù)中解放出來，更加關(guān)注生產(chǎn)、關(guān)注技術(shù)革新和管理創(chuàng)新，保證工作質(zhì)量，從而保證產(chǎn)品、服務(wù)和工程質(zhì)量，提高工作效率。

1 四大管理體系簡介

質(zhì)量管理體系是組織內(nèi)部建立的、為實現(xiàn)質(zhì)量目標所必需的、系統(tǒng)的質(zhì)量管理模式。針對質(zhì)量管理體系的要求，國際標準化組織的質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)委員會制定了ISO9000族系列標準，以適用于不同類型、產(chǎn)品、規(guī)模與性質(zhì)的組織，該類標準由若干相互關(guān)聯(lián)或補充的單個標準組成。質(zhì)量管理體系對與質(zhì)量有關(guān)的活動進行系統(tǒng)控制，其核心內(nèi)容是“使客戶滿意”。貫徹ISO9000族標準已被眾多企業(yè)所看重，成為企業(yè)證明自己產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量的一種“護照”。

2002年美國因為安然事件出臺了《薩班斯-奧克斯利法案》，而中國亦有五部委發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引。內(nèi)部控制體系是指一個企業(yè)為了保護其經(jīng)濟資源的安全、完整，利用其內(nèi)部分工而產(chǎn)生的相互制約、相互聯(lián)系的關(guān)系，建立的一系列具有控制職能的方法、措施、程序，基本目標是確保運營有效性、報告可靠性和法律合規(guī)性。

HSE管理體系即健康、安全與環(huán)境管理體系，是國際上石油公司為減輕和消除石油工業(yè)生產(chǎn)中可能發(fā)生的健康、安全與環(huán)境方面的風(fēng)險，保護人身安全和生態(tài)環(huán)境制定的一套系統(tǒng)的管理辦法。1996年1月，國際標準化組織(ISO)負責(zé)石油天然氣工業(yè)材料、設(shè)備和海上結(jié)構(gòu)標準的技術(shù)委員會ISO／TC67分委會，發(fā)布了ISO／CD14690《石油天然氣工業(yè)健康、安全與環(huán)境管理體系》(標準草案)。我國最早由原石油天然氣工業(yè)總公司參考ISO／CD14690于1997年6月27日發(fā)布了SY／T6276-1997行業(yè)標準《石油天然氣工業(yè)健康、安全與環(huán)境管理體系》，于1997年9月1日起實施。HSE管理體系要求組織進行風(fēng)險分析(JHA)，確定其自身活動可能發(fā)生的危害和后果，從而采取有效的防范手段和控制措施防止其發(fā)生，以便減少可能引起的人員傷害、財產(chǎn)損失和環(huán)境污染。

中石油2008年建立法律風(fēng)險防控體系，將法律風(fēng)險、法律風(fēng)險防控措施落實到業(yè)務(wù)流程中，實現(xiàn)法律風(fēng)險防控的程序化。2011年，按照“風(fēng)險防控關(guān)鍵是崗位和個人”的思想開始建立崗位防控指引，按照崗位梳理和分析法律風(fēng)險、制定風(fēng)險防控措施。法律風(fēng)險崗位防范體系是通過識別企業(yè)各崗位和業(yè)務(wù)活動中涉及的法律風(fēng)險，分析風(fēng)險成因和大小，制定防范性措施，最大限度地降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和法律風(fēng)險。

從體系產(chǎn)生的背景、側(cè)重點和目的來看，質(zhì)量管理體系是從維護客戶的利益角度出發(fā)，側(cè)重于產(chǎn)品生產(chǎn)的過程和質(zhì)量，最終目標是達到客戶滿意。內(nèi)控體系是從維護股東的利益出發(fā)，側(cè)重于企業(yè)資金流、資產(chǎn)流、信息流中的關(guān)鍵風(fēng)險點，最終目標是達到股東滿意。HSE管理體系是從員工和社會環(huán)境出發(fā)，側(cè)重于通過經(jīng)常和規(guī)范化的管理活動實現(xiàn)健康、安全與友好的工作環(huán)境，最終目標是達到員工和社會滿意。法律風(fēng)險崗位防控體系是從企業(yè)面臨的法律風(fēng)險出發(fā)，側(cè)重于企業(yè)日常經(jīng)營中能夠產(chǎn)生法律關(guān)系、并可能招致法律責(zé)任的領(lǐng)域，最終目標是避免企業(yè)內(nèi)外部的法律風(fēng)險。

2 體系融合的必要性和可行性

通過對四大管理體系的比較，雖然各有側(cè)重，但同時存在、同時運行帶來的管理混亂和效率低下的現(xiàn)狀以及體系間的相似性和管理目標的一致性帶來的整合可行性，為進一步的融合管理提供了依據(jù)。

2.1 必要性分析

由于四個體系產(chǎn)生背景、運行側(cè)重點和目的存在差異，因此在中國石油集團公司及下屬各企事業(yè)單位內(nèi)都歸口不同部門管理。多個體系在企業(yè)中同時運行，會帶來一些問題：一是在進行同一項工作流程時，需同時遵循四個體系的要求，面對多個歸口部門，可能會導(dǎo)致重復(fù)性工作或推諉扯皮，導(dǎo)致工作

效率下降。二是對于員工個人而言，需要同時學(xué)習(xí)并達到四個體系的要求，容易造成概念混淆和執(zhí)行力下降，體系運行的實際效果可能被削弱。三是各種管理體系標準的重復(fù)認證檢查，給企業(yè)增加了很多不應(yīng)有的負擔(dān)，各級管理人員整天忙于迎接各類檢查，占用了管理人員和基層員工的大量時間和企業(yè)資源。四是當(dāng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和工作內(nèi)容發(fā)生改變時，需要同時對四個體系進行修改，靈活性較差，并且容易產(chǎn)生不同體系修改的不同步性、不協(xié)同性，不能適應(yīng)快速變化的市場，造成企業(yè)資源和精力浪費，也容易帶來各體系間的沖突和矛盾。

因此，進行體系融合研究是企業(yè)自我發(fā)展、自我完善的需要，也是企業(yè)優(yōu)化運行、降費增效的關(guān)鍵措施。用一套體系對企業(yè)運營進行統(tǒng)一控制，使所有的活動和過程都達到規(guī)范化、制度化，企業(yè)可以用較少的投入、較少的時間，達到多個目標，從而達到暢通部門間合作、減輕基層負擔(dān)和提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。

2.2 可行性分析

雖然三個體系構(gòu)建的目的、時間和管理部門不同，但從機制和出發(fā)點來看，仍然有很多相同和相通的地方：一是三大體系的原理相似，均以“風(fēng)險管理”為導(dǎo)向，識別、評價流程中的風(fēng)險因素并進行風(fēng)險評估，制定相應(yīng)的控制措施；均重視作業(yè)流程的梳理和分析，采用過程分析方法，通過對完成企業(yè)戰(zhàn)略目標的業(yè)務(wù)活動和活動中涉及的管理性要求的定義和設(shè)定，確保目標的實現(xiàn)；均遵循PDCA管理原則，通過計劃、執(zhí)行、檢查、改進這四個階段的循環(huán)往復(fù)，不斷解決新問題，持續(xù)完善體系。它們都是企業(yè)業(yè)務(wù)運行和內(nèi)部管理內(nèi)容的流程化、系統(tǒng)化體系。二是三大體系對應(yīng)的業(yè)務(wù)流程相同，業(yè)務(wù)流程對企業(yè)來說是一種客觀存在，企業(yè)無論是否建立管理體系，建立什么類型的管理體系，其業(yè)務(wù)流程都不會發(fā)生大的變動，管理體系就是通過建立在這些客觀存在的業(yè)務(wù)流程上并通過流程承載管理規(guī)范和規(guī)范流程執(zhí)行而體現(xiàn)其價值。三是三大體系的文件架構(gòu)相近，都是一組為實現(xiàn)特定方針和目標而進行的相互關(guān)聯(lián)的活動，一般都分為三個層次：第一層次是企業(yè)體系管理的綱領(lǐng)性文件，描述體系的宗旨、目標、環(huán)境、資源、適用的要素及具體解釋、執(zhí)行持續(xù)改進的具體方式等內(nèi)容；第二層次重點描述企業(yè)各職能部門的管理活動，是第一層次的支持文件和具體化，一般包括目的、角色職責(zé)、流程圖、步驟描述等內(nèi)容，確保一套業(yè)務(wù)流程規(guī)范實施；第三層次一般為補充文件，主要包括體系文件涉及的法律法規(guī)、規(guī)章制度以及表單記錄等?？梢钥闯?，三個體系存在著多處交叉重疊，屬于相互補充、相互驗證、相互支撐的關(guān)系，都強調(diào)對業(yè)務(wù)運行和管理活動的全過程控制，并涉及風(fēng)險的全方位管理，進行整合是可行的。

3 體系融合的指導(dǎo)思想

根據(jù)ISO、COSO以及其他權(quán)威組織對管理體系的定義，管理體系就是一組為實現(xiàn)特定方針和目標、包含規(guī)范性管理要求和業(yè)務(wù)協(xié)同的相互關(guān)聯(lián)的活動，因此，本文就按照流程+制度的模式去分析和理清將四個體系進行融合的思路和方法，通過流程標準化和制度嵌入，使融合后管理體系既滿足原各大體系的要求又簡化操作、利于執(zhí)行。

3.1 制度與流程的關(guān)系

流程是企業(yè)業(yè)務(wù)活動最基本的載體，強調(diào)如何將輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出。流程包含六個要素：輸入、按一定秩序執(zhí)行的工作事項、工作事項之間的關(guān)聯(lián)、輸出、客戶和價值。流程的發(fā)起從特定的輸入開始，通過對流程涉及活動的先后順序、并行還是串行、邏輯關(guān)系、職責(zé)范圍等進行界定和描述，最終產(chǎn)生流程的輸出，對其他人(流程的客戶)產(chǎn)生了什么影響，就是流程的價值所在。

制度是為了維護正常的工作秩序，確保企業(yè)各種政策、指令、規(guī)范、準則的順利執(zhí)行和各項工作的正常開展所制訂的具有指導(dǎo)性與約束力的條文的總稱，其包含的關(guān)鍵點有：①維護工作秩序；②確保政令執(zhí)行和工作正常開展；③具有指導(dǎo)和約束作用的條文。

流程強調(diào)的是整體思考，強調(diào)業(yè)務(wù)活動間的系統(tǒng)性管理，通過活動的系統(tǒng)整合對客戶(或下一個流程)產(chǎn)生價值，如果流程的價值無法體現(xiàn)，那么這個流程就是無效的。制度強調(diào)的是局部性管理，某個問題產(chǎn)生了，管理者希望有個制度去約束，制度因此便出現(xiàn)了，明確地指出針對某個局部問題需要采取什么措施。流程關(guān)注“點”和“線”，制度更關(guān)注“面”。制度一般不會針對某具體部門或某個崗位，而是需要所有人都遵守的，通用性較強。制度通常會從問題所涉及的方方面面展開，進行明確的要求或約束。而流程體系中，不同層級的流程則非常具體，明確各環(huán)節(jié)的部門或崗位職責(zé)、權(quán)限、具體的工作方法以及注意事項。管理者往往會把精力放在如何將流程設(shè)計得更加合理、更為優(yōu)化上。

然而，流程和制度又可以說是同一個事物的兩個側(cè)面，彼此之間具有密切的聯(lián)系。梳理業(yè)務(wù)流程與現(xiàn)行制度的對應(yīng)關(guān)系，根據(jù)制度去規(guī)范流程，根據(jù)流程去完善制度，既可避免流程漏洞，又能解決制度零散、相互沖突等問題，保障流程和制度都被嚴格地執(zhí)行。制度是對流程關(guān)鍵控制點的規(guī)定，包括程序、時間、質(zhì)量、人員等等。流程是價值鏈的體現(xiàn)，而制度是價值鏈體現(xiàn)的保證。如果只有流程，沒有管理制度，公司各項職能無法高效運行；而若只有管理制度，沒有流程，公司的運作則不能形成鏈式管理，不能形成有機整體。

3.2 體系融合的指導(dǎo)思想

通過上述對三大管理體系的比較和制度、流程關(guān)系的探討，根據(jù)系統(tǒng)論和控制論的基本原理，采用過程管理的方法，本文提出了“嵌制入流、制流一體，規(guī)范標準、系統(tǒng)控制”的指導(dǎo)思想，以業(yè)務(wù)流程為主線，以風(fēng)險管控為導(dǎo)向，以規(guī)章制度為依據(jù)，以業(yè)務(wù)表單為承載，在基于建立標準化管理和作業(yè)流程的基礎(chǔ)上，通過識別各流程環(huán)節(jié)中的風(fēng)險點，設(shè)置控制措施，將現(xiàn)有的法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度嵌入流程運行中，實現(xiàn)質(zhì)量管理體系、HSE管理體系、內(nèi)控體系、法律風(fēng)險防控體系的整合，實現(xiàn)標準化作業(yè)流程與各項規(guī)章制度的一體化運行，最終應(yīng)形成一套擁有“清晰順暢的工作流程、完整有效的管理制度、符合實際的崗位規(guī)范”的綜合管控系統(tǒng)。做到“制度落實，流程走通；制度不落實，流程走不通”，確?！爸贫鹊玫铰鋵崱L(fēng)險得到控制”。體系整合后,企業(yè)構(gòu)建統(tǒng)一的平臺對業(yè)務(wù)流程進行管理,運用統(tǒng)一的語言對業(yè)務(wù)流程進行描述,成立統(tǒng)一的部門對業(yè)務(wù)流程進行管理,量化對員工流程執(zhí)行和管理規(guī)范落實的量化評價，實現(xiàn)基層員工在執(zhí)行流程過程中自動實現(xiàn)所有管理體系的

要求。

4 體系融合的方法和步驟

4.1 明確體系建設(shè)目標和體系管理架構(gòu)

體系建設(shè)的目標是建立一套覆蓋企業(yè)全部業(yè)務(wù)和管理活動的系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化、內(nèi)容界限清晰、有機聯(lián)動的管理文件和有效落實的管控機制，對于一項業(yè)務(wù)活動形成口徑一致且包含不同角度管理要求的制度規(guī)范。融合后的體系既要保留各體系的個性化要求，滿足外部評審的需要；又要盡量合并同類項，精簡文件和架構(gòu)，做到文件精簡、體系有效。

通過比較ISO體系框架和COSO體系框架以及中石油部分企業(yè)已經(jīng)開始的體系融合探索實踐，本文建議采用ISO典型文件架構(gòu)：管理手冊(包括了對管理體系的介紹、適用的要素及具體解釋、執(zhí)行持續(xù)改進的具體方式等內(nèi)容)、程序文件(規(guī)定開展某項活動的目的和范圍，明確做什么，誰來做，何時、何地及如何做，包括應(yīng)使用什么材料和文件，以及如何對活動進行控制和記錄等)、作業(yè)文件(針對某個部門內(nèi)或某個崗位的具體作業(yè)活動文件，側(cè)重描述如何進行操作，是對程序文件的補充或具體化)、表單記錄。

融合后的管理體系覆蓋企業(yè)所有業(yè)務(wù)流程，結(jié)構(gòu)化的體系用于以最有效的方式控制、指引組織的流程，確保業(yè)務(wù)活動受控。管理體系的文件清晰、易懂并廣泛執(zhí)行，管理控制要求是通過業(yè)務(wù)流程來實現(xiàn)的。體系由子體系構(gòu)成、子體系由流程構(gòu)成、流程由任務(wù)構(gòu)成；程序是做事的方式。管理體系遵循PDCA的管理機制，促進體系持續(xù)改進。

4.2 構(gòu)建能力框架，確定業(yè)務(wù)活動，梳理業(yè)務(wù)流程

從公司核心目標出發(fā)，分別確定各二級、三級管理領(lǐng)域的業(yè)務(wù)目標，實現(xiàn)與上一級業(yè)務(wù)目標的承接，充分識別支撐業(yè)務(wù)目標實現(xiàn)的各級能力要素，理清承接目標的能力要求，形成能力框架(如下圖，財務(wù)能力框架)。以業(yè)務(wù)能力框架為基礎(chǔ)，建立健全企業(yè)管理體系程序文件、作業(yè)文件目錄，梳理原制度、標準、流程和各體系文件清單，針對同項業(yè)務(wù)活動，整合同類文件、彌補缺失文件，形成一套業(yè)務(wù)全覆蓋、要求全包含的體系文件。

從公司的業(yè)務(wù)框架出發(fā)，確定企業(yè)在成品油供應(yīng)鏈中的價值鏈，識別核心活動和支撐活動，確立活動間的邏輯關(guān)系，并逐級定義流程和子流程，最終形成流程圖和流程描述。在流程梳理平臺上可以看到企業(yè)流程全景圖，點擊流程導(dǎo)向符號，可以下鉆到低階流程，也可以向上聚合到高階流程。(見圖1)

5 從體系包含的管理要求出發(fā)，將其匹配至能力模塊及流程步驟，消除交叉矛盾

5.1 要素融合

體系要素框架是將管理要求或利益相關(guān)者預(yù)期按照一定邏輯結(jié)構(gòu)進行歸集，不同管理體系的管理要素構(gòu)成相似度高，為要素融合提供了基礎(chǔ)。在實際融合時，需要合并相同要求、保留個性化要素，滿足現(xiàn)有體系外審的要求，因此融合后的管理體系要素包含4個體系的所有要素，體系框架基本一致。(見圖2)

5.2 內(nèi)容融合

質(zhì)量和HSE管理體系中的管理手冊、程序文件分別融入基礎(chǔ)管理體系中的管理手冊和程序文件，管理規(guī)范、工作標準按層級分別融入程序文件和作業(yè)文件，操作規(guī)程、兩書一表、技術(shù)標準、應(yīng)急預(yù)案融入作業(yè)文件，“記錄文件”作為附件融入相應(yīng)程序文件和作業(yè)文件。

圖1

圖2

內(nèi)控體系中的控制環(huán)境、信息與溝通、監(jiān)督與改進融入基礎(chǔ)管理體系中的管理手冊，風(fēng)險評估和控制活動按照層級分別融入程序文件和作業(yè)文件(增加章節(jié)“流程及風(fēng)險”，用以描述流程編號及名稱；在“附錄”中體現(xiàn)風(fēng)險控制文檔。)。沿用內(nèi)控體系的做法，將法律風(fēng)險防控指引中的風(fēng)險及其措施融入相應(yīng)的程序(作業(yè))文件(部分與內(nèi)控體系中的風(fēng)險重合)。在程序(作業(yè))文件業(yè)務(wù)流程圖中，標識法律風(fēng)險點和控制措施，具體風(fēng)險內(nèi)容和控制措施體現(xiàn)在風(fēng)險控制文檔之中。

企業(yè)在用規(guī)章制度全部融入程序(程序)文件中。

基于融合后的要素框架和梳理出的業(yè)務(wù)流程，針對每個流程識別風(fēng)險點和控制舉措，最后將融合了所有管理要求、風(fēng)險控制舉措的流程說明編制形成程序文件和作業(yè)文件。程序文件、作業(yè)文件一般包括工作流程描述、職責(zé)分工、管理要求、考核點、承載表單、參考性文件、版本及修訂信息等，表現(xiàn)形式為文字或圖表。(見圖3)

圖3

6 明確管理體系歸口部門和體系文件優(yōu)化管理機制

融合后的管理體系有統(tǒng)一的歸口管理部門，負責(zé)體系的統(tǒng)一協(xié)調(diào)、制定規(guī)范和總體架構(gòu)的運維；職能管理的規(guī)范性文件由職能部門主導(dǎo)制定，業(yè)務(wù)部門/分公司負責(zé)制定業(yè)務(wù)運營方面的規(guī)范性文件、本地業(yè)務(wù)流程及操作規(guī)范。

歸口管理部門負責(zé)制定關(guān)于如何編制、頒布和管理規(guī)范文件的要求，并監(jiān)督要求落實；負責(zé)文件總體架構(gòu)及模板的設(shè)計；負責(zé)管理文件的銜接及內(nèi)容的協(xié)同；負責(zé)體系文件的發(fā)布。職能管理部門負責(zé)制定職能管理的規(guī)范性文件，并監(jiān)督其執(zhí)行情況。業(yè)務(wù)管理部門負責(zé)制定業(yè)務(wù)運營方面的規(guī)范性文件及業(yè)務(wù)流程，推進并監(jiān)督相關(guān)文件和流程的執(zhí)行。

管理文件的制定需要有業(yè)務(wù)部門、職能部門、相關(guān)分公司的共同參與、聯(lián)合評審。管理文件的發(fā)布都需要經(jīng)過嚴格的審批程序，并查詢與其他管理文件的關(guān)聯(lián)性，以避免重復(fù)、實現(xiàn)協(xié)同。HSE、質(zhì)量、內(nèi)控和法律職能部門持續(xù)識別業(yè)務(wù)運營當(dāng)中的風(fēng)險，并監(jiān)督風(fēng)險控制點在流程中的落實和持續(xù)改進；歸口管理部門統(tǒng)一組織對管理規(guī)范文件落實情況的一體化監(jiān)督檢查，以保障管理規(guī)范要求的落實。

持續(xù)對外部國際公約、國家法律法規(guī)、地方性法規(guī)和要求、國家標準、行業(yè)標準、集團公司企業(yè)標準、集團總部和專業(yè)公司發(fā)布的行政指導(dǎo)性要求(如規(guī)章制度)和內(nèi)部公司戰(zhàn)略規(guī)劃、文件執(zhí)行反饋、文件評估優(yōu)化結(jié)果、管理評審、內(nèi)外部事故分析、評審和檢查待整改問題等進行關(guān)注和查新，開展管理體系和內(nèi)部文件評價，確保符合內(nèi)外部環(huán)境的要求。體系文件評價的內(nèi)容包括法律合規(guī)性審查、流程效率評價、風(fēng)險控制評價、業(yè)務(wù)覆蓋面評價、重復(fù)矛盾點識別、文件精細度評價、上下銜接關(guān)系評價等。

7 開發(fā)信息平臺系統(tǒng)，確保融合后的管理體系有效落實

在流程電子化或?qū)α鞒坦芾硐到y(tǒng)進行優(yōu)化更新過程中，針對融入風(fēng)險管控信息的業(yè)務(wù)流程，以不同字段將節(jié)點風(fēng)險管控信息直接關(guān)聯(lián)到流程節(jié)點上去，建立流程節(jié)點與其風(fēng)險管控信息的自動映射關(guān)系?？绮块T流程執(zhí)行人員在進行事務(wù)處理時，可得到相應(yīng)的風(fēng)險提示和預(yù)警、以及按照現(xiàn)有制度規(guī)章對風(fēng)險進行管控的要求和措施。

對于基層操作員工，則通過操作卡和作業(yè)傳板提供工作的方法、工具、標準和步驟，確保管理規(guī)范執(zhí)行和工作效率提升?；鶎訂T工按照流程(及要求)來完成任務(wù)，出臺新的法律、法規(guī)或者制度需要修訂時，只需要根據(jù)新法律、法規(guī)和制度對流程(及要求)和操作卡進行修改，盡量減少基層壓力。

8 體系融合的保障機制

融合后的管理體系和管理機制需要通過企業(yè)組織機構(gòu)、崗位職責(zé)和工作模式進行相應(yīng)的改變，以確保管理體系的順暢運行。

一是優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)按照流程設(shè)計，在不超出個人能力范圍和實現(xiàn)分權(quán)控制的情況下，盡量不打破完整業(yè)務(wù)流程。同時，企業(yè)的資源使用權(quán)跟隨流程走，而不能將資源的使用權(quán)固定在特定的單位或部門，按流程需要投入資源。二是完善員工崗位設(shè)置：嚴格按照流程執(zhí)行和管理要求落實的需要來設(shè)置崗位，崗位的職責(zé)描述就是流程的輸出、流程涉及的活動和關(guān)鍵控制點的規(guī)范性要求。三是遵循高位勢流程統(tǒng)帥原則：低位勢流程(輔助類或間接影響客戶價值滿足的流程)必須服從和服務(wù)于高位勢流程(對客戶價值的滿足影響大、直接接觸客戶的流程)。四是決策權(quán)適當(dāng)下放：發(fā)生頻率較高、單次投入較小的工作著眼于高效，下放決策權(quán)，讓一線人員有解決問題的自主權(quán)；發(fā)生頻率較低、單次投入較大的工作，應(yīng)著眼于控制風(fēng)險，決策權(quán)上收。同時，決策權(quán)應(yīng)向個人能力強的崗位傾斜，授權(quán)前對授權(quán)對象進行考核。五是加強體系考核：將管理體系的執(zhí)行情況作為員工考核的依據(jù)，通過考核業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)完成的效率和質(zhì)量，確保制度被執(zhí)行、風(fēng)險受控制、工作協(xié)同化。六是開發(fā)“體系管控平臺”，提供體系文件的查詢(包括全文檢索、多維度查詢)、統(tǒng)計分析、宣貫與培訓(xùn)，以及制修訂(包括評價識別，制修訂計劃，在線編寫、審核發(fā)布等)流程及工作方法和要求、檢查監(jiān)督流程及工作方法和要求；將“體系管控平臺”和企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)對接，將業(yè)務(wù)活動與體系文件建立關(guān)聯(lián)，工作流程按照體系文件的要求進行設(shè)計，在執(zhí)行操作步驟中加入體系文件的管控要求和工具、表單。通過設(shè)定約束限制條件，確保每個活動步驟的管理要求得到落實、風(fēng)險有效管控；通過嚴格限定流程順序，確保任何一個管理步驟沒有完成就沒法進入下一個步驟。

9 結(jié)語

整合后的一體化管控體系，是企業(yè)唯一有效的管理體系和管理規(guī)范，是管理部門提出管理要求的唯一載體，是干部員工工作的唯一依據(jù)；企業(yè)統(tǒng)一組織體系的策劃、建設(shè)、審核、改進，以及體系文件的制修訂、審查審批、發(fā)布和廢止。體系通過覆蓋企業(yè)全部業(yè)務(wù)和管理活動的一套系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化、內(nèi)容界限清晰、有機聯(lián)動的管理文件，對于一項業(yè)務(wù)活動形成口徑一致且包含不同角度的管理要求。通過設(shè)計便于員工掌握和操作的操作流程和指導(dǎo)文件，明確人、機、料等各種資源配備的要求，明確工藝路線、工藝方法的要求，明確現(xiàn)場操作的要求，這些要求要簡潔明了、不重不漏，只要員工按照崗位要求操作，就能夠滿足各種管理體系文件的要求。

融合后的一體化管理體系有利于企業(yè)集中精力和資源，實現(xiàn)制度、標準和流程間的聯(lián)動，節(jié)約企業(yè)內(nèi)審和外部審核的費用和時間，同時還能夠幫助企業(yè)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、明確崗位職責(zé)、實現(xiàn)充分授權(quán)，真正實現(xiàn)在體系運行過程中以最少的體系文件對各個管理和作業(yè)過程的有效控制，并達到最佳管理效果。