夏驚鳴

創(chuàng)業(yè)公司想要保持健康發(fā)展，除了不斷地“掃雷”“打怪”，和競爭對手較量，還要自我排毒、清潔，才能內(nèi)外統(tǒng)一。

從來沒有一帆風(fēng)順的企業(yè)，只有通過不斷地“掃雷”“打怪”得以健康成長的企業(yè)。因為危害隱患時刻存在，所以企業(yè)有必要拔除毒瘤，繼續(xù)“野蠻生長”。

現(xiàn)實中，有四種現(xiàn)象是企業(yè)，健康成長的攔路虎：“創(chuàng)業(yè)者情結(jié)”“大業(yè)務(wù)員現(xiàn)象”“諸侯主義”與“管理早熟”。只有排除這些“雷區(qū)”，殺死“毒瘤”，企業(yè)才能活得長久。

創(chuàng)業(yè)者情結(jié)

創(chuàng)業(yè)公司原始業(yè)務(wù)的成功，往往依賴于創(chuàng)業(yè)者的品格、洞察、勤奮用心、追求完美與事必躬親，但同時卻又會逐漸形成組織對個人的依賴。長此以往，常常會形成上級認(rèn)為下級能力不行，用心不夠，辦事總不如意；下級認(rèn)為上級不信任、不放權(quán)，團隊的激情受到壓抑。

另一方面，創(chuàng)業(yè)者追求完美，又壓制了一個全新的組織建設(shè)階段必須要有的敢于試錯、敢于變革的精神。創(chuàng)業(yè)者如果不能管理好自己追求完美的沖動，我們必然會經(jīng)?？吹侥切┧^的忙碌是在原地踏步，而不是激情地在不完美中前進的步伐。組織能力建設(shè)的過程就是一個不斷磨合、逐步走出混沌的過程，如果不能管理好自己追求完美的沖動，必然會拖延公司組織能力的提升。

創(chuàng)業(yè)者的成功會不斷強化創(chuàng)業(yè)者的自信，企業(yè)非常容易形成一個強人的世界。創(chuàng)業(yè)者往往會發(fā)展成為企業(yè)的“唯一家長”，對與錯，需要“家長”發(fā)話，一個組織的價值需要“家長”肯定。一個組織要么相互批判，意圖在“家長”面前孔雀開屏，尋求價值肯定；要么就相互捧場，內(nèi)部公關(guān)，也是尋求在“家長”面前價值不受損害。相互批判與相互公關(guān)，只會導(dǎo)致渙散、內(nèi)耗與裹足不前。

“唯一的家長”往往是“唯一”的裁判者、監(jiān)控者和承擔(dān)責(zé)任者。唯一的裁判導(dǎo)致的往往是相互批判，思想林立；唯一的監(jiān)控，往往導(dǎo)致的是控制過度又控制不足：創(chuàng)業(yè)者看見的部分需要一抓到底，控制過度；看不見的部分，就會各行其是，導(dǎo)致控制不足。唯一的責(zé)任承擔(dān)者往往導(dǎo)致的是大家都不承擔(dān)責(zé)任，創(chuàng)業(yè)者習(xí)慣性地看到什么都可以管，越級指揮，有了問題后，大家都可以推到上層，因為決策在上層，敢于承擔(dān)成為這個階段組織的核心問題。

再比如，創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為企業(yè)是他的，看到什么都可以管，經(jīng)常越級指揮，越界指揮，必然導(dǎo)致責(zé)任邊界模糊，破壞指揮鏈的嚴(yán)肅性，必然破壞責(zé)任的承擔(dān)。

創(chuàng)業(yè)者或創(chuàng)業(yè)者利益的代表者（親屬）也會認(rèn)為企業(yè)是他的，總覺得別人不如他盡心；同時，創(chuàng)業(yè)者的成功往往會讓他將自己的能力放大，喜好分派職責(zé)，必然導(dǎo)致整個組織謹(jǐn)小慎微，不敢主動承擔(dān)，不能有效地發(fā)揮團隊的作用。

此外，創(chuàng)業(yè)者也往往缺少約束自己的意識，常常破壞規(guī)則，影響組織規(guī)則的權(quán)威性。創(chuàng)業(yè)的成功，靠的是創(chuàng)業(yè)者自己將業(yè)務(wù)做成功，創(chuàng)業(yè)者管不住自己做事的慣性，往往代替他人做決定，擄去了他人的責(zé)任，影響其他人員承擔(dān)責(zé)任。

這種創(chuàng)業(yè)者情結(jié)是破壞組織能力建設(shè)的關(guān)鍵因素。只有突破創(chuàng)業(yè)者情結(jié)，才能有效建立組織的責(zé)權(quán)秩序和責(zé)任傳遞；只有突破創(chuàng)業(yè)者情結(jié)，才能有效發(fā)揮團隊的能量；只有突破創(chuàng)業(yè)者情結(jié)，才能更有利于領(lǐng)導(dǎo)團隊的培育。

“大業(yè)務(wù)員”現(xiàn)象

企業(yè)從小發(fā)展到大之后，經(jīng)常感嘆缺乏“管理者”。

一個人能把事做好，但是讓他帶領(lǐng)一個團隊去做事，經(jīng)常是自己忙得不亦樂乎，其余的人閑得慌?；蛘弑M管大家也很忙碌，但也不知道忙什么；或者下屬很多事情常常處理不好，而管理者也不知道如何是好。于是，管理者只能說底下人能力太差，甚至認(rèn)為這是人力資源部的責(zé)任，要么是工資太低，大家沒有積極性，要么是招聘進來的員工不合適等，整個團隊成員沒有成就感，士氣低迷。

當(dāng)然，有的是管理者根本沒有管理意識，或者是不敢管理。比如，當(dāng)下屬員工對工作任務(wù)沒有緊迫感，拖拖拉拉的時候，當(dāng)下屬員工對工作上馬虎，經(jīng)常出一些不應(yīng)該出現(xiàn)的錯誤的時候，始終無法開口進行批評指導(dǎo)，而只能一邊自己生悶氣，一邊又放任自流。管理者仍然是一個只能自己把事做好的“業(yè)務(wù)員”，還沒有真正向“管理者”轉(zhuǎn)型。

諸侯主義

在企業(yè)做管理建設(shè)的時，我們往往會碰到一個棘手的問題：恰恰是那些掌握著企業(yè)的資源，領(lǐng)導(dǎo)著公司主要業(yè)務(wù)的“大員”們經(jīng)常對管理意見不屑一顧，認(rèn)為那些都是花架子，不合實際，形式主義，耽誤業(yè)務(wù)等。

之所以出現(xiàn)這種情況，有三方面的原因。

一方面，確實是負(fù)責(zé)管理建設(shè)的人如何進行管理建設(shè)的問題。

如果管理不為經(jīng)營服務(wù)；如果管理建設(shè)不是在解決企業(yè)實際問題的基礎(chǔ)上，一步一步往前進；如果管理建設(shè)沒有充分的溝通，得到核心決策層的認(rèn)同和支持；如果管理建設(shè)只有生硬的原則，而缺乏充分溝通，獲得理解；如果核心決策層沒有充分達(dá)成一致等，這都會給管理建設(shè)帶來問題，這些問題自然就給了“大員”們反對的理由。

另一方面，也是由于管理建設(shè)的特性決定的。

因為管理建設(shè)的過程確實一個混亂的過程。所以有人就說了，沒有管理的時候很好，反倒是一管理更亂了，效率更低了。另外，管理建設(shè)本身是建規(guī)則，規(guī)則有時候是沒事的時候覺得也沒什么用，有事的時候，覺得還是應(yīng)該有個規(guī)則，而且相當(dāng)一部分規(guī)則是重在建立秩序，形成未來長期的內(nèi)部穩(wěn)定與協(xié)調(diào)機制，而不是解決當(dāng)下的業(yè)務(wù)問題。所以，有時候給人的感覺是一群人在玩文字，花架子，而且不是緊要的事情。

最后，是因為需要改變“大員”們過去做事的習(xí)慣，因此就引起他們本能的抗拒。

因為這些“業(yè)務(wù)大員”在過去攻城略地時，就像游牧民族一般，自己直接向創(chuàng)始人負(fù)責(zé)，經(jīng)常掌握生殺大權(quán)，不受限制，又沖又殺，好不痛快?，F(xiàn)在突然有規(guī)則了，有這樣的流程，有那樣的標(biāo)準(zhǔn)，還要被一些“手無縛雞之力”的文官們管著，內(nèi)心實在不爽和失落。然后舉著“我只認(rèn)老板，我忠于老板”的大旗，為自己不守規(guī)則，凌駕于組織上，獨立于組織之中，或飄忽于組織外找個借口。有的甚至以掌握著重要業(yè)務(wù)為籌碼，不受規(guī)則束縛，尋求自己在組織中不同于其他人的地位和威信。

管理早熟

最后一種是“管理早熟”現(xiàn)象。

管理早熟必然導(dǎo)致管理過度，過度的管理理性一定會抑制經(jīng)營野性。在一個過分強調(diào)管理、強調(diào)制度、強調(diào)流程的企業(yè)，我們往往會發(fā)現(xiàn)，這個企業(yè)的員工是一群聽話、壓抑、謹(jǐn)小慎微的小綿羊，很難找到幾只有開拓性、野性的狼。

大伙兒整天忙碌著填表，開會，檢查，開罰單，卻很少有人關(guān)心經(jīng)營面臨什么問題。如何激發(fā)大家的能動性，團結(jié)起來去爭奪市場，也很少有人理解這些活動對激活經(jīng)營的價值，只能用“忙碌”在內(nèi)部相互意淫——我們很忙。但對激活經(jīng)營毫無價值。

問題的產(chǎn)生，往往是因為最上層的理念。在我的管理實踐中，經(jīng)常碰到一些成長中的中小企業(yè)提出需求：我需要一套先進的管理理念和管理體系，然后我的企業(yè)就在高起點，高水平了。

對這種情況，我經(jīng)常用以下六點來總結(jié)：

但是，為什么仍然有很多企業(yè)沒有認(rèn)識到，還經(jīng)常發(fā)生“管理早熟”的情況呢？可能的一個原因就是我們的管理教育太發(fā)達(dá)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人上EMBA上的太多了。

我們一聽到企業(yè)發(fā)展靠管理，百年企業(yè)靠制度，還有一些絢麗的管理概念和模型，以為有了這些，企業(yè)自然就會更好，卻忘記了創(chuàng)業(yè)初期的常識性真理——企業(yè)要賺錢，要激發(fā)員工去賺錢，要能長久地激發(fā)員工去賺錢。

于是乎，制度一本接一本，我們慢慢發(fā)現(xiàn)，隨著制度的完善，公司變成了“羊”的集合，就算是原來有些狼，要么辭職去尋找大草原了，要么也變成羊了。公司的經(jīng)營活力，公司的員工活力，越來越疲憊，但企業(yè)卻往往將原因歸結(jié)為一個問題——缺人才，這幫人不行。

人們常常講“羅馬不是一天建成的”，放在企業(yè)管理這個層面來講，或許還應(yīng)該加一個后綴——這個羅馬可不是被毒瘤侵染的豆腐渣工程。

沒有一個神秘的先進的管理體系，一下子披在企業(yè)的身上，然后企業(yè)就先進了；

如果一個六歲的小孩，穿著人生最輝煌的年齡35歲的衣服，自己會輝煌嗎？不會，只會一跑起來就摔跤；

管理體系是在解決自己實際的管理問題過程中逐漸建立起來的，而不應(yīng)是一個完美體系的嫁接；

破除管理的神秘，如果把管理看成如“高科技”般的神秘，而不是我餓了要吃飯的常識，管理會害了我們；

外部管理咨詢機構(gòu)有價值，但最重要的是要激發(fā)自己的管理團隊不斷自己解決問題，然后在解決問題的過程中，形成自己的管理體系，這樣不會產(chǎn)生排異現(xiàn)象，同時企業(yè)在真正的成長；

學(xué)習(xí)一個成功的企業(yè)不是學(xué)習(xí)它的現(xiàn)在，而是學(xué)習(xí)它的過去。