鮑勇劍

從宣布召回到暫時停產，三星“爆炸門”還在持續(xù)發(fā)酵。三星曲折的危機管理過程也給所有高科技創(chuàng)新企業(yè)上了一堂教訓課。聰明人學對，智慧人學錯。兇險環(huán)境下，反思別人的錯誤是避免組織滅亡的最有效途徑。

危機潛伏已久

越是高科技的創(chuàng)新，系統(tǒng)復雜性和脆弱性越強，越需要提升自我學錯能力，建立牢靠組織，因為系統(tǒng)有滅絕成本。我們在事情發(fā)生后看到的往往是片面的，其實三星現(xiàn)在的危機早就隱含在年初的決策中。

2016年初，當了解到蘋果新手機可能不會有重大技術改觀后，剛剛上任的三星手機事業(yè)部總裁高東真（D.J.Koh）和高管決定加速推出三星的新機型，搶占消費者的關注點，以求擴大市場份額。新手機N7具有多項可以媲美蘋果的新功能，例如曲面高清屏幕，眼晶體安全識別系統(tǒng)，以及快速充電功能等。其中，快速充電是一個潛在的消費興奮點。與之相比，蘋果的新手機只有2900毫安。

新功能越多，軟硬件除錯要求越高，危機的種子已經埋下。做了提速上市決策后，整個三星圍繞著新任務倒計時加班加點。終于，三星N7搶在蘋果7之前上市，并造成久違的搶購潮。但在推出僅二周之后，本來要出彩的高速充電電池引發(fā)了嚴重的品牌危機——N7手機接二連三發(fā)生自燃事故。

事故發(fā)生以來，三星內部互相指責，手機部認為是電池的問題，電池生產廠商認為是新機型設計和絕緣不良的問題。到目前為止，問題的根源依然沒有定論。從表面上看，三星的危機似乎是問題零件或工藝造成的?？墒窍到y(tǒng)觀之，三星組織內部的重大變化都預示它正經歷一個多事之秋。

2014年5月，已經退居幕后的老掌柜李健熙重病入院。擔任副董事長的兒子李在镕與三星元老崔志成（G.S.Choi）共掌時局。除了最高決策層發(fā)生變化外，三星手機部的管理層也有重大改變。當內部高管了解到蘋果7沒有炫目的新功能，三星N7有著一系列創(chuàng)新時，他們興奮異常，認為可以憑借新產品扭轉銷售頹勢。

太多的新功能、太短的除錯時間、太大的市場壓力、太新的決策團隊、太缺乏對復雜系統(tǒng)脆弱性的認知能力，這一系列的小問題糾結到一起，放大成為三星系統(tǒng)性的大危機。

危機公關不利

危機發(fā)生后，三星的第一反應是照搬前例。研究豐田和其他美國企業(yè)遭遇類似事件的危機處理方案，似乎快速反應是第一原則。于是，三星通過自己的網(wǎng)站和代理商在第一時間向社會宣布召回已經銷售出的250萬部新手機，允許消費者無條件退貨，或者更換電池，并予以適當購物券補償。三星也向不同地區(qū)的消費者說明受影響的程度。例如，在第一次聲明中，三星說明香港地區(qū)銷售的N7不受影響。這一看似符合行業(yè)最高標準的快速召回行動，又犯了沒有精思細想的錯誤。

首先，在美國的任何召回行動需要先告知美國消費產品安全委員會，并按照委員會的召回指南行事。三星急切向社會表白自己的承諾和責任擔當，但卻忽視了應該有的程序。其次，在沒有全部了解事實之前，本著良好的意愿所做的聲明并不見得能獲得社會理解。在三星剛剛宣布香港地區(qū)不受影響，可以換電池解決問題后，公司發(fā)現(xiàn)香港地區(qū)已經有500部受影響的產品。同時，消費者那邊傳出，換過電池的手機也自燃。

快速的行動不等于正確的措施，良好的意愿也不能保證改善問題情形。更重要的是，反復修改的聲明和舉措只會發(fā)送矛盾的信號，讓非專業(yè)的相關者無所適從。

危機管理者需要思考的不是爭取消費者的理解，而是如何截斷一切誤解的線索；不是怎樣再次獲得消費者的信任，而是怎樣避免不信任的蔓延。例如，即使更換了手機電池，消費者仍然難說服機場和航空公司，仍然會接受嚴厲的安檢。再如，對軟件或者電池硬件的問題，消費者沒有能力做專業(yè)判斷，問題手機的潛在問題會長久縈繞在普通消費者的頭腦中。

創(chuàng)造高效率的企業(yè)已經不容易，守住創(chuàng)新成果更不容易。三星急切要成為像蘋果那樣的創(chuàng)新企業(yè)，但急切獲得的也能迅速失去。穩(wěn)步創(chuàng)新才應該是高科技企業(yè)常念的經。