苗云森，左 川，張世偉，肖文鳳，范萬(wàn)濤

（1.中國(guó)建筑一局（集團(tuán)）有限公司，北京100161；2.甘肅經(jīng)緯建設(shè)監(jiān)理咨詢(xún)有限責(zé)任公司，甘肅 蘭州730000）

蘭州新區(qū)綜合保稅區(qū)綜合樓EPC總承包項(xiàng)目管理研究與應(yīng)用

苗云森1，左 川1，張世偉2，肖文鳳1，范萬(wàn)濤1

（1.中國(guó)建筑一局（集團(tuán)）有限公司，北京100161；2.甘肅經(jīng)緯建設(shè)監(jiān)理咨詢(xún)有限責(zé)任公司，甘肅 蘭州730000）

EPC模式在當(dāng)前國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)中被我國(guó)政府和我國(guó)現(xiàn)行《建筑法》積極倡導(dǎo)、推廣的一種總承包模式，雖然國(guó)內(nèi)EPC模式與國(guó)際EPC模式還有一定差距，但是在國(guó)內(nèi)還是有一部分相當(dāng)成功的案例，本文以蘭州新區(qū)綜合保稅區(qū)綜合服務(wù)樓建設(shè)項(xiàng)目EPC總承包工程為例，從設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)三個(gè)主要環(huán)節(jié)對(duì)本公共建筑承包管理進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)，同時(shí)為企業(yè)建立一套完成的EPC總承包管理手冊(cè)奠定基礎(chǔ)，為企業(yè)在新型承包模式推進(jìn)提供寶貴經(jīng)驗(yàn)。

資源規(guī)劃；管理機(jī)構(gòu)；深化設(shè)計(jì)；采購(gòu)；施工管理

1 工程概況

蘭州新區(qū)綜合保稅區(qū)綜合服務(wù)樓為蘭州新區(qū)綜合保稅區(qū)的主體建筑物，位于綜合保稅區(qū)西側(cè)主入口。蘭州新區(qū)綜合保稅區(qū)于2014年7月15日獲國(guó)務(wù)院批復(fù)，是由海關(guān)根據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定進(jìn)行管理的海關(guān)特殊監(jiān)管區(qū)，綜合保稅區(qū)有“進(jìn)口保稅、出口退稅、區(qū)內(nèi)貨物自由流動(dòng)”的“自由港”特點(diǎn)，是我國(guó)目前開(kāi)放層次最高、優(yōu)惠政策最集中、功能最齊全、手續(xù)最便捷的海關(guān)特殊監(jiān)管區(qū)。

綜合辦公區(qū)總用地面積11.85hm2，總建筑面積103892.92m2，其中地上86147.4m2，地下17745.5m2，連廊建筑面積2800m2。本工程項(xiàng)目為五層鋼筋混凝土框架結(jié)構(gòu)，架空連廊部分為鋼結(jié)構(gòu)將四個(gè)區(qū)有機(jī)的連成一體。

項(xiàng)目采用EPC總承包模式，采用縱向設(shè)置職能部門(mén)、橫向設(shè)置專(zhuān)業(yè)組的矩陣式管理框架。是一個(gè)總承包商對(duì)整個(gè)工程設(shè)計(jì)、建設(shè)過(guò)程、工程質(zhì)量、工程造價(jià)負(fù)責(zé)的EPC總承包模式，如圖1所示。

圖1 綜合樓效果圖

2 EPC總承包管理資源規(guī)劃及組織架構(gòu)

2.1 資源規(guī)劃

綜合樓項(xiàng)目的資源投入包括項(xiàng)目人力、設(shè)備、材料、機(jī)具、技術(shù)、資金等資源的投入，其中部分既有自有的內(nèi)部資源，也通過(guò)采購(gòu)或其它方式從社會(huì)和市場(chǎng)中獲取的資源。在一定的時(shí)期內(nèi)，由于某些客觀因素的影響，能夠獲取的資源數(shù)量往往有限，這就存在一個(gè)如何合理對(duì)資源進(jìn)行規(guī)劃和利用這些有限資源的問(wèn)題。如果資源安排不合理，就可能在工期內(nèi)的某些時(shí)段出現(xiàn)資源需求的“高峰”，而在另一時(shí)段出現(xiàn)資源需求的 “低谷”。以資金配資為例：在結(jié)構(gòu)施工階段，資金回收、支出較為單一主要支出為鋼筋、混凝土、模板、架設(shè)工具、機(jī)電預(yù)留預(yù)埋及勞務(wù)人工費(fèi)和相應(yīng)輔材費(fèi)，隨著工程進(jìn)度業(yè)主支付工程款相應(yīng)要大于我方支付分包分供的工程款。而相對(duì)結(jié)構(gòu)施工階段，裝飾裝修階段，由于購(gòu)買(mǎi)材料和選擇分包商集中于這個(gè)時(shí)期，而前期的分包分供結(jié)算也相應(yīng)在此階段，再加上EPC模式下勘察、設(shè)計(jì)均為我方進(jìn)行管理，他們的費(fèi)用也會(huì)在此時(shí)期付款到一定比例，所以這個(gè)階段的資金壓力相對(duì)緊張，很容易形成“供不應(yīng)求”的局面。因此，在項(xiàng)目的前期，我們及時(shí)根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)要求，應(yīng)對(duì)為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所需求的資源類(lèi)型和資源需求量進(jìn)行分析，同時(shí)對(duì)自有資源和社會(huì)資源進(jìn)行詳細(xì)全面的調(diào)查，編制項(xiàng)目的資源需求計(jì)劃。

因此在制定資源計(jì)劃之前，必須要有科學(xué)的進(jìn)度計(jì)劃，而制定進(jìn)度計(jì)劃的依據(jù)是工作結(jié)構(gòu)分解，工作劃分得越細(xì)、越具體，所需資源種類(lèi)和數(shù)量越容易估計(jì)。在制定了進(jìn)度計(jì)劃之后，我們就可以根據(jù)進(jìn)度計(jì)劃的要求配置資源。一般地說(shuō)，項(xiàng)目的資源計(jì)劃包括了人力資源計(jì)劃、物料設(shè)備供應(yīng)計(jì)劃、資金計(jì)劃等。

2.2 管理機(jī)構(gòu)

為確保蘭州新區(qū)綜合保稅區(qū)綜合樓EPC總承包工程順利實(shí)施，提高項(xiàng)目實(shí)施的效率和效益，應(yīng)建立覆蓋設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行全過(guò)程的項(xiàng)目管理體系。工程總承包單位從部門(mén)相關(guān)職能部門(mén)抽調(diào)專(zhuān)業(yè)知識(shí)豐富，業(yè)務(wù)水平高，管理能力強(qiáng)的人組成EPC工程管理團(tuán)隊(duì)。管理團(tuán)隊(duì)包括設(shè)計(jì)部、物資部、土建部、機(jī)電部、成本部和項(xiàng)目部。

針對(duì)本工程，工程總承包由中國(guó)建筑一局（集團(tuán)）有限公司和中國(guó)中元國(guó)際工程有限公司設(shè)計(jì)院聯(lián)合體擔(dān)當(dāng)，其管理組織架構(gòu)見(jiàn)《組織架構(gòu)圖》。

EPC工程管理組織架構(gòu)圖如圖所示：

圖2 EPC工程管理組織架構(gòu)圖

3 EPC總承包的“三個(gè)要素”管理

3.1 設(shè)計(jì)管理（Engineering）

蘭州新區(qū)綜合保稅區(qū)綜合樓建設(shè)項(xiàng)目EPC總承包項(xiàng)目中，施工與設(shè)計(jì)同步進(jìn)行，設(shè)計(jì)的質(zhì)量決定工程進(jìn)展的情況，因此設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用是業(yè)主和總承包商共同認(rèn)可的，同時(shí)設(shè)計(jì)階段完成的設(shè)計(jì)圖紙和文件是訂貨采購(gòu)、施工和工程驗(yàn)收的必要依據(jù)，下面就設(shè)計(jì)階段的工作內(nèi)容展開(kāi)相關(guān)討論：

3.1.1 總承包項(xiàng)目中設(shè)計(jì)的問(wèn)題

本項(xiàng)目所承擔(dān)的設(shè)計(jì)任務(wù)主要有四個(gè)階段，第一階段是地質(zhì)勘查設(shè)計(jì)階段，第二階段是初步設(shè)計(jì)階段，第三階段是施工圖設(shè)計(jì)階段，第四階段是各專(zhuān)業(yè)深化詳圖設(shè)計(jì)階段。在本項(xiàng)目EPC管理中，由于我國(guó)EPC工程總承包的管理尚不成熟，并未嚴(yán)格按照國(guó)際慣例進(jìn)行，免不了存在一些弊端與問(wèn)題，而其中由于設(shè)計(jì)造成的問(wèn)題主要有以下幾點(diǎn)：

1）不具備施工圖紙。招投標(biāo)階段，總承包項(xiàng)目只有設(shè)計(jì)方案，并沒(méi)有初步設(shè)計(jì)，故無(wú)法確定工程具體范圍、工程量，因而極大地影響到工程報(bào)價(jià)準(zhǔn)確性。

2）業(yè)主反復(fù)審核承包商文件。業(yè)主方通過(guò)深化設(shè)計(jì)審核權(quán)利，將工程建設(shè)過(guò)程中新增的想法加入到深化設(shè)計(jì)中使總承包商提供高于投標(biāo)時(shí)所報(bào)價(jià)格的設(shè)備和材料，或?qū)⒁呀?gòu)件進(jìn)行調(diào)整，總承包商往往缺乏權(quán)利抗?fàn)幍谋Ｕ稀＜又?，公共建筑的裝飾裝修材料品種、規(guī)格較為繁多，業(yè)主選定樣品過(guò)程中常常是傾向于質(zhì)優(yōu)產(chǎn)品，而我方簽訂合同僅為當(dāng)?shù)囟~計(jì)價(jià)，中間價(jià)差不能滿(mǎn)足工程造價(jià)的成本要求。

3）不規(guī)范的設(shè)計(jì)變更流程。本工程總承包合同中，將洽商變更作為不予計(jì)價(jià)，而投標(biāo)時(shí)無(wú)施工圖，投標(biāo)報(bào)價(jià)只是按常規(guī)工程進(jìn)行分模塊組價(jià)，而不能像常規(guī)工程進(jìn)行清單或定額報(bào)價(jià)。由于設(shè)計(jì)時(shí)間緊設(shè)計(jì)文件深度往往不能一次滿(mǎn)足現(xiàn)場(chǎng)要求，需要逐步完善；像房間格局、裝修選材、房間使用功能定位等，進(jìn)場(chǎng)后給業(yè)主上報(bào)設(shè)計(jì)方案、效果圖、設(shè)計(jì)圖紙等均會(huì)有變化和反復(fù)。如遇業(yè)主直接管理物業(yè)則需與其對(duì)接完善匹配使用功能，這也要求業(yè)主需要在工程前期就要將物業(yè)管理單位進(jìn)場(chǎng)，與我方設(shè)計(jì)進(jìn)行對(duì)接，已近達(dá)到一次深化成功。

3.1.2 設(shè)計(jì)階段的管理內(nèi)容

項(xiàng)目一旦開(kāi)始實(shí)施，總承包方就承擔(dān)起大量的深化設(shè)計(jì)工作，這是對(duì)總承包商的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工

管理以及整體組織能力的嚴(yán)峻考驗(yàn)?？偝邪こ痰脑O(shè)計(jì)任務(wù)一般是由許多專(zhuān)業(yè)分包商共同承擔(dān)的，總包商必須對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格、規(guī)范的管理，避免造成圖紙上的混亂，影響工程的進(jìn)度和質(zhì)量。例如幕墻深化圖與建筑圖的銜接、精裝修設(shè)計(jì)圖與機(jī)電系統(tǒng)的匹配等。通過(guò)計(jì)劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)等職能管理手段，對(duì)各設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)進(jìn)行進(jìn)度、質(zhì)量、成本、合同等方面的控制，最終既快又好地提供能指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)施工的圖紙，提升項(xiàng)目效益，深化設(shè)計(jì)管理無(wú)疑是決定性因素之一。為進(jìn)行好深化設(shè)計(jì)的管理工作，對(duì)EPC項(xiàng)目管理設(shè)計(jì)總結(jié)了以下幾點(diǎn)建議：

1）重視招標(biāo)階段的文件審核，確保設(shè)計(jì)輸入的數(shù)據(jù)資料正確無(wú)誤，在合同條款中明確業(yè)主設(shè)計(jì)圖紙的設(shè)計(jì)深度是概念性、指導(dǎo)性的還是實(shí)施性的，并明確承包商完成的施工圖紙的設(shè)計(jì)深度和設(shè)計(jì)責(zé)任范圍（與施工范圍要區(qū)分單獨(dú)說(shuō)明）工作的處理程序和方式。

2）中標(biāo)或議標(biāo)成功后，要深入理解設(shè)計(jì)意圖、預(yù)期目標(biāo)、功能要求以及設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。組織分包商和項(xiàng)目管理相關(guān)人員制定實(shí)施規(guī)劃方案，此外，聘請(qǐng)方案設(shè)計(jì)方做顧問(wèn)，以便貫徹設(shè)計(jì)單位和業(yè)主的原設(shè)計(jì)意圖，減少由于理解錯(cuò)誤造成的承包商風(fēng)險(xiǎn)。

3）按照國(guó)內(nèi)的工程建設(shè)有關(guān)法律法規(guī)進(jìn)行規(guī)范操作，建立審查制度，相關(guān)專(zhuān)業(yè)深化設(shè)計(jì)組織根據(jù)審查意見(jiàn)再次進(jìn)行深化設(shè)計(jì)的修改報(bào)審，直至審批通過(guò)。

4）建立深化設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理體制。對(duì)深化設(shè)計(jì)進(jìn)行進(jìn)度、質(zhì)量、成本、信息管理，并從技術(shù)、管理、組織、合同、經(jīng)濟(jì)等方面確保深化設(shè)計(jì)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)深化設(shè)計(jì)過(guò)程的科學(xué)管理。

5）對(duì)于習(xí)慣了施工承包或施工總承包身份的總承包商，需要及時(shí)轉(zhuǎn)換角色，認(rèn)清工程總承包項(xiàng)目的實(shí)施需要，以避免項(xiàng)目部組建時(shí)出現(xiàn)深化設(shè)計(jì)力量配備不足的情況。在與業(yè)主簽署了總承包合同之后，要對(duì)深化設(shè)計(jì)的工作內(nèi)容進(jìn)行具體充分的評(píng)估，明確設(shè)計(jì)任務(wù)的承擔(dān)者和組織管理體系。

3.2 采購(gòu)管理(Procurement)

采購(gòu)管理水平的提高對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升有非常重要的意義，對(duì)于本工程總承包來(lái)說(shuō)，采購(gòu)管理更是項(xiàng)目核心管理的要素之一。高效率、高質(zhì)量的采購(gòu)與工程項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度有著直接的關(guān)系，同時(shí)在工程建設(shè)過(guò)程中也是直接體現(xiàn)的一個(gè)元素。在EPC工程合同中，設(shè)備、材料的采購(gòu)金額在總承包合同價(jià)款中所占比重都在一半以上，而且類(lèi)別品種非常多，技術(shù)性強(qiáng)，工作量大，涉及面廣，同時(shí)對(duì)其質(zhì)量、價(jià)格和進(jìn)度都有嚴(yán)格的要求，并且有較大的風(fēng)險(xiǎn)性，稍有失誤，不僅影響工程的質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，甚至?xí)?dǎo)致總承包單位經(jīng)濟(jì)的直接虧損。所以提高采購(gòu)管理水平將對(duì)項(xiàng)目能獲取更多贏利，為項(xiàng)目創(chuàng)造更大的效益。

3.2.1 合同

結(jié)合蘭州新區(qū)綜合保稅區(qū)綜合樓工程項(xiàng)目相關(guān)綜合條件及優(yōu)勢(shì)，特選擇以下這種采購(gòu)模式——設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總承包（EPC）：EPC總承包是指業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的目的和要求進(jìn)行招標(biāo)，承包商中標(biāo)并簽訂具體的合同，承包商承擔(dān)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工全過(guò)程工作的總承包。業(yè)主只與總承包商形成合同關(guān)系，其合同結(jié)構(gòu)形式如圖3所示。

圖3 合同結(jié)構(gòu)形式圖

3.2.2 EPC采購(gòu)模式的工作流程

EPC總承包項(xiàng)目的產(chǎn)品就是工程，因此擁有工程建設(shè)本身所特有的過(guò)程。完整的工程總承包項(xiàng)目，其創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程一般要經(jīng)過(guò)4個(gè)階段，即EPC指揮部審核、項(xiàng)目部成本制定、公司審定、供貨商合同簽約。

在創(chuàng)造EPC總承包項(xiàng)目產(chǎn)品的整個(gè)過(guò)程中，設(shè)計(jì)以前的階段是項(xiàng)目產(chǎn)品的描述過(guò)程，從采購(gòu)階段開(kāi)始，是實(shí)際制造和形成工程實(shí)體的過(guò)程。

采購(gòu)過(guò)程在工程項(xiàng)目運(yùn)行中實(shí)際上起到了一個(gè)承上啟下的作用，一方面它根據(jù)設(shè)計(jì)階段的成果來(lái)采辦工程所需的設(shè)備、材料；另一方面，采辦回來(lái)的設(shè)備材料要應(yīng)用到工程中去，所以說(shuō)采辦過(guò)程監(jiān)控和管理的好壞能直接體現(xiàn)在整個(gè)工程質(zhì)量上。

3）EPC工程項(xiàng)目中采購(gòu)協(xié)調(diào)管理。縱觀全局，協(xié)調(diào)與主要部門(mén)的接口關(guān)系。EPC承包模式的核心問(wèn)題是施工與設(shè)計(jì)的整合，這種模式的有效性，取決于項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中每個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)效率，尤其采購(gòu)工作在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中充當(dāng)著“承上啟下”的銜接作用。要搞好EPC項(xiàng)目的采購(gòu)管理，采購(gòu)充當(dāng)著

與其他主要部門(mén)相協(xié)調(diào)的關(guān)鍵角色。

1)采購(gòu)與商務(wù)部的協(xié)調(diào)。項(xiàng)目商務(wù)部提供采購(gòu)工作程序，與工程部一起確定采購(gòu)進(jìn)度計(jì)劃關(guān)鍵控制點(diǎn)，并建立采購(gòu)進(jìn)度程序。通過(guò)商務(wù)部把材料費(fèi)和分包合同費(fèi)的估算指標(biāo)下達(dá)給采購(gòu)負(fù)責(zé)人。

當(dāng)發(fā)生與采購(gòu)工作有關(guān)的變更時(shí)，商務(wù)部應(yīng)與技術(shù)部、工程部協(xié)商確定變更對(duì)進(jìn)度的影響，以及所需的費(fèi)用估算，負(fù)責(zé)人根據(jù)變更實(shí)施采購(gòu)，并按時(shí)向項(xiàng)目部報(bào)告實(shí)施結(jié)果。

2)采購(gòu)與技術(shù)部的協(xié)調(diào)。在EPC工程項(xiàng)目管理中，對(duì)于采購(gòu)和技術(shù)的接口，通常的做法是在工程進(jìn)度計(jì)劃中統(tǒng)籌安排設(shè)計(jì)、采購(gòu)，將采購(gòu)納入設(shè)計(jì)程序，進(jìn)行設(shè)計(jì)工作的同時(shí)開(kāi)展采購(gòu)工作，對(duì)設(shè)備、材料進(jìn)行跟蹤控制，特別是對(duì)關(guān)鍵的長(zhǎng)周期設(shè)備（電梯、空調(diào)機(jī)組等）要提前采購(gòu)，從而有效地控制工程成本和工期。

具體來(lái)說(shuō)在設(shè)計(jì)階段，負(fù)責(zé)提取項(xiàng)目圖紙所需的設(shè)備表及材料表，作為采購(gòu)文件提交商務(wù)部；招標(biāo)階段，采購(gòu)員負(fù)責(zé)編制材料清單，由商務(wù)部門(mén)向供貨商發(fā)起詢(xún)價(jià)，技術(shù)部門(mén)協(xié)助對(duì)供貨廠商報(bào)價(jià)的技術(shù)部分提出評(píng)審意見(jiàn)，為商務(wù)部門(mén)確定合格廠商提供有效參考；負(fù)責(zé)技術(shù)及資料圖紙方面的談判，參加由商務(wù)部門(mén)組織的廠商協(xié)調(diào)會(huì)；現(xiàn)場(chǎng)交接階段，參加由商務(wù)部門(mén)組織的關(guān)于設(shè)備材料試驗(yàn)及試運(yùn)行等檢驗(yàn)工作。

總體上來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)為采購(gòu)提供技術(shù)支持，是EPC總承包項(xiàng)目的龍頭。商務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)設(shè)計(jì)中的采購(gòu)文件予以響應(yīng)和具體實(shí)施，其過(guò)程中發(fā)生的成本、設(shè)備和材料的質(zhì)量將影響設(shè)計(jì)藍(lán)圖的實(shí)現(xiàn)程度和效果。兩者之間的通力合作和完美搭接是工程順利開(kāi)展的有效保障。

3)采購(gòu)與工程部的協(xié)調(diào)。采購(gòu)和施工是發(fā)生項(xiàng)目成本的兩個(gè)主要環(huán)節(jié)，在項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中往往是環(huán)環(huán)相扣的。良好的采購(gòu)管理，不僅要滿(mǎn)足經(jīng)濟(jì)性的要求，也要滿(mǎn)足施工進(jìn)度安排。一方面商務(wù)部與工程部協(xié)商，根據(jù)項(xiàng)目的總體進(jìn)度計(jì)劃要求確定所有擬采購(gòu)設(shè)備及材料運(yùn)抵現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)間，分類(lèi)提出進(jìn)度計(jì)劃方案，并提交項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)，進(jìn)而交給現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部和通知供貨商。另一方面，在工程施工過(guò)程中出現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)變更、施工進(jìn)度變更時(shí)，會(huì)對(duì)相應(yīng)采購(gòu)工作的開(kāi)展產(chǎn)生影響，此時(shí)工程部應(yīng)與采購(gòu)部進(jìn)行充分有效的溝通，采取“早意識(shí)早預(yù)防，早發(fā)現(xiàn)早解決”的原則，把握最佳的時(shí)機(jī)，將變更對(duì)工程進(jìn)度和質(zhì)量的影響降到最低，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目提高效率創(chuàng)造利潤(rùn)的最終目的。

3.2.4 招標(biāo)采購(gòu)策劃管理

1）EPC合同簽訂后，項(xiàng)目部根據(jù)公司現(xiàn)行管理制度盡快成立以項(xiàng)目責(zé)任擔(dān)當(dāng)體為主的招標(biāo)采購(gòu)小組，報(bào)公司商務(wù)管理中心備案。由商務(wù)管理中心在集采平臺(tái)上為項(xiàng)目部采購(gòu)小組開(kāi)設(shè)賬號(hào)。

2）EPC工程指揮部協(xié)助項(xiàng)目部（包括已確定的分包單位）根據(jù)項(xiàng)目的整體工程進(jìn)度計(jì)劃，對(duì)關(guān)鍵線(xiàn)路上的分包、大宗物資（設(shè)備）及需要業(yè)主認(rèn)質(zhì)、認(rèn)價(jià)的物資（設(shè)備）要編制《主要分包(物資)招標(biāo)采購(gòu)計(jì)劃》，作為項(xiàng)目部及EPC指揮中心對(duì)項(xiàng)目主要分包、物資采購(gòu)的總控計(jì)劃。

3）《主要分包(物資)招標(biāo)采購(gòu)計(jì)劃》，可以分階段編制和不斷的完善，核心要素是要明確具體責(zé)任人，具體招標(biāo)時(shí)間、報(bào)業(yè)主認(rèn)價(jià)時(shí)間及計(jì)劃拖延記錄和原因。分包單位的主要設(shè)備、大宗物資也必須要納入總包管理，由分包單位按固定格式編制后，匯入總包單位的整體計(jì)劃內(nèi)。

4）EPC指揮小組對(duì)投標(biāo)概算進(jìn)行分析和核對(duì)，對(duì)主要專(zhuān)業(yè)分包做出設(shè)計(jì)限額，報(bào)往設(shè)計(jì)院作為設(shè)計(jì)概算。最終確定的設(shè)計(jì)概算作為分包、分供招標(biāo)采購(gòu)的限價(jià)。

5）《主要分包(物資)招標(biāo)采購(gòu)計(jì)劃》要報(bào)往業(yè)主如果由需要業(yè)主認(rèn)價(jià)或聯(lián)合采購(gòu)的，計(jì)劃要提前報(bào)業(yè)主方，以免影響總工期。也可以作為工期索賠的依據(jù)。

綜上所述，承包商在EPC項(xiàng)目中承擔(dān)著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，可以通過(guò)對(duì)加強(qiáng)采購(gòu)管理，有效地減少和利用風(fēng)險(xiǎn)，化風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)為利潤(rùn)。在采購(gòu)管理中，應(yīng)該強(qiáng)化采購(gòu)與設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)、控制，有效獲取協(xié)同效應(yīng)；增強(qiáng)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)見(jiàn)與控制能力；完善供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)化管理，實(shí)現(xiàn)信息資源集中共享；抓住項(xiàng)目采購(gòu)實(shí)質(zhì)，使采購(gòu)策略的運(yùn)用成為采辦管理“亮點(diǎn)”。這樣，在保證采購(gòu)?fù)暾鲿尺M(jìn)行的同時(shí)，也是采購(gòu)過(guò)程中的糾紛和風(fēng)險(xiǎn)盡量縮小。

3.3 施工管理(Construction)

3.3.1 本工程項(xiàng)目管理的特征

1）工期緊，履約難度大：作為EPC總承包工程，約定工期僅為一年多，壓縮定額工期2/3，工程勘察、設(shè)計(jì)及采購(gòu)工作相互交織，大大增加工作難度。

2）工序交叉作業(yè)多，協(xié)調(diào)工作量大：工程集中

施工階段有二次結(jié)構(gòu)、鋼結(jié)構(gòu)、幕墻、精裝修及機(jī)電設(shè)備安裝等5大項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)同時(shí)施工，各專(zhuān)業(yè)需交叉配合，協(xié)調(diào)工作量大。

3）地域偏僻，資源匱乏，資源整合難度大：蘭州新區(qū)距蘭州市70多公里，建筑資源市場(chǎng)相對(duì)落后，材料調(diào)配需要周轉(zhuǎn)市區(qū)調(diào)撥，時(shí)效性差。

4）2#鋼結(jié)構(gòu)連廊：工程質(zhì)量要求高，且體量大。鋼桁架單跨長(zhǎng)度達(dá)到64mm，總跨度為128m；單吊重量重，最大起重重量為145T。

3.3.2 施工進(jìn)度管理

項(xiàng)目工程部應(yīng)依據(jù)項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃編制施工進(jìn)度計(jì)劃，經(jīng)技術(shù)部確認(rèn)后實(shí)施。工程部應(yīng)對(duì)施工進(jìn)度建立跟蹤、監(jiān)督、檢查、報(bào)告的管理機(jī)制；當(dāng)采用施工分包時(shí)，施工分包商嚴(yán)格執(zhí)行分包合同規(guī)定的施工進(jìn)度計(jì)劃，并接受工程部的監(jiān)督，做到不拖項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃的后腿。

根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)施工的實(shí)際情況和最新數(shù)據(jù)，施工進(jìn)度計(jì)劃管理人員每月都要修訂施工邏輯網(wǎng)絡(luò)圖，并且將根據(jù)此編制的月滾動(dòng)計(jì)劃，下達(dá)給施工分包商。

施工分包商根據(jù)月滾動(dòng)計(jì)劃編制周滾動(dòng)計(jì)劃，報(bào)送項(xiàng)目工程部，審核通過(guò)后同時(shí)下達(dá)給施工作業(yè)組執(zhí)行。以施工進(jìn)度計(jì)劃的檢查結(jié)果和原因分析為依據(jù)，按規(guī)定程序進(jìn)行調(diào)整施工進(jìn)度計(jì)劃，并保留相關(guān)記錄，以備今后工期索賠。

3.3.3 施工質(zhì)量管理

EPC總承包商應(yīng)建立并嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量管理體系，加強(qiáng)過(guò)程控制，促進(jìn)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。根據(jù)體系文件的規(guī)定開(kāi)展質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)管理活動(dòng)，并對(duì)工程創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)分解落實(shí)，對(duì)創(chuàng)優(yōu)質(zhì)量管理工作向各施工分包商作統(tǒng)一要求。

工程部應(yīng)監(jiān)督材料質(zhì)量的控制，包括供應(yīng)商選擇、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)證方式、復(fù)試檢驗(yàn)、搬運(yùn)儲(chǔ)存等。工程部應(yīng)監(jiān)督機(jī)械設(shè)備、施工機(jī)具和計(jì)量器具的配備檢驗(yàn)和使用過(guò)程，確保其使用狀態(tài)和性能滿(mǎn)足施工質(zhì)量的要求。工程部應(yīng)控制特殊過(guò)程和關(guān)鍵工序，按規(guī)定確認(rèn)特殊工序，并對(duì)其連續(xù)監(jiān)控情況進(jìn)行監(jiān)督。

技術(shù)部應(yīng)進(jìn)行變更時(shí)的質(zhì)量管理，重大變更必須重新編制施工方案并按有關(guān)程序?qū)徟髮?shí)施。施工分包商應(yīng)該在資料部組織監(jiān)督下做好項(xiàng)目質(zhì)量資料分階段的收集、整理、歸檔工作。質(zhì)量部應(yīng)經(jīng)常對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量管理狀況分析和評(píng)價(jià)，識(shí)別質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的機(jī)會(huì)，確定改進(jìn)目標(biāo)。

3.3.4 施工安全管理

項(xiàng)目部依據(jù)本工程與業(yè)主協(xié)定的要求編制《安全文明工地創(chuàng)優(yōu)策劃書(shū)》，將工程創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，并將分解后的目標(biāo)落實(shí)到具體人員。策劃書(shū)必須經(jīng)過(guò)公司審批，各專(zhuān)業(yè)部門(mén)會(huì)簽。策劃書(shū)應(yīng)包括：安全文明施工控制目標(biāo)、安全文明施工管理組織機(jī)構(gòu)、安全文明施工要素及管理職責(zé)分配、安全文明施工管理方案（保證計(jì)劃）。

監(jiān)督項(xiàng)目做好作業(yè)人員安全教育工作、各分部分項(xiàng)安全技術(shù)交底工作、特種作業(yè)人員登記工作、安全文明隱患整改工作，要求項(xiàng)目及時(shí)將所發(fā)現(xiàn)的安全隱患及整改措施反饋公司生產(chǎn)組織中心。同時(shí)必須按照當(dāng)?shù)厣霞?jí)相關(guān)部門(mén)安全管理資料要求，建立并完善項(xiàng)目綠色文明安全施工資料檔案、項(xiàng)目安全文明施工資料要貫穿整個(gè)項(xiàng)目周期。

3.3.5 竣工驗(yàn)收

項(xiàng)目部組織部門(mén)檢查各專(zhuān)業(yè)的竣工資料。指導(dǎo)項(xiàng)目資料收集裝訂成冊(cè)，并在竣工自檢驗(yàn)收合格后，EPC工程管理指揮部協(xié)調(diào)通知公司生產(chǎn)組織中心，公司生產(chǎn)組織中心質(zhì)量部組織完成現(xiàn)場(chǎng)預(yù)驗(yàn)收。監(jiān)督項(xiàng)目部對(duì)所提出的整改要求及建議進(jìn)行及時(shí)整改。

公司相關(guān)部門(mén)預(yù)驗(yàn)收完成并確認(rèn)整改結(jié)果后，向建設(shè)單位提出正式驗(yàn)收申請(qǐng)，進(jìn)入正式驗(yàn)收程序。

4 結(jié)語(yǔ)

EPC工程總承包作為國(guó)際工程項(xiàng)目先進(jìn)的管理模式，正以強(qiáng)大的融資能力、深化設(shè)計(jì)能力、設(shè)備采購(gòu)能力、項(xiàng)目管理能力和社會(huì)資源整合能力，成為工程項(xiàng)目組織管理模式發(fā)展的主要趨勢(shì)。本工程EPC建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，對(duì)于企業(yè)EPC項(xiàng)目建設(shè)管理有重要的借鑒意義，為推動(dòng)公共建筑類(lèi)項(xiàng)目EPC項(xiàng)目總承包管理制度完善，結(jié)合化工、供水、交通運(yùn)輸和電力行業(yè)EPC工程總承包項(xiàng)目管理、國(guó)際EPC總承包項(xiàng)目管理的先進(jìn)組織管理模式、經(jīng)驗(yàn)及理念，對(duì)做好工程總承包模式項(xiàng)目建設(shè)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義，對(duì)推進(jìn)工程項(xiàng)目建設(shè)又好又快發(fā)展，加速“鐵軍”現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型具有十分重要的戰(zhàn)略意義。

［1］于海波.建立EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式的探討［F］.市場(chǎng)周刊·理論研究，2007.

［2］王伍仁.EPC工程總承包管理[J].中國(guó)建筑工業(yè)出版社，2008.

［3］陳永輝.EPC工程總承包管理模式的運(yùn)行探討[J].山西建筑，2010.

［4］孟憲海，趙啟，張揚(yáng).全球四大著名EPC公司分析.建筑經(jīng)濟(jì)，2004(6).