1.不做供應(yīng)鏈，而是反向供應(yīng)鏈

食材的完整供應(yīng)鏈?zhǔn)沁@樣的，生產(chǎn)者（產(chǎn)量靠天、無計(jì)劃播種，價(jià)格隨行就市）——農(nóng)民經(jīng)紀(jì)人（簡(jiǎn)單產(chǎn)區(qū)代購）——產(chǎn)區(qū)批發(fā)市場(chǎng)（集散單、簡(jiǎn)單包裝、貨運(yùn)）——批發(fā)販運(yùn)商（產(chǎn)區(qū)集貨、銷區(qū)批發(fā)、采銷價(jià)格隨行就市）——城市大型銷區(qū)批發(fā)市場(chǎng)（等貨上門、按量取費(fèi)、短斤少兩、欺行霸市）——市區(qū)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)個(gè)體戶（采購價(jià)格隨行就市、規(guī)模小、距離遠(yuǎn)、采購及物流成本高）——零售用戶。

農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)個(gè)體戶原有的習(xí)慣是后半夜到批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨，以便在一早開始賣菜。宋小菜允許其提前下單，第二天早上到離他足夠近的冷鏈網(wǎng)點(diǎn)提貨。這是一種預(yù)售C2B的模式，聚合訂單后再集中采購，能夠最大化的提升庫存周轉(zhuǎn)率，降低損耗浪費(fèi)，水果O2O平臺(tái)一米鮮也擅長類似的做法。

以銷定采最大的難度是如何精準(zhǔn)地捕捉用戶需求并做到快速供應(yīng)。天舒表示，一個(gè)地區(qū)對(duì)蔬菜的需求變化起伏其實(shí)并不大，宋小菜根據(jù)每個(gè)城市對(duì)產(chǎn)品的需求不同，宋小菜在當(dāng)?shù)刂痪劢?0-70種單品，做到每種每天的采購量達(dá)到幾十噸。當(dāng)平臺(tái)做到足夠規(guī)模之后，可以通過數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)出當(dāng)?shù)匾欢螘r(shí)期內(nèi)的需求，如此便可提前幫供應(yīng)商制訂供貨計(jì)劃，提升效率。終極形態(tài)則是將原來的推式生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槔缴a(chǎn)，也就是以銷定產(chǎn)。

2.不做標(biāo)準(zhǔn)化，而是商品化

生鮮非標(biāo)化是一個(gè)大難題，也是難以改變的特性。天舒希望在尊重蔬菜非標(biāo)的特性下，通過整箱整包形式銷售，降低反復(fù)分揀的損耗，分品級(jí)、規(guī)格化、標(biāo)準(zhǔn)化，讓農(nóng)產(chǎn)品也可以像工業(yè)商品一樣規(guī)整。

值得一提的是，宋小菜通過經(jīng)紀(jì)人、蔬菜分銷商、采購買手來做這份工作，使得所有商品在生產(chǎn)基地就完成商品化過程、直接運(yùn)輸至終端，以此減少商品打開分揀的次數(shù)，并降低人力、物流成本。

不過，產(chǎn)地的從業(yè)人員憑什么愿意幫宋小菜完成商品化處理呢？

天舒表示，對(duì)于生產(chǎn)型角色而言，最大的需求就是訂單，宋小菜不僅為其提供銷售渠道，還愿意提供傳統(tǒng)分銷商不能提供的利潤分成。

此外，過去的渠道隔離了它和市場(chǎng)的需求匹配，生產(chǎn)者不知道要生產(chǎn)什么特性的產(chǎn)品如何，而宋小菜掌握用戶對(duì)產(chǎn)品的需求，以此標(biāo)準(zhǔn)來完成商品化便是幫生產(chǎn)者拓寬銷路。另外，加入生產(chǎn)者生產(chǎn)S/M/L三種蘿卜，在銷售渠道單一的情況下，如果下游只要M型蘿卜那另外兩種只好浪費(fèi)掉。而當(dāng)宋小菜在多地?cái)U(kuò)張后，可以收集到更多需求來拓寬生產(chǎn)者銷路，每個(gè)等級(jí)都能適銷對(duì)路、提升效率與效益。

3.不建城市大倉而是社區(qū)小倉

宋小菜的理想是不做城市中心倉，而是以社區(qū)三公里為輻射范圍建設(shè)社區(qū)前置倉，布滿全城后類似蜂巢形狀，宋小菜稱之為蜂巢社區(qū)冷鏈。

生鮮食材對(duì)時(shí)效要求高，如果在郊區(qū)建倉會(huì)經(jīng)常面臨交通問題帶來的損耗，做前置倉則大大縮短了最后一公里環(huán)節(jié)的距離，可以做到以小時(shí)（未來甚至可以做到分鐘）為單位的存儲(chǔ)和配送。

4.不做全自營而做開放的分包式運(yùn)營

天舒認(rèn)為，如果越做越像傳統(tǒng)超市或者現(xiàn)有的電商，宋小菜注定拼不過他們。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)完全自建團(tuán)隊(duì)加重了模式后，便花了半年多時(shí)間將地推銷售團(tuán)隊(duì)由原來的一兩百人去掉四分之三；配送部分，剛開始一千三百方的庫由90個(gè)人負(fù)責(zé)，后來只用兩三名自有員工。

宋小菜將采購、物流、銷售業(yè)務(wù)都開放出去，以非自營的模式引入外包合伙人做事：

采購端：除了基本自采貨品外，引入蔬菜公司、生產(chǎn)基地、專業(yè)經(jīng)紀(jì)人等合作商，獲取穩(wěn)定高質(zhì)的貨源。

物流端：引入業(yè)內(nèi)知名專業(yè)冷鏈物流服務(wù)商，借助其專業(yè)化，保證時(shí)效和新鮮品質(zhì)，他們對(duì)保鮮、排車、路線的經(jīng)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，借助其規(guī)模化的優(yōu)勢(shì)，大幅節(jié)省人力和成本，宋小菜的配送時(shí)間在夜間到凌晨，恰好利用他們配送資源的空檔期。

銷售端：除了銷售和售后的核心業(yè)務(wù)外，非核心業(yè)務(wù)部分開放，合理利用社會(huì)化資源兼職來做。

由此宋小菜縮減了大量人力成本。