文/樂立強

對施工企業(yè)全面的探討

文/樂立強

本文分析了施工企業(yè)全面預(yù)算管理的特點，就施工企業(yè)預(yù)算管理中存在的對預(yù)算管理重視不夠、預(yù)算編制質(zhì)量不高、預(yù)算執(zhí)行力度不到位等問題進行了論述，就加強施工企業(yè)預(yù)算管理提出了科學(xué)編制、分清職責(zé)、適時修正、完善考核和重點控制的建議。

施工企業(yè)；全面預(yù)算；問題探討

全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時期內(nèi)(一般為一年)各項業(yè)務(wù)活動、財務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測，是以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益為目標(biāo)，通過貨幣的計算來反映出企業(yè)在預(yù)算階段全部的經(jīng)營活動。全面預(yù)算主要包括經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。全面預(yù)算能夠整合和優(yōu)化企業(yè)資源，強化內(nèi)部控制，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。2002年財政部《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》對國有企業(yè)實施預(yù)算管理提出明確要求后，全面預(yù)算管理已經(jīng)在我國的施工企業(yè)中被廣泛的應(yīng)用。本文重點探討施工企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題及如何加強施工企業(yè)預(yù)算管理。

一、施工企業(yè)的預(yù)算管理的特點

(一)預(yù)算管理的多層級性

施工企業(yè)預(yù)算管理的層級較多，主要是由我國施工企業(yè)的管理層級和財務(wù)核算層級所決定的。我國施工企業(yè)的管理體系深深地打上了計劃經(jīng)濟的烙印，它的機構(gòu)體系由計劃經(jīng)濟時代的體系轉(zhuǎn)變而來，大部分施工企業(yè)具有多層次的管理層級，如集團公司、總公司、子公司(工程處)、項目部的結(jié)構(gòu)。這種多級次的管理結(jié)構(gòu)決定了施工企業(yè)的預(yù)算管理與財務(wù)管理、技術(shù)管理等一樣是多級性的。

(二)預(yù)算管理風(fēng)險的不確定性

一是施工企業(yè)預(yù)算管理的社會風(fēng)險。國家對固定資產(chǎn)投資的宏觀調(diào)控、各級相關(guān)行政管理部門對建筑產(chǎn)品的監(jiān)控、地方政府建筑市場的鼓勵或干涉、所在地建筑市場上各方勢力對工程建設(shè)的阻礙或干涉等都會對施工企業(yè)預(yù)算管理帶來風(fēng)險；二是施工企業(yè)預(yù)算管理的自然風(fēng)險。由于多數(shù)建筑產(chǎn)品在野外或地下施工，自然界中的洪水、地震、溶洞、滑坡、風(fēng)霜雨雪及水文地質(zhì)變化等都會對企業(yè)帶來不可預(yù)知的風(fēng)險，這種風(fēng)險對預(yù)算編制和執(zhí)行帶來了很大的不確定性。

(三)施工產(chǎn)品的經(jīng)濟指標(biāo)的不可比性

建筑產(chǎn)品由于其結(jié)構(gòu)、技術(shù)數(shù)據(jù)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各產(chǎn)品之間缺乏可比性，即任何建筑產(chǎn)品的經(jīng)濟指標(biāo)和技術(shù)數(shù)據(jù)都是唯一的，幾乎沒有完全相同的建筑產(chǎn)品，因此施工企業(yè)預(yù)算管理很難借助歷史數(shù)據(jù)和同類型產(chǎn)品數(shù)據(jù)。

二、施工企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

(一)重視不夠

部分施工企業(yè)對全面預(yù)算管理的缺乏足夠的認(rèn)識 。一是全面預(yù)算管理沒有強有力的組織作為保障 。許多企業(yè)未能設(shè)置專門的機構(gòu)和配備專職人員，不能從組織上保障全面預(yù)算管理工作的有效開展。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)未能深刻理解全面預(yù)算管理工作，對全面預(yù)算工作重視不夠， 將全面預(yù)算管理工作視同為財務(wù)管理或經(jīng)營管理工作的一部分，將其管理職能矮化，由相關(guān)管理部門代為管理全面預(yù)算，由相關(guān)部門的管理人員兼職全面預(yù)算管理人員，導(dǎo)致全面預(yù)算管理弱化。二是全面預(yù)算管理沒有完善的管理體系做保障。許多企業(yè)沒有建立起包含銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本費用預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算、人力資源預(yù)算等在內(nèi)的，各部門、各級次共同參與的全面預(yù)算的管理體系，不能系統(tǒng)地、全面的發(fā)揮全面預(yù)算的作用。目前很多施工企業(yè)還將全面預(yù)算等同于財務(wù)預(yù)算，將應(yīng)由各部門、各級次共同完成的全面預(yù)算工作只交給財務(wù)部門獨立完成，不能做到全員參與、全程控制，使企業(yè)的全面預(yù)算管理過程無法體現(xiàn)其“全面”性。

(二)質(zhì)量不高

就目前施工企業(yè)編制預(yù)算的現(xiàn)狀來看，大多數(shù)企業(yè)全面預(yù)算編制質(zhì)量都有待提高。一是在編制預(yù)算數(shù)據(jù)時沒有遵循客觀性的原則，導(dǎo)致企業(yè)編制出的預(yù)算不夠科學(xué)、客觀，主要表現(xiàn)在：當(dāng)期預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，使當(dāng)期預(yù)算成為無本之木；當(dāng)期預(yù)算目標(biāo)與歷史數(shù)據(jù)脫節(jié)，割斷了預(yù)算的內(nèi)在連續(xù)性；當(dāng)期預(yù)算目標(biāo)與市場變化和經(jīng)濟形勢脫節(jié)，不能體現(xiàn)市場變動與預(yù)算目標(biāo)增減的因果聯(lián)系。二是全面預(yù)算管理人員綜合素質(zhì)不高。全面預(yù)算管理是一項技術(shù)難度要求較高的管理工作，因此預(yù)算人員需要較高的業(yè)務(wù)技能和綜合素質(zhì)，沒有良好的業(yè)務(wù)知識和綜合和素質(zhì)，就不可能編制出科學(xué)合理的全面預(yù)算。三是沒有將預(yù)算管理與企業(yè)管理結(jié)合起來，純粹是為了編制預(yù)算而編制預(yù)算。四是編制方法簡單，缺乏彈性，沒有突出施工企業(yè)自身的管理特點，預(yù)算編制沒有針對性。

(三)執(zhí)行不嚴(yán)

就目前的多數(shù)施工企業(yè)來說，全面預(yù)算的執(zhí)行力度都不到位。一是缺乏完善的全面預(yù)算考核機制。作為一種約束機制，施工企業(yè)管理者應(yīng)及時有效地對預(yù)算的執(zhí)行情況進行考核，但目前大多數(shù)施工企業(yè)只是就分、子公司的年度考核建立了考評制度，沒有建立起部門及項目部的考評制度、也忽略了預(yù)算月度、季度的日常考核。二是缺乏有效的全面預(yù)算激勵機制。全面預(yù)算是企業(yè)對各級單位、各職能部門和員工進行績效考核和獎懲的重要依據(jù)，但一些企業(yè)的激勵機制不健全，沒有合理的績效評價標(biāo)準(zhǔn)和獎懲措施，導(dǎo)致各級單位、各職能部門和員工在預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏積極性。三是缺乏有力的全面預(yù)算糾偏機制。預(yù)算執(zhí)行過程中，即便預(yù)算管理機構(gòu)能夠發(fā)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行的偏差情況，并對偏差進行了預(yù)警，但由糾偏機制不健全，企業(yè)仍不能及時的對預(yù)算偏差進行調(diào)整。

三、加強施工企業(yè)預(yù)算管理的建議

針對施工企業(yè)全面預(yù)算管理的特點及存在的問題，筆者認(rèn)為應(yīng)在以下幾個方面對施工企業(yè)預(yù)算管理進行改進和加強。

(一)科學(xué)編制

一是由于施工企業(yè)全面預(yù)算管理風(fēng)險的不確定性和施工產(chǎn)品經(jīng)濟指標(biāo)的不可比性，建議采用彈性編制方法環(huán)比編制滾動預(yù)算。由于施工企業(yè)市場和風(fēng)險存在極大的不確定性，為了適應(yīng)這種環(huán)境的變化，施工企業(yè)應(yīng)在固定預(yù)算的基礎(chǔ)上逐期編制滾動預(yù)算，通過動態(tài)預(yù)算與靜態(tài)預(yù)算的有機結(jié)合進行預(yù)算控制。二是考慮到施工企業(yè)預(yù)算管理多層級性的特點，施工企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格按照預(yù)算編制“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的程序進行預(yù)算的編制，公司總部根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)濟形勢和歷史數(shù)據(jù)初步確定企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)，并將年度經(jīng)營目標(biāo)分解并逐級下達(dá)到各預(yù)算單位，作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)，各預(yù)算單位根據(jù)上級下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)并結(jié)合自身的實際情況組織編制初步預(yù)算方案，經(jīng)過逐級匯總、上下結(jié)合、循環(huán)修訂，綜合平衡后形成年度預(yù)算。三是考慮到施工企業(yè)管理層級多、風(fēng)險大、技術(shù)復(fù)雜的特點，全面預(yù)算應(yīng)避免過繁過細(xì)，增加預(yù)算編制和執(zhí)行的柔性。四是要全員參與，體現(xiàn)全面預(yù)算的“全面性”。全面預(yù)算是企業(yè)綜合的全面的管理，不是某一個部門或個人的事情，它涉及到企業(yè)的各個部門及所有員工。全面預(yù)算的系統(tǒng)性和戰(zhàn)略性要求企業(yè)全體員工共同參與，管理階層要對本單位的預(yù)算管理體系加以重視，要設(shè)置專門的機構(gòu)和配備專職人員，參與編制人員要以戰(zhàn)略目標(biāo)、歷史數(shù)據(jù)和市場狀況為基礎(chǔ)，以客觀認(rèn)真的態(tài)度進行編制，提高預(yù)算的科學(xué)性。

(二)分清職責(zé)

一是要分清預(yù)算編制的職責(zé)。企業(yè)應(yīng)將預(yù)算編制業(yè)務(wù)按照管理分工層層分解到最小的單位、部門甚至個人，這些單位、部門和個人按照其在業(yè)務(wù)管理中的職責(zé)權(quán)限編制不同形式的業(yè)務(wù)預(yù)算，這些業(yè)務(wù)預(yù)算是形成全面預(yù)算的編制基礎(chǔ)，也是這些單位、部門和個人預(yù)算編制責(zé)任的體現(xiàn)。二是分清預(yù)算執(zhí)行的職責(zé)。分清預(yù)算執(zhí)行的職責(zé)，可以把預(yù)算執(zhí)行簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)化。企業(yè)應(yīng)改變部門和員工不能清楚界定自身職責(zé)和權(quán)限，缺少執(zhí)行預(yù)算積極性，預(yù)算管理工作混亂的局面，將預(yù)算指標(biāo)、費用、定額等進行細(xì)化，分解到各單位、部門和個人，并作為預(yù)算執(zhí)行的剛性措施。三是分清考核的職責(zé)。全面預(yù)算管理中企業(yè)各部門和員工既是預(yù)算的編制者、執(zhí)行者，又是全面預(yù)算的考核者。企業(yè)在進行全面預(yù)算考核時，一般應(yīng)成立考核組，考核組由企業(yè)相應(yīng)的行政、企業(yè)管理、財務(wù)、審計、人力資源、銷售、市場開發(fā)等多個部門一起組成，各部門結(jié)合自己管理職責(zé)對負(fù)責(zé)的事項進行考核，如財務(wù)部門考核相應(yīng)企業(yè)財務(wù)指標(biāo)完成情況；銷售部門考核相應(yīng)企業(yè)的銷售量指標(biāo)的完成狀況；人事部門考核職工薪酬支出狀況等等。本部門預(yù)算執(zhí)行完成情況要由審計部門及其他相關(guān)部門進行考核?？己瞬块T和人員應(yīng)當(dāng)對考核的過程和結(jié)果負(fù)責(zé)并要得相應(yīng)部門的確認(rèn)。

(三)適時修正

由于施工企業(yè)風(fēng)險的不確定性，施工企業(yè)總是處在一個充滿變化的環(huán)境里，為了應(yīng)對各種變化，企業(yè)有必要對其全面預(yù)算其進行科學(xué)合理的調(diào)整和修改。一是局部預(yù)算調(diào)整。局部預(yù)算調(diào)整是在不改變?nèi)骖A(yù)算總體指標(biāo)的情況下，將全面預(yù)算額在不同月份之間或不同部門之間進行增減。企業(yè)應(yīng)根據(jù)前期預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題和客觀情況的改變，對全面預(yù)算進行局部調(diào)整，使預(yù)算更具客觀性。二是總體預(yù)算的修改。總體預(yù)算的修改是對原全面預(yù)算總體進行增加或減少。總體預(yù)算的修改是對市場等因素發(fā)生重大變化的應(yīng)對措施和反應(yīng)，企業(yè)管理當(dāng)局應(yīng)審慎對待。對于企業(yè)全面預(yù)算的重大變化，企業(yè)應(yīng)組織相關(guān)部門對市場變化因素進行調(diào)研，對相關(guān)項目重新進行可行性研究。三是把握預(yù)算調(diào)整和修改的時機。企業(yè)應(yīng)對全面預(yù)算進行動態(tài)的全過程管理，隨時跟蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，定期召開預(yù)算管理會議，研究預(yù)算執(zhí)行差異的原因和對策，對于需要調(diào)整和修改的情況，要在合適的時機對預(yù)算進行調(diào)整。針對局部預(yù)算的調(diào)整，應(yīng)按照季度進行調(diào)整，這樣既能夠體現(xiàn)預(yù)算調(diào)整的靈活度，也不至于使預(yù)算調(diào)整過于頻繁，影響預(yù)算的執(zhí)行；針對總體預(yù)算的修改，一般應(yīng)在當(dāng)年10月份進行，這樣既可以參考前三季度的歷史數(shù)據(jù)，也可以對后三個月的情況進行有效的預(yù)測，增強預(yù)算修改的準(zhǔn)確性。

(四)完善考核

對施工企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況進行及時有效的考核是一項非常重要的工作。一是要建立考核的時間軸，按照月度、季度、年度或按照時間順序定期定次進行日常考核。二是確定考核的空間分布，對于地理位置相對集中的單位或項目部，要重點抽查考核，對地理位置相對分散的單位或項目部，要隨機抽查考核。三是要全面進行年度考核，促進企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。四是要把考核結(jié)果與獎懲機制結(jié)合成一個有機的整體，將企業(yè)對各單位、部門及員工的獎懲與企業(yè)的整體目標(biāo)掛鉤，提高企業(yè)員工的工作積極性。

(五)重點控制

預(yù)算控制是指以確定的預(yù)算管理工作標(biāo)準(zhǔn)，對經(jīng)營管理活動進行度量和偏差糾正。企業(yè)管理層在進行預(yù)算控制時，要根據(jù)重要性原則，在體現(xiàn)“全面性”的同時，針對控制事項的輕重緩急，抓大放小，對重點事項重點控制。一是要重點控制具有戰(zhàn)略性的預(yù)算指標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略是全面預(yù)算的編制基礎(chǔ)，全面預(yù)算是支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體措施，銷售收入、營業(yè)利潤等預(yù)算指標(biāo)，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)年度內(nèi)的細(xì)化和量化，因此應(yīng)重點控制，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。二是要重點控制重大預(yù)算項目。對于重大投融資等預(yù)算項目，企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格對其監(jiān)控，密切跟蹤其預(yù)算完成進度，隨時對其預(yù)算執(zhí)行情況進行溝通，對其預(yù)算差異進行分析和糾正，以確保這些對企業(yè)經(jīng)營管理起決定性作用的預(yù)算項目按期完成。三是要重點控制現(xiàn)金支付預(yù)算?，F(xiàn)金支付預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)不同時點上對現(xiàn)金支出需要量的預(yù)算，現(xiàn)金支付決定企業(yè)資金周轉(zhuǎn)狀況，影響企業(yè)成本費用高低和回避財務(wù)風(fēng)險的能力，因此企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格控制資金支付業(yè)務(wù)，對沒有列入全面預(yù)算的資金支付事項及時制止，對預(yù)算內(nèi)金額重大的資金支付事項要民主決策，集團審批，以確保企業(yè)保持合理的現(xiàn)金持有量，使企業(yè)保持較高的盈利水平。

(作者單位：北京康迪建設(shè)監(jiān)理咨詢有限公司)