文/徐光

集團(tuán)企業(yè)資金分散如何調(diào)節(jié)？

文/徐光

企業(yè)的資金管理不僅是資金的籌措、銀行的貸款，實(shí)際上，資金管理是企業(yè)一整套流程和系統(tǒng)，包括資金的流入、內(nèi)部的運(yùn)營管理和資金的流出。承接上期，這次我們就先來看看，集團(tuán)公司是怎樣管理資金的？

目前很多民營企業(yè)同時(shí)擁有幾個(gè)不同產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)，有不同的公司是很普遍的現(xiàn)象，雖然沒有工商登記注冊的真實(shí)集團(tuán)公司，但都可以視為同一個(gè)虛擬的集團(tuán)公司在運(yùn)營?？墒?，這些虛擬集團(tuán)的資金管理狀況，卻普遍堪憂，大部分虛擬集團(tuán)公司、子公司多頭開戶，資金難以調(diào)撥、分配和歸集，而且子公司自身的籌資投資決策不規(guī)范，很多資金體外循環(huán)，收支缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和控制，從虛擬集團(tuán)的層面，很難及時(shí)了解資金的存量、流量和流向，信息失真、滯后，信息管理的成本很高。

上述所有造成了虛擬集團(tuán)下屬公司的資金分散、閑置、利用率低，財(cái)務(wù)費(fèi)用大，資金緊張和資金冗余并存的現(xiàn)象，集團(tuán)整體資金的利用效率很低，閑散資金完全不能發(fā)揮作用。更為嚴(yán)重的是，集團(tuán)公司會因此存在重大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，難以全面了解企業(yè)的家底，可能會發(fā)生違規(guī)付款的行為。

為了解決上述問題，集團(tuán)公司資金管理應(yīng)運(yùn)而生。集團(tuán)公司資金管理所追求的目標(biāo)，恰恰是通過對整個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)（包括所有地區(qū)及子公司）資金的有效管理來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金利用效率最大而成本最低并且風(fēng)險(xiǎn)可控，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)利益最大化。

我們可以通過下面這個(gè)例子，簡單感受一下資金管理對財(cái)務(wù)成本降低的重要性。

假設(shè)有這樣一家集團(tuán)公司（如圖1所示），公司總部下，有兩家不同的工廠，工廠A的經(jīng)營狀況比較好，2016年末有資金盈余400萬元；工廠B今年的市場不太好，2016年末有資金缺口100萬。假設(shè)2016年末，銀行的存款利率是0.5%，短期貸款利率是5%，如果不進(jìn)行資金管理，我們看看會發(fā)生什么？

圖1　集團(tuán)公司資金管控示例

工廠A可以獲得利息收入：400萬*0.5%=2萬

工廠B需要支付短期貸款利息：100萬*5%=5萬

從集團(tuán)總部的層面，財(cái)務(wù)利息收支=2萬-5萬=-3萬。

如果在集團(tuán)公司進(jìn)行資金的統(tǒng)一調(diào)控管理，因?yàn)楣SB有資金缺口，從工廠A調(diào)撥100萬給工廠B，從財(cái)務(wù)利息收支上，我們會看到：

工廠A可以獲得的利息收入：（400萬-100萬）*0.5%=1.5萬

工廠B需要支付的短期貸款利息為0

從集團(tuán)總部的層面，財(cái)務(wù)利息收支為1.5萬

從上面的例子，我們可以很明顯地感受到通過集團(tuán)公司統(tǒng)一的資金管理，讓集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)費(fèi)用大幅下降。

那么，既然資金管理對企業(yè)如此重要，應(yīng)該怎樣操作呢？

我們先來概覽一下目前集團(tuán)公司資金管理都有哪些模式？

徐光：

資深財(cái)務(wù)管理咨詢顧問、中歐商學(xué)院EMBA?，F(xiàn)任財(cái)智東方創(chuàng)始合伙人、總經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)和創(chuàng)辦了全國最具知名度的財(cái)務(wù)經(jīng)理人網(wǎng)，以及財(cái)務(wù)經(jīng)理人俱樂部。曾在北京諾基亞移動(dòng)通信有限公司財(cái)務(wù)部工作多年，后就職于北京首信科技公司，任職財(cái)務(wù)總監(jiān)，具備跨國企業(yè)視野，同時(shí)又深嫻民營企業(yè)的運(yùn)作規(guī)則，在企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。曾輔導(dǎo)過多家企業(yè)建立財(cái)務(wù)體系、新三板上市整改、股權(quán)激勵(lì)改造、商業(yè)模式規(guī)劃。

圖2　收支兩條線，資金全封閉運(yùn)作模式

集團(tuán)公司資金的集中管理，目前有兩種主要的模式。

一種模式是收支兩條線，資金全封閉運(yùn)作（如圖2所示）：業(yè)務(wù)單位的所有資金，集中在集團(tuán)的集中賬戶管理，客戶與集團(tuán)集中賬戶統(tǒng)一結(jié)算，業(yè)務(wù)單位的所有支出，根據(jù)預(yù)算，由集團(tuán)集中賬戶劃撥，如需貸款，也是和集團(tuán)集中賬戶辦理，使用內(nèi)部貸款利率。

另外一種模式是集中閑置資金模式（如圖3所示）：業(yè)務(wù)單位還是擁有資金的管理權(quán)，并且和客戶直接發(fā)生資金往來，日常的業(yè)務(wù)支出，也是企業(yè)自行支付。但是按照集團(tuán)公司的要求，將企業(yè)賬面上閑置資金劃撥到集團(tuán)公司的集中賬戶，用于資金的統(tǒng)一調(diào)配。而集團(tuán)集中賬戶擁有足夠資金的時(shí)候，就可以給資金短缺的下屬企業(yè)撥款，讓閑置的資金更好地利用起來。

這兩種模式，在現(xiàn)實(shí)的資金管理體系中，都有存在，且各有利弊，哪種模式更適合自己的集團(tuán)企業(yè)，需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。

我們先對集團(tuán)資金管理有一個(gè)初步的概念和認(rèn)識，下幾期，我們都將圍繞集團(tuán)公司資金管理的問題、集團(tuán)公司的資金管理模式、應(yīng)該考慮哪些問題、企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工具之間的聯(lián)系和配合等問題，與大家共同探討。