□　本刊記者　宋玉春　鐘大?！≮w士振　梅遼穎　習(xí)樹江　通訊員　王慶輝　李　娜

基礎(chǔ)工作創(chuàng)新亮點(diǎn)紛呈

□本刊記者宋玉春鐘大海趙士振梅遼穎習(xí)樹江通訊員王慶輝李娜

要想始終保持“三基”工作旺盛的生命力，就要堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，緊貼管理實(shí)際，改進(jìn)方式方法，推動(dòng)公司“三基”工作持續(xù)深入開展。

制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化建設(shè)正在不斷融入中國石化各企業(yè)“三基”工作中。宋國梁 趙延智 鵬展 攝影報(bào)道

經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新趨勢(shì)、新常態(tài)對(duì)基礎(chǔ)工作的傳統(tǒng)管理體系、管理模式提出了新課題和新要求，抓“三基”工作也必須進(jìn)行管理創(chuàng)新。

在推進(jìn)“三基”工作中，各企業(yè)十分重視抓基礎(chǔ)工作，主動(dòng)適應(yīng)改革發(fā)展新需要，不斷豐富新內(nèi)涵、創(chuàng)造新形式、推出新方法，切實(shí)把公司戰(zhàn)略部署落實(shí)到基層管理工作的各個(gè)方面，把質(zhì)量效益、健康安全環(huán)保等新要求落實(shí)到每個(gè)工作單元、崗位和人員，創(chuàng)造出很多新亮點(diǎn)。

“十項(xiàng)制度”建立完善

求木之長(zhǎng)者，必固其根本。推進(jìn)公司改革發(fā)展，來不得半點(diǎn)虛功，必須抓實(shí)基礎(chǔ)、打牢基礎(chǔ)、強(qiáng)化管理。通過加強(qiáng)基礎(chǔ)工作，進(jìn)一步完善和落實(shí)崗位責(zé)任制，健全“有崗必有責(zé)、上崗必?fù)?dān)責(zé)”的責(zé)任體系，增強(qiáng)員工隊(duì)伍的崗位責(zé)任心和工作執(zhí)行力，為改革發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。

近年來，茂名石化從嚴(yán)從細(xì)構(gòu)建“三基”工作與專業(yè)管理深度融合的長(zhǎng)效機(jī)制，全面推行員工獎(jiǎng)懲累計(jì)積分考核。他們制定“三標(biāo)”班組、“十項(xiàng)制度”檢查考評(píng)、“三基”工作驗(yàn)收等標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)深化“十項(xiàng)制度”比學(xué)趕幫超競(jìng)賽，強(qiáng)化了制度執(zhí)行力。為激勵(lì)班員多學(xué)、肯干、干好，茂名石化港口分部第一作業(yè)區(qū)以績(jī)效為導(dǎo)向逐步建立和完善各項(xiàng)班組考核制度，初步形成了“懂得多以班組學(xué)分制為標(biāo)準(zhǔn)、干得多以班組工分制為標(biāo)準(zhǔn)、干得好以崗位責(zé)任制為標(biāo)準(zhǔn)”的積分管理體系?！肮し种啤睂?duì)成品油罐區(qū)相關(guān)工作按照勞動(dòng)強(qiáng)度、難易程度、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)等因素進(jìn)行評(píng)分，工分累計(jì)值在當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金體現(xiàn)?！胺e分制”以專業(yè)管理制度特別是“十項(xiàng)制度”為標(biāo)準(zhǔn)，督促班員落實(shí)好各項(xiàng)工作。目前，作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)及設(shè)備等不符合項(xiàng)明顯減少，設(shè)備保養(yǎng)維護(hù)質(zhì)量得到有效提高。

從2008年開始，鎮(zhèn)海煉化以業(yè)務(wù)為中心、以流程為主線開展流程程序再造，目前已形成152項(xiàng)職責(zé)劃分、1065項(xiàng)流程程序和533項(xiàng)規(guī)章制度為核心的“三項(xiàng)制度”管理體系。《管理手冊(cè)》《職責(zé)劃分手冊(cè)》《工作程序、業(yè)務(wù)流程手冊(cè)》《規(guī)章制度匯編》四大“產(chǎn)品”形成完整的“三項(xiàng)制度”體系，不可逾越、不可或缺、不可替代，成為員工工作的“指南針”和“紅綠燈”。以固定資產(chǎn)投資管理流程為例，“三項(xiàng)制度”建成之前，流程涉及7個(gè)部門，好比火車進(jìn)站，鐵路警察各管一段，整體績(jī)效難以保證。經(jīng)過業(yè)務(wù)全生命周期分析，36個(gè)子程序整合成一個(gè)大流程，管理體系由“多頭分散”向“集中整合”轉(zhuǎn)變，職責(zé)劃分由“以部門為中心”向“以業(yè)務(wù)為中心”轉(zhuǎn)變，固定資產(chǎn)投資管理更科學(xué)高效。

制度標(biāo)準(zhǔn)化落地生根

隨著信息化的深入推進(jìn)，標(biāo)準(zhǔn)化工作顯得越來越重要。標(biāo)準(zhǔn)化工作，現(xiàn)在已經(jīng)成為制約公司提升信息化水平的瓶頸。

為了全面推廣標(biāo)桿車間先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，茂名石化組織公司50個(gè)基層車間制定《標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊(cè)》及《基層崗位作業(yè)指導(dǎo)書》，將車間專業(yè)管理的日常工作及要求、崗位操作要點(diǎn)等以圖片、表格方式進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)固化，解決現(xiàn)場(chǎng)“低老壞”及操作不規(guī)范的問題，實(shí)現(xiàn)基層管理規(guī)范化，并采取輪流到各車間召開現(xiàn)場(chǎng)會(huì)的辦法推動(dòng)工作。今年來，現(xiàn)場(chǎng)“低老壞”問題同比下降 67%，大型會(huì)議、基礎(chǔ)資料分別減少22%、24%。公司還修訂全員《崗位工作標(biāo)準(zhǔn)》，制定崗位練兵檢查考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，在重點(diǎn)強(qiáng)化上崗、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，全面推行員工獎(jiǎng)懲累計(jì)積分考核和“爭(zhēng)做最負(fù)責(zé)任員工”活動(dòng)的同時(shí)，組織一線員工爭(zhēng)當(dāng)“全流程操作能手”。目前，取得裝置、系統(tǒng)全流程操作資格的員工分別達(dá)到一線員工總數(shù)的55.77%和6.93%。

鎮(zhèn)海煉化按照“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化”的思路，在部分運(yùn)行部試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，于7月發(fā)布了《崗位責(zé)任制標(biāo)準(zhǔn)化工作方案》。把分散在各制度中的崗位工作要求集中起來，建立了以“崗位”為核心的崗位責(zé)任制體系，使“三項(xiàng)制度”流程延伸到基層、職責(zé)落實(shí)到崗位。崗位責(zé)任制由“崗位工作清單”和“工作標(biāo)準(zhǔn)表單”兩部分組成。今年新進(jìn)廠的煉油五部大學(xué)畢業(yè)生尚彤這樣評(píng)價(jià)：“從上班刷卡入廠到下班出廠，每個(gè)時(shí)段做什么怎么做，對(duì)照這些單子過一遍，所有工作都秒懂啦?！?/p>

西南油氣分公司根據(jù)采油氣井站生產(chǎn)作業(yè)流程和班組管理要求，以落實(shí)崗位責(zé)任制為核心完善井站“日月圓圖”工作法、以推動(dòng)“三標(biāo)”建設(shè)為抓手，編制《井站標(biāo)準(zhǔn)化管理指南》、規(guī)范井站記錄與資料管理，不斷推進(jìn)班組標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。一是結(jié)合井站業(yè)務(wù)范圍和班組各崗位責(zé)任，細(xì)化完善日月圓圖，同時(shí)組織各采油氣廠觀摩學(xué)習(xí)、推廣應(yīng)用。二是結(jié)合“三標(biāo)”建設(shè)（標(biāo)準(zhǔn)化班組、標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場(chǎng)、標(biāo)準(zhǔn)化崗位），編制《井站標(biāo)準(zhǔn)化管理指南》。三是嚴(yán)格落實(shí)井站記錄填寫與資料標(biāo)準(zhǔn)化管理，對(duì)井站記錄表格進(jìn)行清理、歸類整理，形成了生產(chǎn)報(bào)表、巡管報(bào)告單等報(bào)表的記錄模板；明確設(shè)立生產(chǎn)管理、HSE管理、設(shè)備管理、計(jì)量管理、綜合管理五大類基礎(chǔ)臺(tái)賬。同時(shí)，以表單形式明確項(xiàng)目?jī)?nèi)容、井站記錄、填寫部門、持有部門和資料提交要求、保存要求等，實(shí)現(xiàn)了井站記錄標(biāo)準(zhǔn)、保存歸檔統(tǒng)一規(guī)范。

金陵石化結(jié)合“三基”工作的新內(nèi)涵，于2014年起全面開展標(biāo)準(zhǔn)化工作，探索建設(shè)以“流程標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)”為核心的標(biāo)準(zhǔn)化管理模式。目前，公司已經(jīng)完成26個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目的立項(xiàng)和審議工作，管理效能逐步發(fā)揮。如《金陵石化高溫油泵運(yùn)行維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)》對(duì)機(jī)泵的油杯、油標(biāo)、聯(lián)軸器護(hù)罩等設(shè)施配件進(jìn)行統(tǒng)一要求，實(shí)現(xiàn)了機(jī)泵統(tǒng)一規(guī)范管理，也為機(jī)泵維護(hù)及檢修提供了便利；《金陵石化交接班管理辦法》將交接班內(nèi)容、程序標(biāo)準(zhǔn)化，為生產(chǎn)部門及時(shí)優(yōu)化生產(chǎn)組織提供了信息參考；《金陵石化巡回檢查管理規(guī)定》對(duì)巡檢內(nèi)容、巡檢路線設(shè)定以及巡檢對(duì)答方式等進(jìn)行逐一明確，推行標(biāo)準(zhǔn)化巡檢；《金陵石化能源計(jì)量與使用管理標(biāo)準(zhǔn)》對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管控，為公司實(shí)施“日效益”優(yōu)化管理提供了準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支撐。

規(guī)范化建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn)

各企業(yè)積極推進(jìn)“三基”工作規(guī)范化，加大關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核力度，以制度規(guī)范從嚴(yán)管理行為，以規(guī)范管理提升管理績(jī)效，全方位提升基礎(chǔ)工作水平。

茂名石化持續(xù)完善基礎(chǔ)資料，突出強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)“三基”管理。該公司全面強(qiáng)化基礎(chǔ)資料建設(shè)，梳理完善10個(gè)崗位操作法，繪制完成煉油區(qū)、化工區(qū)裝置生產(chǎn)流程圖、儲(chǔ)運(yùn)生產(chǎn)物料等流程圖，為后續(xù)裝置安穩(wěn)運(yùn)行創(chuàng)造了條件。同時(shí)，突出強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)管理，深入開展“外學(xué)出光，內(nèi)學(xué)苯乙烯”活動(dòng)，成功組織首批TnPM推進(jìn)工作優(yōu)秀車間主任、推進(jìn)員、班組長(zhǎng)赴日本出光公司進(jìn)行TnPM學(xué)習(xí)交流。今年1～10月，基層員工完成439臺(tái)機(jī)泵、878臺(tái)閥門、分析儀器等設(shè)備的自主維護(hù)工作，清掃發(fā)現(xiàn)問題907項(xiàng)，已整改818項(xiàng)，設(shè)備故障率同比降低0.13個(gè)百分點(diǎn)。

西南分公司川西采氣廠德陽采氣管理區(qū)在實(shí)踐中創(chuàng)新提出并推行“日月圓圖”管理模式，通過建立“上標(biāo)準(zhǔn)班、干標(biāo)準(zhǔn)活、做標(biāo)準(zhǔn)記錄、打標(biāo)準(zhǔn)分”四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)“日月圓圖、操作規(guī)程匯編、記錄模板、績(jī)效考核”四個(gè)抓手，使井站工作“簡(jiǎn)化、統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、優(yōu)化”。井站基礎(chǔ)工作涉及到生產(chǎn)管理、安全管理、綜治管理、設(shè)備管理、節(jié)能降耗管理等多個(gè)方面，事情多而雜。德陽采氣管理區(qū)根據(jù)日月圓圖上規(guī)定的工作內(nèi)容，結(jié)合QHSE運(yùn)控文件中的采氣工作業(yè)指導(dǎo)書、管道維護(hù)保養(yǎng)辦法等的具體規(guī)定，制定了《井站基礎(chǔ)操作規(guī)程匯編》，為井站員工安全規(guī)范操作提供了具體的操作指南。他們還對(duì)規(guī)章制度進(jìn)行清理、修訂，形成“五項(xiàng)勞動(dòng)競(jìng)賽”活動(dòng)實(shí)施細(xì)則、崗位練兵制度、“三基”工作辦法、員工教育管理辦法等8個(gè)管理制度，并匯編成冊(cè)?！皩?duì)照手冊(cè)學(xué)習(xí)，我知道了自己的崗位職責(zé)，更清楚自己應(yīng)該怎么做，達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，確實(shí)非常實(shí)用?！毙聠T工向雷說。

信息化建設(shè)全面鋪開

“兩化”融合是石油工業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。信息化是新時(shí)期做好“三基”工作的重要手段，各企業(yè)有效運(yùn)用信息技術(shù)和現(xiàn)代化管理手段，提升規(guī)范管理水平。

勝利油田一直在探索信息化建設(shè)。勝利油田的“四化”管理模式走在石油工業(yè)科技化、信息化的前列，不僅極大地提高了工作效率，而且優(yōu)化了人員和管理。油氣集輸總廠輸氣分廠東營壓氣站建成了“二維碼全程痕跡管理系統(tǒng)”。如今，每條巡檢線路都有了二維碼，掃描二維碼后會(huì)借助數(shù)據(jù)采集器留存工作痕跡，不僅保證了工作的質(zhì)量，也便于以后的監(jiān)管和追溯。

作為中國石化勘探開發(fā)業(yè)務(wù)協(xié)同平臺(tái)（EPBP）第一批推廣單位，西南油氣分公司積極推進(jìn)EPBP平臺(tái)提升完善，嚴(yán)格遵循IRP、IRI理論和方法，對(duì)分公司數(shù)據(jù)資源進(jìn)行全面規(guī)劃，對(duì)數(shù)據(jù)資源中心按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、數(shù)據(jù)建模、數(shù)據(jù)管理和應(yīng)用服務(wù)等方面進(jìn)行重構(gòu)。結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際需求，擴(kuò)展鉆井、井下作業(yè)、油氣銷售、油氣集輸?shù)葘I(yè)模塊，完成基層崗位應(yīng)用和工程設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)協(xié)同等應(yīng)用建設(shè)。目前，各業(yè)務(wù)模塊如期上線，應(yīng)用效果良好，生產(chǎn)流程進(jìn)一步優(yōu)化，效率顯著提升。

江蘇油田出臺(tái)了《關(guān)于規(guī)范油公司模式下基層班組資料管理的暫行規(guī)定》文件，通過班組資料的規(guī)范整合、優(yōu)化完善、推廣應(yīng)用工作，構(gòu)建新型基層單位資料體系。經(jīng)過近一年的努力，已經(jīng)理清了采油管理區(qū)和班組的資料，實(shí)行四級(jí)模塊劃分、統(tǒng)一編號(hào)管理，形成延展式的資料層級(jí)結(jié)構(gòu)。在此基礎(chǔ)上，以“三基”工作為構(gòu)架，以EPBP為平臺(tái)，深度融合基層各項(xiàng)管理內(nèi)容，并與機(jī)關(guān)處室相對(duì)接，年底初步建立基層管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門對(duì)基層管理工作的線上運(yùn)行和實(shí)時(shí)管控。

浙江石油利用信息化手段，建立和強(qiáng)化資金風(fēng)險(xiǎn)防控體系。運(yùn)用ERP+理念，深化財(cái)務(wù)信息化應(yīng)用，將財(cái)務(wù)信息資源延伸到業(yè)務(wù)源頭，在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資源共享，利用系統(tǒng)控制提高風(fēng)險(xiǎn)防御能力，提升工作效率。

創(chuàng)新無處不在

要想始終保持“三基”工作旺盛的生命力，就要根據(jù)新形勢(shì)下“三基”工作內(nèi)涵外延、管理方式、實(shí)現(xiàn)形式變化情況，堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，緊貼管理實(shí)際，改進(jìn)方式方法，推動(dòng)公司“三基”工作持續(xù)深入開展。

勝利電力管理總公司東區(qū)供電公司線路成立了“金點(diǎn)子智囊團(tuán)”和“馬廣俊創(chuàng)新工作室”，出臺(tái)《職工創(chuàng)新成果獎(jiǎng)勵(lì)辦法》，激發(fā)了員工的創(chuàng)新動(dòng)力，努力打造“把想法變成做法，把點(diǎn)子變成金子”創(chuàng)新文化。勝利采油廠注采402站首創(chuàng)價(jià)值積分管理，從行為積分、效率積分、質(zhì)量積分、效益積分四個(gè)維度，針對(duì)員工工作量、勞動(dòng)效率、工作質(zhì)量、創(chuàng)造效益進(jìn)行精細(xì)考核，并對(duì)員工“見義勇為”“樂于助人”“勇于奉獻(xiàn)”等行為表現(xiàn)則設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)積分，加強(qiáng)正向引導(dǎo)。

面對(duì)隊(duì)伍來源多、工區(qū)點(diǎn)多線長(zhǎng)面廣的特點(diǎn)，西北油田提出了“融合式管理”。技術(shù)聯(lián)創(chuàng)是西北油田區(qū)域化聯(lián)管的措施之一。針對(duì)承包商隊(duì)伍水平參差不齊但又各具優(yōu)勢(shì)的特性，聯(lián)合開展技術(shù)攻關(guān)、召開技術(shù)交流會(huì)、促進(jìn)了技術(shù)創(chuàng)新和經(jīng)驗(yàn)共享。今年，順北地區(qū)就嘗到了聯(lián)創(chuàng)的“甜頭”。通過開展技術(shù)交流和技術(shù)攻關(guān)，各方通力協(xié)作，順北地區(qū)6口井平均鉆井周期168天，較同類井縮短35天，節(jié)約投資6000余萬元。

為激發(fā)員工潛能，增強(qiáng)抗寒活力，江蘇油田采油一廠創(chuàng)新管理體制，推行生產(chǎn)經(jīng)營承包管理責(zé)任制、產(chǎn)量分級(jí)管理制度以及“五天一目標(biāo)，五天一反饋，五天一評(píng)價(jià)”的“三五”細(xì)化部署運(yùn)行模式，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)提質(zhì)增效。為了層層傳遞生產(chǎn)經(jīng)營壓力，采油一廠每月根據(jù)生產(chǎn)需要將任務(wù)指標(biāo)第一時(shí)間下發(fā)到管理區(qū)，分解到每個(gè)班組、落實(shí)到每名員工。在陳堡管理區(qū)，每個(gè)月，每個(gè)班組、每名油井管理者都要簽訂生產(chǎn)經(jīng)營承包書，這張紅色的任務(wù)書，被大家稱為“軍令狀”?！拔覀兏鶕?jù)油井生產(chǎn)動(dòng)態(tài)變化，合理確立每個(gè)班組和每名油井管理者的任務(wù)目標(biāo)，并輔之以相應(yīng)的激勵(lì)考核措施，讓大家既有壓力又有動(dòng)力去完成任務(wù)。”管理區(qū)經(jīng)理鐘志林說。