文/徐李梅

管理會計在農(nóng)村商業(yè)銀行精細化管理中的應(yīng)用

文/徐李梅

管理會計是基于價值創(chuàng)造的管理活動，是銀行精細化管理的重要工具。隨著經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，利率市場化加速推進，農(nóng)村商業(yè)銀行面臨的經(jīng)營轉(zhuǎn)型和市場競爭壓力日趨增大。本文以某地區(qū)農(nóng)商銀行(以下簡稱A行)為例，旨在探討在利率市場化下，通過構(gòu)建管理會計體系，以多維度分析提高精細化核算水平，不斷提升農(nóng)村商業(yè)銀行價值經(jīng)營管理能力。

管理會計；精細化管理；多維度

一、利率市場化下農(nóng)村商業(yè)銀行面臨的挑戰(zhàn)

(一)利率市場化加快，盈利能力持續(xù)下滑

自2012年6月央行放寬存款利率浮動上限后，2013年放開貸款利率管制，2015年取消存款利率浮動上限，利率市場化改革基本完成。在保持原有資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)不變的情況下，農(nóng)村商業(yè)銀行持續(xù)面臨盈利增速放緩、凈息差收窄的嚴峻形勢。要在未來激烈競爭中求生存、謀發(fā)展，必須全面、真實、詳細地分析自身盈利能力，找準增長點和突破點，服務(wù)全行轉(zhuǎn)型大局。

(二)金融脫媒加劇，傳統(tǒng)經(jīng)營模式承壓

隨著互聯(lián)網(wǎng)金融、民營銀行等興起，農(nóng)村商業(yè)銀行以存貸利差為主的傳統(tǒng)盈利模式受到挑戰(zhàn)。金融脫媒導(dǎo)致農(nóng)商銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)利潤空間壓縮，利差收入占比下降。金融脫媒加劇，農(nóng)村商業(yè)銀行亟待推進綜合轉(zhuǎn)型，通過業(yè)務(wù)聯(lián)動、產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道拓展等構(gòu)建新型經(jīng)營模式。

(三)資本約束加強，資本管理難度增加

2013年，銀監(jiān)會正式推出《銀行資本管理辦法(試行)》，資本充足率、一級資本充足率和核心一級資本充足率分別要求不低于10.50％、8.50％和7.50％。近年來，農(nóng)村商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展提速，資產(chǎn)規(guī)模逐年增長，但風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)增幅高于資本凈額增幅。在宏觀經(jīng)濟下行、經(jīng)營風(fēng)險上升的大背景下，內(nèi)生資本耗用居高不下，已瀕臨監(jiān)管指標，內(nèi)部資本能力空前承壓，需探索資本節(jié)約型發(fā)展模式。

在上述多方面帶來的挑戰(zhàn)下，銀行丞需積極尋求商業(yè)轉(zhuǎn)型，挖掘客戶需求，提升管控水平。這就需要通過管理會計來支持銀行的轉(zhuǎn)型，對自身盈利能力進行多維度的分析，精確定位自身的優(yōu)勢和劣勢，提供更好的產(chǎn)品定價、成本管理等價值經(jīng)營能力。

二、農(nóng)村商業(yè)銀行管理會計的應(yīng)用現(xiàn)狀

A行在省行的統(tǒng)一管理和指導(dǎo)下，于2014年底上線管理會計系統(tǒng)，啟動內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(簡稱FTP)、成本分攤及多維度盈利分析功能，初步構(gòu)建管理會計價值分析體系。

(一)實施內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價機制

資金轉(zhuǎn)移定價(FTP)指根據(jù)銀行內(nèi)部考核的需要，向資金的使用部門收取利息，并向資金的提供部門支付利息的內(nèi)部定價機制。FTP定價機制的建立是A行為應(yīng)對利率市場化改革邁出的重要一步。實施FTP定價機制后，可以核算到產(chǎn)品、機構(gòu)、部門、業(yè)務(wù)條線、客戶經(jīng)理、關(guān)鍵客戶的FTP盈利情況。通過調(diào)整FTP價差，引導(dǎo)支行優(yōu)化資源配置，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

1.科學(xué)選擇定價曲線

為精確反映全行籌資成本，A行選擇合適的FTP基準收益率曲線。存貸款FTP曲線，以存貸款基準利率為基礎(chǔ)，計算同期限存款、貸款利差，對該利差以五五的權(quán)重比例進行分割；資金業(yè)務(wù)FTP曲線，一年以內(nèi)(含)采用SHIBOR曲線，一年以上采用國債收益率曲線；外幣業(yè)務(wù)曲線，一年以內(nèi)采用銀行間市場拆借利率，一年以上采用掉期曲線。

2.差別制定定價方法

A行綜合考慮產(chǎn)品的期限特征、本金屬性、利率屬性等，對賬戶實行分類定價。對于有確定期限的固定利率產(chǎn)品及大部分存貸款業(yè)務(wù)采用期限匹配法。對于無確定期限產(chǎn)品采用賦值利率法，例如活期存款確定的FTP利率為4.63％；對于墊款，采用鎖定利差法，按照“FTP價格=產(chǎn)品利率+/-鎖定利差”反算FTP價格；對于無固定期限的交易賬戶資產(chǎn)，采用利率代碼差額法，如固定資產(chǎn)。

3.動態(tài)調(diào)整最終定價

為提高定價的真實性，A行考慮了客戶行為、風(fēng)險、地域、戰(zhàn)略性等因素對價格的影響，設(shè)置了調(diào)整項，可對按照收益率曲線及定價方法生成的價格作適當調(diào)整。如準備金調(diào)整，存款準備金收益率(目前為1.62％)低于存款FTP基準利率(一年期存款FTP基準利率)，由此造成準備金收支差額，暫定由資金來源方承擔(dān)。

(二)實現(xiàn)成本分攤管理

成本分攤是將本行財務(wù)核算系統(tǒng)各核算層級核算的業(yè)務(wù)及管理費等分攤至受益對象的過程，直接受益對象是各核算層級的責(zé)任中心，最終受益對象是產(chǎn)品。為推進成本精細化管理，A行按照“誰受益、誰承擔(dān)”的原則，實現(xiàn)了直接費用的歸集與間接費用的分攤，將成本分攤到部門、產(chǎn)品、關(guān)鍵客戶、客戶經(jīng)理等，為各維度的盈利分析提供了準確的成本數(shù)據(jù)。

(三)實現(xiàn)多維度盈利分析

FTP的應(yīng)用和成本分攤機制的建立，為A行建立包含資金成本、運營成本、稅金成本、風(fēng)險成本和資本成本的多維盈利分析體系提供數(shù)據(jù)支撐。A行引入經(jīng)濟增加值EVA和風(fēng)險調(diào)整后的資本回報率RAROC為經(jīng)風(fēng)險調(diào)節(jié)后盈利評價的核心指標。

通過實例演示，下表中從財務(wù)會計角度分析，Y支行賬面利潤大于X支行，主要由于利息凈收入高。從管理會計角度分析，X支行指標優(yōu)于Y支行，主要由于X支行本期收回大量不良貸款，資產(chǎn)質(zhì)量較好，風(fēng)險成本較Y支行少1，369.08萬元，耗用資本較Y支行少637.85萬元。因此，X支行EVA指標優(yōu)于Y支行。(見表1)

表1　

三、A行在管理會計應(yīng)用中存在的問題

(一)數(shù)據(jù)缺準度

A行管理會計系統(tǒng)數(shù)據(jù)主要取自財務(wù)管理系統(tǒng)、信貸管理系統(tǒng)、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，由于手工操作和系統(tǒng)對接等方面存在漏洞，數(shù)據(jù)質(zhì)量有待提高。一方面，手工錄入數(shù)據(jù)的準確性和真實性無法保證。每日需手工導(dǎo)入人民幣存貸款曲線、外幣曲線、存放同業(yè)明細，差錯無法校驗，若出現(xiàn)錄入錯誤，直接影響分析結(jié)果。另一方面，核算口徑與業(yè)務(wù)實際不相吻合。如利息收入和利息支出，管理會計系統(tǒng)中對提前支取的存款仍計算利息支出，核心系統(tǒng)中存款支取后不再產(chǎn)生利息支出，導(dǎo)致數(shù)據(jù)偏離度較大。

(二)理念缺高度

管理會計需要各部門、全行員工共同參與，目前A行大多數(shù)員工管理會計觀念薄弱，仍盲目追求規(guī)模和速度。一是支行成本管理意識淡薄。在新設(shè)機構(gòu)和營業(yè)網(wǎng)點時，未測算支行盈虧平衡點之下的存、貸款保本規(guī)模，很大程度上導(dǎo)致利潤流失。為實現(xiàn)存款規(guī)模擴張，投入較多的業(yè)務(wù)宣傳費等，支行管理者未能以FTP利潤指導(dǎo)經(jīng)營網(wǎng)點。二是部門成本考核缺位。A行年初由各部門共同參與制定預(yù)算，但未定期對預(yù)算執(zhí)行情況跟蹤評價。業(yè)務(wù)部門只以高管層下達的任務(wù)為目標，未考慮投入成本。三是人員素質(zhì)有待提高。管理會計要求財務(wù)人員和管理人員具備較強的業(yè)務(wù)素質(zhì)和財務(wù)戰(zhàn)略理念，在實施內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價機制下綜合考慮全成本因素對全行內(nèi)部經(jīng)營分析。A行在高素質(zhì)人才的培養(yǎng)上還任重道遠。

(三)分析缺深度

A行雖初步搭建了多維度盈利分析框架，但在當前全行進行部門戰(zhàn)略整合以及業(yè)務(wù)產(chǎn)品多樣化的發(fā)展模式下，丞需提高分析深度。一方面，業(yè)務(wù)分析維度多元化。對于實施事業(yè)部管理的金融市場部，下分債券、同業(yè)、票據(jù)、理財、投行等業(yè)務(wù)條線。但A行目前只能對金融市場部和資金整個業(yè)務(wù)條線進行盈利分析，不能延伸至二級部門。另一方面，成本分攤規(guī)則精細化。財務(wù)管理核算系統(tǒng)中尚未將各項費用計入到具體使用人員，對于同一項費用由幾個部門共同使用時，無法合理分攤。

(四)應(yīng)用缺廣度

從A行績效考核管理辦法來看，績效指標設(shè)計不符合管理會計理念，管理會計分析結(jié)果在考核中未予以應(yīng)用。一方面，管理會計核心指標地位不突出。A行績效考核項目中占比較高的仍是各業(yè)務(wù)條線常規(guī)數(shù)量指標，如：貸款戶數(shù)增量、存款日均增量、不良貸款等，未將管理會計報告中經(jīng)濟增加值(EVA)、風(fēng)險調(diào)整后的資本回報率(RAROC)等納入考核。另一方面，未建立以價值創(chuàng)造為依據(jù)的內(nèi)部資源配置機制。A行按季形成管理會計分析報告，但考核評價結(jié)果并未應(yīng)用到績效考核中。對支行的考核，已初步實現(xiàn)基于內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價下模擬利潤來考核；但支行內(nèi)部二次分配時，仍存在平均主義現(xiàn)象。對業(yè)務(wù)部門的考核，尚未引入全成本因素實施精細化考核。

四、在農(nóng)村商業(yè)銀行應(yīng)用的對策和建議

為充分發(fā)揮以價值經(jīng)營為導(dǎo)向，構(gòu)建以EVA、RAROC為核心，覆蓋規(guī)模、價格、收入、成本、利潤、效率等全要素的管理會計核算分析體系。筆者認為A行需采取以下措施來提高管理會計應(yīng)用能力。

(一)強化數(shù)據(jù)治理，提高基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量

一是優(yōu)化數(shù)據(jù)源。結(jié)合工作實際，與具備成熟實踐經(jīng)驗的管理會計系統(tǒng)設(shè)計公司合作，優(yōu)化系統(tǒng)取數(shù)源，提高數(shù)據(jù)質(zhì)量。二是防范手工操作風(fēng)險。完善手工錄入數(shù)據(jù)操作流程，確保雙人操作、換人復(fù)核，并追究操作人員責(zé)任，保證手工錄入數(shù)據(jù)準確。三是統(tǒng)一核算口徑。針對原管會系統(tǒng)中利息收入、利息支出等與財管系統(tǒng)不一致的情況，調(diào)整現(xiàn)有核算與分攤規(guī)則，確保利息收入、利息支出、業(yè)務(wù)及管理費與財務(wù)核算口徑一致。

(二)強化隊伍建設(shè)，提高管會人員素質(zhì)

一方面，培養(yǎng)管理會計應(yīng)用理念。加強對管理人員的針對性培訓(xùn)教育，樹立運用管理會計指導(dǎo)工作的理念，理解掌握管理會計系統(tǒng)中核心指標含義，鼓勵管理人員用足用好管理會計工具。另一方面，培養(yǎng)管理會計專業(yè)能手。梳理全行具備扎實業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，重點關(guān)注具有會計師、高級會計師、注冊會計師的員工，有計劃的培養(yǎng)管理會計應(yīng)用專業(yè)人員，不斷充實財會精干力量。

(三)強化信息挖掘，提高系統(tǒng)分析水平

一是完善管會體系。積極構(gòu)建產(chǎn)品、客戶、業(yè)務(wù)條線、機構(gòu)等分析對象的價值中心，通過FTP、成本分攤等管理會計工具計算各價值中心的盈利貢獻。二是細化條線分析。A行共有85家支行，分為重點支行、中心支行、小微支行和二級支行?？傂袡C關(guān)部室中，部分業(yè)務(wù)部門下設(shè)二級部門。為精細核算各機構(gòu)、各部門盈利情況，需依據(jù)部門性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點設(shè)置差異化核算規(guī)則。三是加強直接分攤。A行每月通過財管系統(tǒng)的費用明細核算，能夠?qū)⑹芤鎸ο蟮馁M用直接歸集到責(zé)任中心。在日常財務(wù)報賬、資產(chǎn)入賬環(huán)節(jié)應(yīng)做好直接成本費用歸集，通過搜集多維度受益信息，在財管系統(tǒng)中填錄費用報銷單的成本頁簽完成成本受益對象的指認，提高直接成本分攤占比。

(四)強化結(jié)果運用，提高考核指導(dǎo)效能

一是優(yōu)化考核指標。根據(jù)A行發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃，應(yīng)適當降低業(yè)務(wù)發(fā)展類指標占比，加大經(jīng)濟增加值、風(fēng)險調(diào)整后的資本回報率等綜合貢獻類指標權(quán)重，引導(dǎo)全行推進業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和期限優(yōu)化。二是定制考核方式。對基層支行根據(jù)類別調(diào)整考核指標權(quán)重，對機關(guān)部室采用預(yù)算與模擬利潤相結(jié)合的考核方式，轉(zhuǎn)“規(guī)模導(dǎo)向”為“價值導(dǎo)向”。三是強化產(chǎn)品業(yè)績考核。通過對產(chǎn)品價值核算與評估，建立健全產(chǎn)品專項激勵機制，突出營銷計價應(yīng)用，促進產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)展，提高產(chǎn)品盈利貢獻度。

綜上所述，管理會計體系建設(shè)是一項長期工程。在當前復(fù)雜多變的經(jīng)濟形勢和金融業(yè)態(tài)下，只有堅持全員參與、創(chuàng)新應(yīng)用，不斷優(yōu)化與完善業(yè)務(wù)模型，改進與提升系統(tǒng)應(yīng)用能力，真正發(fā)揮管理會計工具的價值，才能推進農(nóng)村商業(yè)銀行加快推進綜合轉(zhuǎn)型，盡快實現(xiàn)跨越發(fā)展。

[1]王景斌，李敏.中小商業(yè)銀行管理會計實踐探索[J].新會計(月刊)，2015(10).

[2] 陳曉媛.商業(yè)銀行管理會計下多維度盈利分析研究[J].財會觀察，2015(9).

[3] 姜瑞斌.創(chuàng)新管理會計價值平臺推進商業(yè)銀行精細化管理[J].金融會計，2015(9).

(作者單位：江蘇省南通市南通農(nóng)村商業(yè)銀行)