文/王澤兵

建立符合公司特點的全面預算管理模式——提升煤炭企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量

文/王澤兵

全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要形式，是一項綜合管理活動，主要圍繞企業(yè)目標開展企業(yè)戰(zhàn)略實施、計劃延伸細化過程，對資源進行優(yōu)化配置，實現(xiàn)資金集中管理，以及成本費用降低的綜合管理活動。全面預算管理是一項系統(tǒng)工程，其開展需要集中全員力量、全方位、全過程的開展精細化價值管理，需要對責、權、利進行劃分，明確各個崗位的職責和工作標準，形成縱向和橫向職責的無縫銜接，真正建立和完善符合公司特點的內(nèi)部管控體系，在公司內(nèi)部形成良好激勵約束機制，全面提升煤炭企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量。

全面預算；提升；煤炭企業(yè)；經(jīng)濟運行；質(zhì)量

一、煤炭企業(yè)實施全面預算管理的背景

(一)企業(yè)內(nèi)部管控失衡，執(zhí)行力不足

2002年之后，煤炭行業(yè)進入了“黃金十年”的發(fā)力期，大多數(shù)企業(yè)進行了改革改制，逐步走出了困境，并在業(yè)務規(guī)模、人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模等方面呈現(xiàn)出急劇擴張之態(tài)勢?；谶@種情況之下，企業(yè)在內(nèi)部管控方面的不足也日益突顯出來。主要表現(xiàn)為內(nèi)部管控出現(xiàn)漏洞，有些制度不能很好的貫徹和執(zhí)行；各項費用列支缺乏統(tǒng)一口徑，打“擦邊球”的現(xiàn)象時有發(fā)生；煤炭企業(yè)對外開發(fā)單位“山高皇帝遠”，錢想咋花就咋花的觀念仍然根深蒂固；經(jīng)營缺乏預見性，走一步看一步的陋習長期存在，嚴重影響了煤炭企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

(二)法人治理結(jié)構(gòu)職能不清，權責不明

煤炭企業(yè)大多由原廠礦制改制成公司制，長期的管理習慣致使煤炭企業(yè)普遍存在法人治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部組織以及崗位職責不明確問題，這一現(xiàn)象的存在，可能造成內(nèi)部控制管理制度在執(zhí)行過程中障礙重重，同時，也極易出現(xiàn)責任相互推諉現(xiàn)象，在企業(yè)內(nèi)部無論是錯誤還是成績，都缺乏一個明確的歸屬。其次，煤炭企業(yè)內(nèi)部職能不清使企業(yè)人員管理難以實現(xiàn)規(guī)范化，企業(yè)員工對特定人員具有極大的依賴性，工作人員工作崗位以及職責分配隨意，致使一些崗位出現(xiàn)組織職能被個人權力壓制的現(xiàn)象?；诖耍禾科髽I(yè)要想得到長遠發(fā)展，需要對這一現(xiàn)狀進行改變，通過建立以全面預算管理為核心的管理體系，優(yōu)化管理方式，創(chuàng)新管理制度，助力企業(yè)永續(xù)發(fā)展。

(三)內(nèi)部績效考核措施不力，員工激勵機制匱乏

當前，部分煤炭企業(yè)順應經(jīng)濟發(fā)展形勢，制訂了較為清晰的戰(zhàn)略目標，但在實際操作中，如何發(fā)揮戰(zhàn)略規(guī)劃的指向性作用，編制企業(yè)以及各部門年度運用計劃與目標，如何圍繞經(jīng)營目標對企業(yè)資源進行合理配置，如何建立一套科學有效的內(nèi)部績效管理體系來“公開、公平和公正”解決激勵過程中的突出問題，是企業(yè)管理者面臨的主要矛盾。全面預算管理可以化解績效考核過程中的突出問題，能夠有效衡量員工實際工作業(yè)績標準，是企業(yè)內(nèi)部績效考核的重要手段。

(四)煤炭市場競爭日益激烈，企業(yè)利潤空間不斷減少

進入2012年下半年以來，煤炭行業(yè)結(jié)束了“黃金十年”的高增長時期，迎來了寒冬期，市場競爭日益激烈，煤炭工業(yè)昔日備受嬌寵的“寵兒”也似乎變成了不受待見的“棄兒”。經(jīng)過多年的開采，有些煤炭企業(yè)由于受煤炭賦存條件差、煤炭質(zhì)量不斷降低、開采成本日益提高、加之煤炭價格缺乏競爭能力，一旦企業(yè)經(jīng)營過程中管理不善，利潤空間就會減少，甚至出現(xiàn)虧損。所以，如何以最低成本創(chuàng)造出最客觀的利潤，是煤炭企業(yè)必須面對的現(xiàn)實。全面預算管理以財務預算為綱，資金、成本、經(jīng)營指標等事項全部納入，完善了高效的決策機制，規(guī)范了內(nèi)部約束機制，促進了管理的規(guī)范化、精細化和經(jīng)濟運行質(zhì)量的不斷提升，是煤炭企業(yè)適應激烈市場競爭的必然選擇。

二、煤炭企業(yè)實施全面預算策略分析

(一)建立健全全面預算管理工作的組織體系

鑒于全面預算管理要求成立組織機構(gòu)，健全完善組織保證體系。

1.作為最高決策機構(gòu)，董事會對預算管理中的關鍵事項發(fā)揮研究與決定作用。

2.預算管理組織及協(xié)調(diào)工作，由預算管理委員會負責，預算的部署以及編制、上報等工作，由預算管理委員會之下的執(zhí)行機構(gòu)，預算管理辦公室負責。

3.業(yè)務預算的編制與歸口管理，由各職能部門各司其職。

4.作為預算管理的具體組織者與實施者，廠礦、部門、科區(qū)等基層單位，負責對預算指標的基礎測算分解以及貫徹實施。

(二)建立健全全面預算管理的制度保證體系

為適應財務管理流程以及管理環(huán)節(jié)的調(diào)整，實施全面預算管理工作，建立職責明確、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、管控高效的工作機制，實現(xiàn)“全面預算管理到班組、價值考核到崗位”的目標，需要通過對財務預算以及業(yè)務預算進行科學劃分，對各部門的預算管理責任進行明確要求，對成本控制措施嚴格細化，強化財務控制機制，

將預算管理延伸到成本中心前沿。以“增收節(jié)支與量入為出”并重為指導，探討建立全面預算管理和目標成本管控體系途徑，確保公司下達的經(jīng)營指標順利完成。

(三)建立健全全面預算管理的運行體系

預算目標的確定與下達，以及預算編制，預算匯總審批、預算執(zhí)行、分析調(diào)整等環(huán)節(jié)構(gòu)成了完整的全面預算運行體系，預算委員會應以出資人預算角度出發(fā)，依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)各種資源進行綜合分析以及優(yōu)化配置，以此為根據(jù)確定預算目標。綜合平衡后，以預算方案形式，下達至經(jīng)營者預算單位，在接收到上級下達的預算目標后，各基層單位應根據(jù)預算目標進行預算編制，完成后報上級公司審查、匯總、審批。(見圖1)

全面預算管理在組織體系、制度體系、運行體系的有機統(tǒng)一下形成了一個完整的體系。公司戰(zhàn)略年度計劃預算管理組織預算目標預算編制預算執(zhí)行預算考核預算管理制度績效管理匯總平衡動態(tài)控制預算分析預算審批預算調(diào)整。

圖1

(四)建立健全全面預算管理的指標體系

煤炭企業(yè)根據(jù)自身特點，依據(jù)“一點一策”的指導思想，制定適合自已特點的指標體系，具體為：

煤炭產(chǎn)業(yè)：主要指標是利潤、收入；輔助指標是產(chǎn)量、進尺、完全成本、萬噸掘進率等。

煤炭物流產(chǎn)業(yè)：主要指標是利潤、收入；輔助指標主要是運營量、配煤量。

其他非煤產(chǎn)業(yè)：主要指標是利潤、收入。

差額補貼單位：主要指標是差額補貼額、收入；輔助指標是對外創(chuàng)收。

經(jīng)費單位：主要指標是補貼額、收入。

(五)實施全面預算管理的具體做法

全面預算匯總、審批過程就是上級與下級單位相互匹配與制約的過程，在這一過程中，實現(xiàn)煤炭企業(yè)整體資源的優(yōu)化配置，進而確定各責任中心、權屬單位的預算指標。一旦預算指標批準，全面預算管理就開始正式運行，對此應當有科學手段進行監(jiān)控，為實現(xiàn)責、權、利的有機統(tǒng)一，對運行中存在的超預估情況，適應進行預算調(diào)整，最終對預算結(jié)果進行考核。

1.預算的編制

(1) 預算的編制流程中，首先應進行業(yè)務預算、資本預算、籌資預算、現(xiàn)金預算，后開展財務預算，并根據(jù)各預算執(zhí)行單位不同經(jīng)濟業(yè)務類型以及責任權限，進行細致預算方案編制。

(2) 在預算編制過程中以下兩點需要特別關注：第一、預算的編制要符合企業(yè)經(jīng)營目標，第二、需克服以預算編制經(jīng)驗編制預算問題。

(3)預算編制方法：結(jié)合各自的企業(yè)特點，綜合考慮年度預算采取零基預算編制，月度預算采取滾動預算的方法，確保其精確性。

2.預算的執(zhí)行和控制

(1) 年初，將經(jīng)公司董事會批準的預算執(zhí)行方案進行整理與下發(fā)，各基層單位與職能部門，根據(jù)本部門業(yè)務需求，進行相應的業(yè)務預算編制，在執(zhí)行過程中開展嚴格的跟蹤與監(jiān)控，與此同時，對業(yè)務預算的執(zhí)行狀態(tài)提出考核及建議，確保預算編制的科學性、嚴謹性。

(2)針對企業(yè)內(nèi)各部門、各環(huán)節(jié)與各崗位，進行預算縱向細化分解。以季度與月度劃分，進行模向細化分解，各單位根據(jù)預算編制與下達現(xiàn)狀，編制執(zhí)行預算并下達各作業(yè)單位執(zhí)行。

(3) 嚴格遵循量入為出，協(xié)調(diào)資金收付平衡，對預算資金支付進行控制，按照授權審批程序撥付預算內(nèi)的資金，杜絕預算外支付現(xiàn)象，確需發(fā)生預算外支出的，須基層單位上報計劃，經(jīng)預算管理委員會調(diào)整后，按預算管理制度落實。

(4)借助信息化手段，促進預算管理、業(yè)務信息、會計核算三位一體全面預算管理信息系統(tǒng)建立，準確及時的反映全面預算的執(zhí)行、控制情況，確保預算管理有效實現(xiàn)。

3.強化預算分析管理

(1) 以年度、季度、月度為周期，對預算執(zhí)行情況進行分析，針對執(zhí)行情況，剖析預算執(zhí)行中存在的問題，對表現(xiàn)明顯的問題進行問題查找與反饋，對隱性問題進行發(fā)掘與改進，不斷優(yōu)化管理措施，監(jiān)督執(zhí)行狀況，確保預算目標順利達成。

(2) 各單位、職能部門進行預算分析，需以動態(tài)及專項分析兩種形式，結(jié)合不同專業(yè)以及單位預算執(zhí)行現(xiàn)狀進行科學分析，預算管理辦公室結(jié)合預算總體執(zhí)行狀態(tài)，統(tǒng)一分析預算執(zhí)行可行性并撰寫相關分析報告。同時，針對預算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的偏差，尋找客觀原因，提高預算管理委員會具有實踐意義的解決方案，確保預算管理的順利執(zhí)行。預算管理委員會以季度、月度為周期，進行全面預算執(zhí)行通報與分析，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，保障全年預算指標順利達成

4.預算監(jiān)督與考核管理

(1) 針對預算執(zhí)行中可能出現(xiàn)的偏差，定期開展預算審計工作，分析原因并及時糾正，同時，為確保預算的嚴肅性，內(nèi)部審計應發(fā)揮監(jiān)督功能，以審計形式進行預算監(jiān)督，以審計報告形式向預算管理委員會進行匯報，并以此作為預算調(diào)整以及內(nèi)部經(jīng)營管理優(yōu)化的參考依據(jù)。

(2)實行月度考核，并對預算執(zhí)行結(jié)果真實性、準確性進行更加明細的考評，對各基層單位經(jīng)營班子進行月度考核、季度匯總、年終統(tǒng)一兌現(xiàn)結(jié)算。具體辦法是：利潤、收入完成情況與預算指標上下波動20％以上的，每超過3個百分點，扣減基礎得分1分，最高扣4分；產(chǎn)量、生產(chǎn)成本實際發(fā)生與預算指標上下波動15％以上的，每超過3個百分點，扣減基礎得分1分，最高扣3分；資金預算與實際完成偏差在10％以上的，每超過1個百分點，扣基礎得分1分，最高扣2分；七項費用實際發(fā)生與預算指標每項上下波動10％以上的，每超過1個百分點扣基礎得分0.5分，最高扣3分。

(3) 預算考評與績效管理有機融合，預算結(jié)果是企業(yè)或職能部門一段時間內(nèi)經(jīng)營成果的體現(xiàn)，為績效評價的開展提供了關鍵性的考評依據(jù)。

(六)建立全面預算管理信息化系統(tǒng)

煤炭企業(yè)要按照全面預算規(guī)劃，加強全面預算管理信息化建設工作，建立與財務信息化的互通，將全面預算分解方案納入信息化管理，為全面預算管理工作的開展提供良好工作平臺。一是從制定目標，到責任中心層層分解落實，橫向、縱向分解預算指標，尋入管理系統(tǒng)。二是預算管理信息系統(tǒng)與會計核算信息系統(tǒng)相銜接，財務核算的每筆業(yè)務一旦發(fā)生，即在預算管理信息系統(tǒng)相應時間及指標歸口部門進行記錄和反映。三是設置預警信號，將預算指標與財務核算相關聯(lián)，實現(xiàn)預警、報警、警告、控制相結(jié)合，對指定的相關指標，設定上限或下限，出現(xiàn)預算值高于預算指標本期收入，本期成本超預算值，預算管理信息系統(tǒng)就會相應發(fā)出預警信號，反饋給對應的職能部門。四是編制相應的產(chǎn)銷量表格，直至最后的全面預算資產(chǎn)負債表和利潤表。通過實行預算管理信息化系統(tǒng)，最終促使各責任部門，形成無縫隙連接的業(yè)務流程，確保了各項預算指標的可控性。

三、實施全面預算管理取得的成效

對于煤炭企業(yè)而言，全面預算管理的實施，為其建立了規(guī)范有效的內(nèi)部約束機制，促進了實現(xiàn)煤炭企業(yè)經(jīng)營水平的提升以及管理指標的實現(xiàn)，經(jīng)濟運行質(zhì)量不斷提高。以神華新疆能源有限責任公司為例，通過實行全面預算管理，近五年來企業(yè)規(guī)模穩(wěn)步提升，各項生產(chǎn)經(jīng)營指標、盈利能力明顯提高。截止2015年末，集團公司資產(chǎn)規(guī)模達到117.11億元，比2011年初增加46.82億元，增幅66.61％；產(chǎn)值達到34.59億元，比2011年增加11.3億元，增幅48.52％；在2015年開展的中央企業(yè)清產(chǎn)核資中累計處置核減不良資產(chǎn)31.51億元，資產(chǎn)質(zhì)量逐步優(yōu)化。將成本監(jiān)控體制與業(yè)績考核掛鉤，促使成本監(jiān)督體制更加完善，對七項非生產(chǎn)性可控費用，尤其是可控成本預算，進行強化，有利于企業(yè)資金合理有效應用，控制成本支出效率，科學的將集中資金應用于重點項目，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟價值。

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(作者單位：神華新疆能源有限責任公司)