陳文君

關鍵思考，是指人們面對紛繁復雜的信息時，進行邏輯式、因果式的思考，以便做出明智的決策。關鍵思考強調(diào)“每件事背后都有邏輯，我們能夠通過提問和思考來發(fā)現(xiàn)它”。它能幫助管理者識別外界誤導、主觀偏見，建立自己的思考與表達邏輯，做出明智的決策，成為更具說服力的領導者。

【課程導讀】

面對商業(yè)環(huán)境中紛繁復雜的信息，經(jīng)理人該如何掌握思維的主動權(quán)，甄別、評判各類信息，做出明智的決定？關鍵思考希望揭開事物的表征，探尋其背后真正的因果關系，幫助管理者在決策中展示理性思考的力量。

關鍵思考的理解定位：何謂關鍵思考

如何有效思考：RED模型

·辨識論證結(jié)構(gòu)（R，Recognize Structures）

·評估論證（E，Evaluate Arguments）

·多方驗證（D，Diversify Perspectives）

關鍵思考在我們的工作與生活中無處不在。想想看，假設你身處以下情境中，將會產(chǎn)生怎樣的思考與表達邏輯？

·你要為公司接待室采購一套沙發(fā)，而商場里的售貨員極力向你推薦一款非常便宜的鐵質(zhì)沙發(fā)。

·同行公司搶占了你的公司產(chǎn)品市場，下屬向你建議采取降價措施來挽留大客戶。

·有人以績效考核容易引起員工矛盾為由，建議公司取消績效考核制度。

盡管擁有豐富的專業(yè)能力與相關領域經(jīng)驗，但我們還是要經(jīng)常面對這些突如其來的未知挑戰(zhàn)。對此，我們該怎么做？有的管理者選擇直接否定，有的管理者會在誤導之下決策失誤。但我們還有第三種選擇，即鍛煉自身的關鍵思考能力，通過提問和梳理思考邏輯來說服他人，做出更正確、更具說服力的決定。

關鍵思考：建立因果式邏輯

人們在表達觀點時經(jīng)常會出現(xiàn)兩個差錯，要么因果不對應，要么只有果沒有因。而關鍵思考是一種邏輯式、因果式的思考——當聽到因，就要思考它要達到什么結(jié)果；當聽到果，就要思考它的原因何在。

我在擔任高管期間，常有下屬建議我說：“老大，我們要趕快搶這塊市場?！贝藭r，關鍵思考必不可少。我會反問他們：“為什么？”然后，啟發(fā)他們重新整理思路：“有市場就意味著我們一定能做嗎？”在幫助他們建立自身的思考邏輯后，自然就能幫助其得出正確的因果關系。

關鍵思考的力量

我們所受的教育通常是記憶型、儲存型的，習慣依靠經(jīng)驗去尋找答案。然而，在我們的職業(yè)成長曲線中，伴隨職級的上升，專業(yè)能力的曲線會慢慢降落，人際關系曲線逐漸提升。面對更高階的挑戰(zhàn)，決策群所做的決定應具有很強的前瞻性，此時，關鍵思考能力顯得越來越重要。

以做決策為例，人們習慣依據(jù)經(jīng)驗做決策，而一名關鍵思考者的決策過程更科學、更理性。

首先，關鍵思考者會列出所有利益相關方，并向每個人詢問四個問題。

·你怎么考量這件事？

·你希望這個方案滿足什么要求？

·你的問題是什么？

·資金、時間、資源怎么樣？

其次，關鍵思考者會反復比較所有條件，逐層搭建論證結(jié)構(gòu)。

·在這些條件中，最重要的是什么？

·次要的是什么？

最后，關鍵思考者會進行多方驗證，確保執(zhí)行計劃更正確。

·這個決策的利弊有哪些？

·應注意哪些問題？

關鍵思考將能幫助我們避免外界誤導、個人偏見和強烈的情緒，做出正確的決定。若將其運用到工作與生活中，還能持續(xù)引發(fā)創(chuàng)造性思考、戰(zhàn)略性思考與系統(tǒng)性思考。

你的關鍵思考能力如何？

一個關鍵思考者通常具備兩項行為：第一，他常常質(zhì)疑事情本身，詢問“為什么”；第二，他不會輕易下結(jié)論，如果他發(fā)現(xiàn)論據(jù)不充分，就會尋找其他理由，并辨別其真實性與可靠性。

在正式進入討論前，我們設置了一份評估表，它能測試你對于隱含前提、論證結(jié)構(gòu)、論述的真實性、論證的充分必要性的判斷能力，也能幫助你了解自身關鍵思考的水平。

在表達、思考時，我們應建立自己的邏輯結(jié)構(gòu)：“我之所以這樣說/做，是因為N點理由……”讓自己的表達更清晰、更具說服力。而要培養(yǎng)關鍵思考的習慣，可以借助RED模型來鍛煉思維，RED模型包括辨識論證結(jié)構(gòu)（R，recognize structures）、評估論證（E，evaluate arguments）、避免單一論證（D，diversify perspectives）。

R：辨識論證結(jié)構(gòu)，搭建“圣誕樹”

論證包括結(jié)論與前提，即在一組陳述句中，結(jié)論需要由其他理由、前提推論而來。辨識論證結(jié)構(gòu)的目的，就是學會識別隱含前提，消除思考漏洞。

通過觀察與研究，我們發(fā)現(xiàn)一個人在論述的時候，如果只持有一個理由，人們?nèi)詴λ麍笠詰岩蓱B(tài)度。關鍵思考很像搭建房子，其根基至少需要兩根“柱子”，才能穩(wěn)固。無論是為客戶提供服務與產(chǎn)品，還是進行跨部門協(xié)作、聽取下屬做報告，我們都應學會判斷自己與對方的論據(jù)是否充分，以尋求更充分的交流與合作。

識別圣誕樹結(jié)構(gòu)

一個好的表達應像一棵枝杈分明的圣誕樹，結(jié)論處于圣誕樹頂端，而理由就是搭建這棵樹的枝干。例如：“我不認為公司應在這個時候推出新產(chǎn)品，我們的產(chǎn)品還沒有成熟到可以入市，還有很多問題待解決，我們的市場推廣至今也沒有到位?！眻D表1便是此表達的圣誕樹結(jié)構(gòu)。

面對一組陳述句或一篇文章，我們首先要判斷其論證結(jié)構(gòu)，抓取結(jié)論與理由，搭建起一棵圣誕樹。辨識論證結(jié)構(gòu)主要包括兩步：第一，提煉能體現(xiàn)中心思想的結(jié)論；第二，結(jié)構(gòu)化地表達理由，說清楚理由A包含哪幾點，理由B包含哪幾點。

從圣誕樹結(jié)構(gòu)可知，我們要進行一次清晰、有效的表達，應注意三點：首先，結(jié)論先行，一次只表達一個中心思想，并將其放在開頭；其次，對理由進行歸類，即搭建圣誕樹的第一層；最后，按照理由的重要程度進行邏輯排序，通過遣詞造句達成良好的表達效果。

發(fā)現(xiàn)隱含前提

當一群人經(jīng)過大草原，從事畜牧業(yè)的人贊嘆道：“草原上全都是牛?！倍鴱氖侣糜螛I(yè)的人會說：“草原上有牛?！痹斐蓛煞N表述的原因便在于隱含前提——二人的職業(yè)背景不同。

我們的生活習慣、成長背景、價值觀、個人喜好、職業(yè)訓練等，都可能成為影響推論的隱含前提。邏輯思考并沒有絕對的標準答案，找到隱含前提，并保證邏輯與因果成立，確保論述被人接受。

E：評估論證，理清思考過程

評估論證的目的是澄清論證結(jié)構(gòu)的真實性與可靠度，理清自己與他人的思考過程。管理者在聽取下屬報告時，應立刻想到圣誕樹結(jié)構(gòu)，同時判斷這份報告的結(jié)論及其前提的漏洞何在，通過提問激勵團隊繼續(xù)反思、研究，引導員工成長。

考察陳述的真實性

在我們的生活與工作環(huán)境中，充斥了太多不真實的信息，而我們的信仰、習慣、思考方式也會過濾掉部分真實性。作為關鍵思考者，我們應學會用事實陳述來代替?zhèn)€人意見表達，并善于自我質(zhì)問與驗證：我所提到的每個前提都可靠嗎，可信度多大？它們在什么條件下能夠成立？其來源可靠嗎？

例如：“如果我們的產(chǎn)品降價，就會有更多經(jīng)銷商采購我們的產(chǎn)品。”此表述很模糊，只有指明降價多少、哪幾家經(jīng)銷商、什么類型的產(chǎn)品，這個表述才能成為事實。

要讓陳述真正可信，有三種方法：第一，在引用第三方陳述與數(shù)據(jù)時，驗證其是否可靠，并判斷它們屬于“圣誕樹”的哪一層級，以便逐級提升論述的可信度；第二，增加論證的數(shù)量，足夠多的論據(jù)能夠增加可信度；第三，將結(jié)論變“小”，所需的論據(jù)會隨之變少，更容易實現(xiàn)可信度。

考察充分必要性

必要性是指前提不出現(xiàn)，則結(jié)論一定不成立；充分性是指由前提足以得出結(jié)論。遇事多從充分必要性的角度思量，凡事多問幾次“充分嗎”“必要嗎”，讓自己相對客觀、公正地看待問題，做出明智的決策。

例如：“作為管理者，早點開除績效墊底的員工并處理好他們帶來的問題是很重要的，正如木桶效應告訴我們的道理一樣，在組織的發(fā)展過程中，‘短板的長度決定組織的整體素質(zhì)高低?！边@個論述看似很有道理，但如果細細推敲，會發(fā)現(xiàn)其結(jié)論與論據(jù)并不存在充分必要關系——在一個團隊中，團隊績效是a+b+c+d+e（a 、b、c、d、e代表團隊成員），而不是a×b×c×d×e，因此，一名員工表現(xiàn)不好，不代表整個團隊的表現(xiàn)差。

考察前提與結(jié)論的充分必要性，包括三個步驟：第一，檢查前提與結(jié)論是否相關，剔除無相關性的前提；第二，檢查前提對于結(jié)論是否必要；第三，若所有前提的精準度與準確性大于65%，就能成為結(jié)論成立的充分條件。

D：多方驗證，避免單維度思考

所謂多方驗證，即我們在陳述時應思考：“我的看法也許有偏頗、不可靠，是否有其他角度來驗證這個論述的穩(wěn)固性與真實性呢？”作為關鍵思考者，我們應注意三個陷阱：第一，外界的誤導，有人為了一己之利歪曲事實；第二，個人主觀偏見；第三，強烈的情緒。這三者都會導致決策失誤，因此，我們應有意識地避免單維度思考，主動尋求多種渠道檢視、驗證思考結(jié)果。

避免誤導

曾有一家航空公司在漲價前做了張表格，將近年來學費、電影票、醫(yī)療等漲價情況一一標識，其中飛機票的漲幅最小。如果我們運用關鍵思考，會發(fā)現(xiàn)學費等漲價與機票漲價并沒有相關性，這張表格只是變相地誤導大眾而已。

由此可見，關鍵思考者絕非一團漿糊，而十分關注事情的真實性。伴隨著時代與觀念的變化，我們與其盲目相信一種說法，不如鍛煉自身的關鍵思考能力，學會判斷與辨別誤導信息。

減少偏見

在現(xiàn)實環(huán)境中，人們由于經(jīng)歷不同，常會對他人懷有偏見。偏見的危害很多，它會讓人沿著錯誤的路徑尋找答案與佐證，而對其他客觀事實視而不見。

避免偏見有兩個方法：首先，避免急于做判斷，多聽別人的意見，善于換位思考，減少偏見帶來的判斷誤差；其次，進行自我檢查，驗證自身是否受到過去經(jīng)驗的影響，是否更看重支持自身立場的論據(jù)。

管理好情緒

人類天生害怕缺乏安全感或不被尊重?；诔砷L背景不同，每個人都有自己的情緒“地雷”——當別人踩到它，便是你盛怒之時。此時，負責邏輯思考的左腦會突然失效，而強烈的情緒將嚴重影響思考的質(zhì)量，導致我們決策失誤。

管理情緒有三個工具：第一，從語言、肢體、音調(diào)里覺察自己與對方是否有強烈的情緒，如果存在，則可以暫停討論；第二，避免放大自身的行為，例如非常需要肯定與贊美的人，就應該避免重復強調(diào)自己的努力與貢獻；第三，我們在強烈的情緒之下，仍應提醒自己關注事情的關鍵點。公司在招聘的時候，除了關注候選人的學習能力，也應關注其情緒管理能力、態(tài)度，以確保招到符合崗位需求的員工。

人類往往傾向于認為自己是最好的，如果你愿意聆聽身邊同事的建議，將能獲得關鍵的提醒，從而做出更可執(zhí)行的計劃，將事情做得更正確。值得注意的是，在聽取他人意見的時候，我們?nèi)詰驹陉P鍵思考者的角度，驗證對方所說的話是否可信、必要。

在工作環(huán)境中，伴隨職級的提升，管理者的影響力通常以十倍速度遞增——基層主管影響十人，中層主管影響百人，高層主管將影響千人。作為決策群，管理者們所做的每一個決定都具有很強的未來性。因此，一定要加強自身的思考與決策能力，建立清晰的表達邏輯，讓下屬愿意跟隨你奮斗。正如蘇格拉底曾說：“每件事背后都有邏輯，我們需要通過提問和思考來發(fā)現(xiàn)它。”對于管理者而言，學會關鍵思考，并實現(xiàn)結(jié)構(gòu)化的表達，對于成功決策有著至關重要的作用。

關鍵思考示例：轉(zhuǎn)崗應考慮哪些因素？

我常遇到職場上的年輕人詢問：“如果轉(zhuǎn)崗，我應該考慮哪些因素？”轉(zhuǎn)崗對每個人而言，都是重要的人生時刻，我們應運用關鍵思考，做自己思考的主人。我認為轉(zhuǎn)崗應注意五個因素。

第一，認識大環(huán)境，包括朝陽產(chǎn)業(yè)有哪些，沒落的產(chǎn)業(yè)有哪些。

第二，了解你想要轉(zhuǎn)崗的公司。除了產(chǎn)品與外部形象，還應了解其企業(yè)文化與環(huán)境是什么，與你的價值觀是否吻合。

第三，了解企業(yè)的現(xiàn)狀以及兩三年后的情景，并從關鍵思考者的角度準備幾個相關問題，用以詢問招聘官。

第四，考察你能否擁有成長、被栽培的機會。年輕最大的優(yōu)勢就是學習，如果你在組織里不能得到更多教導的機會，那就不要選擇這家企業(yè)。

第五，考慮這個崗位能否成為你表演的舞臺，能否讓你把知識、技巧以及本身的特質(zhì)發(fā)揮出來。