□　本刊記者　何世念

打造精細過硬的基層團隊

□本刊記者何世念

班組是企業(yè)的細胞，是員工生產工作的主要場所，是“三基”工作的落實點。

管理的核心是人?；鶎咏ㄔO是“三基” 工作的核心，“三基” 工作是否扎實有效，首先要看基層建設的效果，要看是否建成一個好班子，帶出一支好隊伍。抓“三基” 工作，必須抓住隊伍建設這個綱。

在強化提升“三基” 工作過程中，中國石化上中下游企業(yè)近年來緊緊抓住基層隊伍建設這個核心，著力抓好基層班子建設，充分激活班組這個基層細胞，強化基層文化建設，有效提升了員工隊伍素質能力和管理水平，增強了基層單位的凝聚力和員工的戰(zhàn)斗力。

把領導班子建設作為“龍頭工程”

班子建設是基層建設的關鍵。集團公司總經理戴厚良在近期召開的“三基”工作座談會上強調，“要對基層領導班子建設給予充分重視，選配好‘一把手’，增強班子整體合力”。要改善優(yōu)化基層領導班子結構，健全基層班子工作制度和議事規(guī)則，保證領導班子協(xié)調高效運轉。加強對基層班子考核評價，引入競爭機制，使能者上、平者讓、庸者下，增強班子的活力。

俗話說，兵熊熊一個，將熊熊一窩。一個好的基層領導班子可以帶出一支團結協(xié)作、能征善戰(zhàn)的員工隊伍，能造就民主和諧、蓬勃向上的良好氛圍。而領導班子不力，將使基層單位紀律松弛、人心渙散、精神不振。所以，許多企業(yè)都十分重視抓領導班子建設，將其作為基層建設的“龍頭工程”。

如何選好班子成員，優(yōu)化班子結構，是搞好基層領導班子建設的首要問題。高橋石化把基層領導班子建設作為“龍頭工程”來抓，堅持“注重基層、注重實干、注重公認”的用人導向，采用職工推薦、組織考察、黨員直接選舉相結合的方式，挑選政治可靠、業(yè)績突出、群眾公認并善于做群眾工作的人進入基層領導班子。去年共選拔11名處級干部，充實到基層班子，使基層領導班子的年齡結構顯著優(yōu)化，政治素養(yǎng)、領導能力、業(yè)務水平顯著提高。

在基層領導班子建設中，長嶺煉化分公司積極探索“三差額”競爭性選拔機制，通過差額競職、差額考察、差額票決，選任基層領導人員，激發(fā)干部團隊的生機與活力。公司在干部選聘中堅持“四個轉變”、樹立“四種導向”：從“閉門選人”轉向“開門選人”， 樹立“唯才是舉”的導向；從“論資排輩”轉向“論功行賞”，樹立“干事創(chuàng)業(yè)”的導向；從“少數(shù)人選人”轉向“多數(shù)人選人”，樹立“群眾公認”的導向；從“伯樂相馬”轉向“賽場選馬”，樹立“創(chuàng)先爭優(yōu)”的導向。讓優(yōu)秀人才脫穎而出，激發(fā)廣大干部創(chuàng)先爭優(yōu)、追求卓越的激情和斗志。

西南石油工程公司把建設一個強有力的基層領導班子作為“三基”工作的首要任務。以深化“三嚴三實”專題教育、扎實開展“兩學一做”學習教育為契機，著力建設引領力強的“鐵班子”。他們要求基層班子成員切實做到“五個帶頭”：即在戰(zhàn)寒冬上帶頭，在開拓市場上帶頭，在創(chuàng)新驅動上帶頭，在嚴細實上帶頭，在廉潔自律上帶頭。

企業(yè)轉型發(fā)展對基層領導干部的素質能力提出了新的要求。廣東石油根據(jù)轉型發(fā)展和跨界合作業(yè)務發(fā)展要求，堅持以“縱向發(fā)展、橫向貫通、多重階梯”為原則，加強基層領導班子和人才隊伍建設。根據(jù)不同市公司的市場地位、競爭環(huán)境、人文環(huán)境、管理基礎和歷史狀況，一企一策明確班子建設目標和成員配置原則。將年齡結構、專業(yè)特長、業(yè)務能力、培養(yǎng)目標等因素納入班子配備中，形成年輕班子成員與成熟干部搭配，本地干部和交流干部搭配、專業(yè)型干部和復合型干部搭配的良好格局，班子結構和整體功能進一步優(yōu)化增強，有效提高了企業(yè)經營管理水平和市場競爭力。該公司還打通骨干人才成長綠色通道，引導機關人員與基層一線交叉流動，加大力度向非珠三角地區(qū)輸送青年骨干人才。近年來省公司機關共12人交流到二級公司任經理助理或部門主任，二級公司部門主任也有8人交流到省公司機關處室任主管，為各級干部的成長創(chuàng)造了良好條件。

鍛造過硬基層班組

班組是企業(yè)的細胞，是員工生產工作的主要場所，是“三基”工作的落實點。班組建設的好壞，直接關系到基層建設水平的高低。各單位都十分重視抓好班組建設，打牢“三基”工作的根基。

作為集團公司管理的標桿，鎮(zhèn)海煉化以“五進班組”為平臺促進基層班組建設。開展以“思想引領進班組”“規(guī)范管理進班組”“技術分析進班組”“技能學習進班組”“和諧建設進班組”為主要內容的“五進班組”競賽活動。公司制定了“五進班組”創(chuàng)爭工作標準和考核細則，每季開展評比，使公司各項管理要求深入班組，激發(fā)了基層單位主動創(chuàng)新班組管理的熱情，創(chuàng)造出了“五步巡檢法”“內外操規(guī)范聯(lián)系”“基本功培訓28法”等112項管理成果。他們還將 “三標班組” （管理標準化、作業(yè)環(huán)境標準化、崗位操作標準化）建設標準納入“五進班組”競賽。同時，開展班組達標創(chuàng)爭活動，提升班組建設水平，公司358個班組的達標率從2011年的74.9%提升到了2015年的97.8%。

高橋石化將班組建設提升為“細胞工程”，著力鍛造過硬基層班組。他們十分重視抓好班組長隊伍建設。通過外送學習、內部培訓等途徑，滾動舉辦班組長能力培訓班，努力培育一支素質高、技術硬、作風實的班組長隊伍。積極推行公開選拔班組長制度，組織開展爭創(chuàng)“明星班組”、爭做“明星班組長”活動，讓有責任心、有實戰(zhàn)能力的班組長脫穎而出。還專門建立了班組長職業(yè)發(fā)展通道，使一線班組長普遍感到有目標、有勁頭、有盼頭、有奔頭。目前，該公司324個一線班組長中高級技師和技師占比達57%。

改革使班組建設面臨許多新問題，需要通過管理創(chuàng)新去解決。江蘇油田針對油公司體制機制改革帶來的基層管理模式的改變，原來的“小班組”變成現(xiàn)在的“大班組”“綜合型班組”，導致部分班組長能力不能適應管理新要求的情況，著力加強“三標”班組建設，制定檢查評比標準，開展油田、二級單位兩個層次的“三標”班組評比；積極推行班組長競聘上崗機制，將一批優(yōu)秀員工和骨干選拔到班組長崗位上來。同時，適度提高班組長的待遇，讓責權利進一步對等，激發(fā)干勁。全面開展班組長輪訓，加強綜合業(yè)務培訓，培養(yǎng)一支能干、會干、帶頭干的基層領頭羊隊伍，努力打造安全環(huán)保型、技能型、責任型、績效型、和諧型的“五型”班組。

上海石化塑料部包裝車間主任正在現(xiàn)場為班組員工上技術課?？酌?董建華 攝影報道

湖北石油在班組建設上，著力抓好油庫大班制改革。打散單一技術分班，組建包括組長、計量、質檢、發(fā)油、消防等崗位的綜合型班組，實行一人多能和多崗的業(yè)務大班制。大班制改革后，油庫勞動效率明顯提升，孝感油庫作業(yè)綜合組的勞動時間已由原來的每月166小時，減少為每月150小時，員工的月收入也有所提高。

強化民主管理是提升班組管理水平和凝聚力的重要方面。廣州石油注意推行基層民主管理，對與員工切身利益相關的事務，如經營銷售指標完成情況，各項費用支出，員工日常工作考核及重大事項決策等實行站務公開，自覺主動接受員工監(jiān)督，聽取員工意見。堅持開展班組聯(lián)誼會、員工生日慶祝會、文體娛樂活動等，改變“上班各干各，下班各忙各”的狀況，促進班組成員間的交流，增進了解和感情。

將“嚴細實”融進員工血液

文化建設是基層建設的靈魂。只有將“三老四嚴”“四個一樣”的石油精神和“嚴細實”的石化優(yōu)良作風融進員工的血液，讓員工形成求真務實、嚴細認真的良好工作習慣，迎難而上、勇于創(chuàng)新的精神，建設具有時代氣息、健康向上、開拓進取的隊伍精神風貌，才能使基層員工隊伍真正堅強過硬，確保生產的安穩(wěn)長滿運行和各項任務的完成。

勝利油田孤島采油廠采油五區(qū)的油井工況管理進入一線班組。李超君 攝

戴厚良總經理強調，要在文化建設上下功夫。通過抓基層文化建設，增強“三基”工作生命力，依靠文化的力量提升企業(yè)管理水平。要把基層文化融入具體的規(guī)章制度中，滲透每個管理環(huán)節(jié)，特別要將“嚴細實”作為文化建設的重要內容，融入制度管理，使之內化于心、外化于行，成為干部員工干事創(chuàng)業(yè)的重要遵循。

在基層文化建設方面，上中下游企業(yè)因地制宜，各有特色，百花齊放。

江漢油田十分重視加強基層文化建設。他們以“踐行嚴細實、全力增效益、建設大家園”為主題，持續(xù)開展“油田是我家”活動，大力弘揚“團結、友愛、拼搏、奉獻”的團隊精神，樹立“共促油田發(fā)展、共建和諧家園、共享美好生活”的發(fā)展理念。組織開展豐富多彩的職工文體活動，多元化打造節(jié)慶文化和節(jié)日文化，弘揚石油石化優(yōu)良傳統(tǒng)，倡導中國石化核心價值理念，引導員工牢固樹立“油田是我家，發(fā)展靠大家”的主人翁意識，自覺“愛家、建家、興家”，隊伍凝聚力和向心力明顯增強。

“嚴細實”是石化企業(yè)最突出的優(yōu)良傳統(tǒng)，鎮(zhèn)海煉化著力在培養(yǎng)“嚴細實”基層文化上下功夫。他們按照“嚴從細中來，實在嚴中求”的要求，開展整治“低老壞”工作，培養(yǎng)基層“嚴細實”作風。他們對近年來違章較普遍的制度條款、工作行為進行統(tǒng)計分析，將其中的40類問題作為“低老壞”進行專項整治，每月嚴格檢查，嚴格考核。狠抓日常工作中的小事，將典型“低老壞”現(xiàn)象公開曝光。分崗位、分專業(yè)將正確做法以圖片形式在各種場合公開對比展示，營造全員抓“嚴細實”的氛圍。他們把“嚴細實”要求落到流程和具體工作中，按照“不論誰執(zhí)行某項業(yè)務，都做到遵守同一個制度，執(zhí)行同一個流程，指向同一個結果”的思路推進管理標準化。

華北油田勝東氣田推行班組隱患看板管理。李賽 攝

茂名石化很重視抓基層團隊文化建設。公司提煉出“事爭第一，追求卓越”的新時期企業(yè)文化精神，積極宣傳“責任至上、履責光榮、失責可恥”等理念，號召員工向集團公司優(yōu)秀員工田明、薛梅學習，爭做“最負責任員工”，打造“最負責任團隊”，叫響“精細管理向我看齊”。全面推行員工獎懲累計積分考核制度，把每名員工受到的獎懲，按照不同內容、程度換算成為分數(shù)累計起來，作為年終獎和評先晉級的重要依據(jù)。當員工的懲罰分累積到規(guī)定的標準時，分別給予警醒談話、隨崗學習等處理。他們還修訂完善《崗位工作標準》《職責界定手冊》，對班組工作和員工行為進行日檢查、周通報、月考核。各車間每月推薦一個班組到分部、各單位每半年推薦一個優(yōu)勝班組到公司參加“最負責任團隊”評選。廣大員工逐漸養(yǎng)成了嚴細認真、精益求精的良好工作習慣，使“上崗一分鐘，盡責六十秒”成為自覺行動。

對于以勞務工為主體，以3萬座油站為依托的油品銷售企業(yè)，開展以油站為家、凝聚員工的“家文化”建設是最大的特色。如今，“家文化”已經在中國石化銷售企業(yè)遍地開花。

為把加油站建設成“員工之家”，湖北石油通過加大“吃、住、洗、娛”等的“五小建設”基礎設施投入，方便員工工作生活，建溫馨之家；用簡明管用的規(guī)范，約束員工行為習慣，建安全之家；將崗位職責、安全規(guī)范、業(yè)務流程、禁令要求等規(guī)章制度等，通過職責牌、上崗鏡、流程圖、安全警示等在庫站實行定置化管理，建規(guī)范之家；用比學趕幫超，規(guī)劃員工職業(yè)成長，建奮進之家；用黨群思想工作，疏導員工心理情緒，建和諧之家。在站內設立“員工生日會”“心情晴雨表”“我的榜樣”“員工心語”“微信朋友圈”等，及時發(fā)現(xiàn)員工思想動態(tài)，關愛溫暖員工，大大增強了員工的歸宿感。目前共建設培育“家文化”樣板站59座、達標站271座、樣板油庫3座。

在建設“家文化”過程中，廣東石油重點推動中國石化核心價值理念在基層的落地。通過組織專題培訓講座、征文比賽、演講比賽、內部媒體等形式，宣傳核心價值理念。開展“為美好生活加油”文藝作品征集和歷史資料征集活動。實施標準化建家、特色建家。從后勤保障、安全管理、員工發(fā)展、民主管理等四個方面實施標準化管理，確立了建設“溫馨之家、平安之家、奮進之家、和諧之家”的工作目標。公司制定 “家文化”建設總體規(guī)劃，出臺《員工關愛工作指導方案》等10多項工作制度，將“家文化”建設納入黨建考核體系。同時，調動加油站員工建家的主動積極性，有針對性地開展建家活動，涌現(xiàn)了“心靈驛站”“音樂之家”“魔術之家”等特色“家文化”站點，“家文化”建設遍地開花，從硬件建家過渡到文化建家、精神建家，員工滿意度和歸屬感不斷提升。

浙江石油緊緊抓住“家長、家庭、家風”三個關鍵環(huán)節(jié)，開展“家文化”建設，把打造“環(huán)境舒心、服務貼心、員工安心、家人放心、企業(yè)聚心”的“五心佳油站”作為建設目標，大大增強了基層班組凝聚力。