涂滿章

成就非凡人力資源管理有三個關(guān)鍵點：戰(zhàn)略導(dǎo)向、全員參與和建立系統(tǒng)平臺。

“戰(zhàn)略導(dǎo)向”是關(guān)鍵點

所謂戰(zhàn)略導(dǎo)向，就是指凡事主動作為，而且工作到位。任何一個部門、一個人所做的事情必須為總體目標(biāo)服務(wù)，而不是各自為陣。企業(yè)人力資源管理先后經(jīng)歷了人事管理、人力資源管理、戰(zhàn)略性人力資源管理和人力資本管理四個發(fā)展階段。傳統(tǒng)的模塊化思維很容易將HR工作思維固化到某個工作點或線條上，很難培養(yǎng)戰(zhàn)略高度和大局觀，而且很容易形成“本位主義”思想和作風(fēng)，不利于內(nèi)部協(xié)作和橫向崗位輪換。另外，我們知道從專員、主管、經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁、首席人力資源官幾個HR職業(yè)發(fā)展通路來看，HR要想從低階職位晉升到高階職位，不僅思維上要從一個點（或一個模塊）提升到一個面（或一個系統(tǒng)）上來，還要從“專才”提升到“通才”層面上來，更要從“做事”提升到“管理”的層面上來，HR的縱向發(fā)展也要求HR必須從傳統(tǒng)模塊化思維上升到系統(tǒng)化戰(zhàn)略思維。

比如，企業(yè)2017年要完成5個億，那么無論什么部門，包括人力資源管理部，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么結(jié)果，才能對5個億的實現(xiàn)有幫助。如果所做的事情對總體目標(biāo)的實現(xiàn)沒有貢獻(xiàn)，你做這件事情有何意義？一個部門也好，一個人也罷，如果只會埋頭拉車，但不會在適當(dāng)?shù)臅r候抬頭看路，明辨方向要往哪里走，走錯了路，企業(yè)要花多少成本為你的錯誤行動買單？

所以，人力資源管理部門要有作為一定要首先保證將事情做正確。不能蠻干，瞎干，一定要智慧的、有策略地干，圍繞大局去干。這就是人力資源管理為戰(zhàn)略服務(wù)的理念。

人力資源管理的工作要驅(qū)動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，人力資源管理部門的人員，特別是人力資源總監(jiān)或人力資源經(jīng)理，一定要圍繞“三個務(wù)必”做足功課。

務(wù)必要明確行業(yè)發(fā)展趨勢和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。你所處的企業(yè)是在什么行業(yè)？這個行業(yè)有什么特點？這個行業(yè)的典范是誰？為什么會成為典范？這個行業(yè)有什么樣的發(fā)展趨勢？只有洞察行業(yè)，才有足夠的高度做好人力資源管理。同時，必須洞察企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，因為這樣才能保證讓所做的事情做好，進(jìn)而產(chǎn)生價值。

務(wù)必要了解企業(yè)各個版塊的業(yè)務(wù)。比如研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷等業(yè)務(wù)版塊是什么，他們是如何工作的，對人力資源管理有什么需求？如何做才能幫助各業(yè)務(wù)版塊更好的實現(xiàn)價值？

務(wù)必要找到戰(zhàn)略與專業(yè)運作之間的邏輯關(guān)聯(lián)，并銜接好兩者的關(guān)系。比如說開展培訓(xùn)是人力資源管理的一項專業(yè)活動，但培訓(xùn)和企業(yè)戰(zhàn)略之間兩者是如何關(guān)聯(lián)的，這要清楚。要保證這項專業(yè)活動對驅(qū)動戰(zhàn)略的實現(xiàn)是正相關(guān)的，即培訓(xùn)做得越好越到位，對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的帶動作用越大。

“全員參與”是基本點

一談到人力資源管理，很多人可能會認(rèn)為，這是人力資源部的事情，是領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)要做的事情。殊不知，人力資源管理如果走不出人力資源管理部，讓它變成全員參與的工作，人力資源管理部門不可能在企業(yè)成功。

如果我們?nèi)肆Y源管理的理念、意識和行動，沒有貫穿到管理的日常工作當(dāng)中來，我們的很多管理干部并不一定能帶好團(tuán)隊。不懂人力資源管理的干部，他擅長的是單干。如果我們的思維、方法不改變，還是按單干的做法去領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，會帶來兩個直接的危害。

第一個危害是影響到自身的發(fā)展。因為你沒辦法帶團(tuán)隊，所以部門的整體績效做不到超越別人的期望。不要說超越別人的期望，甚至連基本的任務(wù)可能都沒有能力去完成。為什么？因為你所帶領(lǐng)的團(tuán)隊形不成合力，最終它不能夠轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)斗力。任務(wù)僅靠一個部門負(fù)責(zé)人或少數(shù)幾個自主能力比較強(qiáng)的核心骨干是遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到要求的。所以，一個管理干部，你真正要強(qiáng)，真正要好，真正要有未來的發(fā)展前景，一定要能夠應(yīng)用人力資源管理的策略去帶好團(tuán)隊，只有這樣，管理才能夠成功。

第二個危害是影響單位的發(fā)展。企業(yè)界有個著名的八二定律，即：80%的責(zé)任由20%的人在承擔(dān)。這20%的人是誰，就是我們各層級的管理干部，包括少數(shù)幾個核心骨干。部門里人很多，但沒有幾個人的工作到位，導(dǎo)致我們大量的人力資源浪費。企業(yè)也好，事業(yè)單位也罷，靠少數(shù)幾個人，是干不出光輝前景的。

現(xiàn)在中國企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)“執(zhí)行力”，但我的觀點不一樣，我認(rèn)為執(zhí)行力不需要也不應(yīng)該強(qiáng)調(diào)，你來到這個崗位要做什么，這是每個職場中人首先要想清楚，而且要百分百做到位的。否則，這個位置為什么是你的，你又為什么可以拿這個工資和獎金？很多人沒有想明白這個道理。當(dāng)前需要強(qiáng)調(diào)的是“思考力”，當(dāng)下很多崗位的員工、管理干部缺乏思考力！來到這個部門或崗位，若領(lǐng)導(dǎo)不交辦做什么事，很多人不知道要做什么，做出什么結(jié)果，如何做；碰到問題，若領(lǐng)導(dǎo)不出面指點迷津，很多人根本不知道該怎么辦！像惠普、IBM這些跨國公司，他們的管理者對下屬是這樣一個要求——“你來到我這邊，你就該告訴我，你該怎么辦。如果你告訴不了我，還要我告訴你怎么辦，那我還要你干什么？”

如果一個企業(yè)只有幾個大腦在思考，這個企業(yè)的發(fā)展還有戲嗎？企業(yè)或單位至少應(yīng)該讓80%的人都能主動作為，主動思考。當(dāng)一個大腦思考或少數(shù)幾個大腦思考變成人人都思考的時候，企業(yè)的發(fā)展才不會變成一句空話。所以，如果我們的管理者，他不知道背后的這些東西，不知道我到了管理干部這個位置首先應(yīng)該去帶好團(tuán)隊，去承擔(dān)好選人、用人、育人、留人這些事情的基本責(zé)任，那是無法成長為一個優(yōu)秀的管理者的。

現(xiàn)實中，很多人認(rèn)為，人力資源管理這些東西，你領(lǐng)導(dǎo)們?nèi)ジ砂?，跟我有什么關(guān)系。因為大家的不參與，甚至抵觸，導(dǎo)致人力資源管理落不了地。如果要讓大家都認(rèn)為人力資源管理就是我的責(zé)任，首先要理清工作到底為誰干。很多人沒搞明白工作到底為誰干，如果搞明白了，那些推諉扯皮、不負(fù)責(zé)任、踢皮球等諸如此類的組織亂象不會像現(xiàn)在那么嚴(yán)重。這些光靠制度是解決不了的，只有靠人的自覺意識和主動作為。而人的這種自覺意識和主動作為源自于人的思維，這個思維很重要的一點就是你對工作怎么看，如果認(rèn)為工作是為別人干，是為你領(lǐng)導(dǎo)干的，一定會出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)交代一件我干一件，如果領(lǐng)導(dǎo)不交代我不干的現(xiàn)象。但是，將思維調(diào)頻到工作就是為自己干，那么，領(lǐng)導(dǎo)不交代，我也要想盡辦法地找工作機(jī)會，也要想盡辦法地把工作做好。

一定要讓員工明白，我們每投入去做任何一件事情，對大家的回報都在兩個方面：一個是物質(zhì)利益的回報，一個是未來發(fā)展機(jī)會。未來機(jī)會要靠什么去獲?。恳磕愕哪芰?。能力從何而來？就從你每一件事情干好之后累積而來。如果，我們沒有自我管理的意識和主動作為的習(xí)慣，也就是說，背后若沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，沒有系統(tǒng)的人力資源管理的專業(yè)技能去對接工作，就不可能有職業(yè)化的工作行為，如此，工作就不會有好結(jié)果。若干不好工作，工作本身對你的回報并沒有我們想象中的大，我們很多人最終也成功不了。

人力資源管理強(qiáng)，企業(yè)或單位的內(nèi)部運營才能順暢；人力資源管理要強(qiáng)，僅靠人力資源部門是做不好的，只有讓人力資源管理走出人力資源部門，讓人人都承擔(dān)起人力資源管理責(zé)任的時候，才能做好做強(qiáng)人力資源管理。

“系統(tǒng)平臺”是立足點

人力資源管理若割裂運作，比如培訓(xùn)僅關(guān)心培訓(xùn)的事，考核僅關(guān)心考核的事，工資設(shè)計僅關(guān)心工資設(shè)計的事，人力資源管理是不可能成功的。人力資源管理系統(tǒng)，通過提高內(nèi)部員工的滿意度、忠誠度，從而提高員工貢獻(xiàn)度，即績效，幫助管理者通過有效組織管理降低成本和加速增長來創(chuàng)造價值鏈利潤。人力資源綜合管理解決方案從人力資源管理的角度出發(fā)，用集中的數(shù)據(jù)將幾乎所有與人力資源相關(guān)的信息（包括：組織規(guī)劃、招聘管理、人事在職離職檔案、員工履歷、勞動合同、獎懲管理、辦公用品、醫(yī)院保險、調(diào)動管理、培訓(xùn)管理、績效管理、考勤管理、計時工資、計件工資、宿舍管理、員工自助、領(lǐng)導(dǎo)審批等）統(tǒng)一管理起來。

人力資源管理要成功，一要有系統(tǒng)設(shè)計，二要有平臺思維。什么叫系統(tǒng)設(shè)計？比如績效考核，它有兩個目的，一個目的是驅(qū)動關(guān)鍵任務(wù)的實現(xiàn)；一個目的是幫助人的成長。既然考核要能驅(qū)動關(guān)鍵任務(wù)的實現(xiàn)，那必然的，首先一定要梳理清楚年度關(guān)鍵任務(wù)；而要幫助人的成長，它和培訓(xùn)體系，員工職業(yè)發(fā)展體系又息息相關(guān)。所以，績效考核不超越考核制度本身，同步去連結(jié)相關(guān)聯(lián)體系，通常是很難搞好的。再比如說研發(fā)部門要招聘員工，假設(shè)僅從招聘角度而言，研發(fā)部門一提出需求，人力資源部門全力以赴就為其將人員招聘到位。但事實呢？研發(fā)部門的職責(zé)不清，人招來了不知怎么用，也沒有到位的考核機(jī)制，導(dǎo)致人浮于事。事實上是因為研發(fā)部門用人不善導(dǎo)致效率不高，誤認(rèn)為是人手不夠。如果人力資源部門按研發(fā)部門的思維去走，人勢必越招越多，單位的閑人也會越來越多的。只有具備系統(tǒng)思維，跳出招聘的框架，從工作設(shè)計、人員管理等方面同步系統(tǒng)去考慮研發(fā)部門的用人需求，人力資源部門才能真正將工作做到位，進(jìn)而幫助到部門及企業(yè)的成功。

人力資源管理的重要使命是搭平臺、建舞臺。在這個平臺上，人人共舞。若企業(yè)、單位或部門的人很多，但只有幾個人在跳舞，其他的都是觀眾，甚至是裁判，在旁邊指點誰跳得好，誰跳得不好，那我只能告訴大家，這個平臺沒有搭好。好平臺是什么？人人都愿意主動作為，自主管理，這要機(jī)制和文化去匹配。

小時候，我在老家經(jīng)常隨大人去看木偶劇，臺上，樂隊在賣力，提偶人在賣力，木偶本身也惟妙惟肖。臺下觀眾在如癡如醉欣賞一臺好看的木偶劇的時候，我就在想，這搭臺人才厲害呀，若沒有這個舞臺，臺上這些人的成功從哪里去體現(xiàn)呢？人力資源管理者我想就是這個搭臺的人。臺建好了，讓大家在臺上盡情共舞，實現(xiàn)人生理想，驅(qū)動企業(yè)發(fā)展，這才是人力資源管理的成功。