王宇航

當(dāng)每一條制度、流程都被完美執(zhí)行的時(shí)候，為什么公司依然創(chuàng)造不了價(jià)值，連年虧損？

今年下半年，沈陽盛京文化藝術(shù)中心迎來了一場(chǎng)座無虛席的大會(huì)。1 700名來自各行各業(yè)的聽眾安靜地坐在臺(tái)下，他們絕少低頭玩手機(jī)，大都凝神屏息，目光專注，聆聽著臺(tái)上那位86歲老人的一字一句。

老人是被譽(yù)為一代“經(jīng)營之圣”的稻盛和夫。他端坐在臺(tái)上，像布道一樣宣講著那些耳熟能詳?shù)慕?jīng)營哲學(xué)理念。這已經(jīng)是他6年內(nèi)第八次來中國。稻盛和夫一生創(chuàng)建了2家世界500強(qiáng)企業(yè)，在退休15年之后，又以78歲高齡臨危受命，作為航空業(yè)外行人拯救瀕臨破產(chǎn)的日航，讓其成為全球最賺錢的航空公司。

“稻盛和夫=重振企業(yè)”的標(biāo)簽概念，在企業(yè)家江湖廣為流傳。當(dāng)國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩，企業(yè)轉(zhuǎn)型又陷入泥淖時(shí)，占據(jù)國內(nèi)八成數(shù)量的民營企業(yè)，嘗試著各種投石問路的自救辦法，只為活下去。稻盛和夫的理論開始成為這樣一群企業(yè)家眼中的香餑餑，其核心的經(jīng)營理念阿米巴管理，也在國內(nèi)悄然風(fēng)行。

在1 600千米外的蕪湖，有一家叫做融匯化工的企業(yè)，早在兩年前就已經(jīng)引入這套理論體系，其灑下的阿米巴之種，也迎來了開花結(jié)果的時(shí)刻。

規(guī)則的樊籠

與掌聲雷動(dòng)的沈陽宣講會(huì)現(xiàn)場(chǎng)不同，融匯化工的一間小辦公室里，坐著十幾號(hào)人談?wù)撝⒚装蛢?nèi)部交易制度的下一步推進(jìn)。

這場(chǎng)會(huì)議的參會(huì)人員，從一線生產(chǎn)的段長到企業(yè)總經(jīng)理，中間隔了十個(gè)層級(jí)。但聊到阿米巴的內(nèi)部交易制度下一步如何推行時(shí)，在不同層級(jí)崗位上的人都有自己的看法，特別是一線的段長們，內(nèi)容豐富，一場(chǎng)會(huì)開得此起彼伏。

“制定戰(zhàn)略推進(jìn)策略，副總裁少幾個(gè)沒關(guān)系，一線生產(chǎn)銷售人員必不可少”。被阿里巴巴戰(zhàn)略參謀長曾鳴所推崇的理念，早已被這家企業(yè)融會(huì)貫通。

但這樣的場(chǎng)面，與兩年前的融匯化工可不一樣。

2014年，當(dāng)黃丹青來融匯化工接手總經(jīng)理一職時(shí)，企業(yè)已經(jīng)連續(xù)虧損了幾年。企業(yè)規(guī)模小、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、管理模式落后、員工士氣低落，讓融匯化工的經(jīng)營舉步維艱。這位經(jīng)歷過多家企業(yè)的經(jīng)理人直言“我感覺到了一種破敗的氣息”。

來公司開的第一場(chǎng)會(huì)議，五六十個(gè)中層管理者坐在一起，沒有一個(gè)生產(chǎn)銷售代表。談季度展望的時(shí)候，七個(gè)發(fā)言代表的內(nèi)容全都照本宣科，相互神似。一場(chǎng)會(huì)開下來，只有她一個(gè)人在講。然而這一切在所有人看來都覺得理所應(yīng)當(dāng)：領(lǐng)導(dǎo)多講，其他人少說，季度目標(biāo)根據(jù)制度調(diào)整就可以了，一切都是按照規(guī)矩來。

“按規(guī)矩來”是這個(gè)時(shí)期企業(yè)上下流行的一個(gè)觀念。有人會(huì)問：按照企業(yè)既定的規(guī)章制度做事，有什么問題？方向沒有錯(cuò)，只是規(guī)則本身已經(jīng)過時(shí)。如果企業(yè)生產(chǎn)管理根本不管實(shí)際情況，只知道看規(guī)矩，企業(yè)就會(huì)像陷入了一個(gè)看不見的樊籠，四周都是墻壁。

把規(guī)矩當(dāng)成了本職工作，不僅讓融匯化工的中層表現(xiàn)出一副暮靄沉沉的樣子，其觀念潰爛的瘡痍已經(jīng)蔓延到企業(yè)更深的機(jī)理。各層級(jí)的員工做事先想規(guī)矩，再考慮事情本身價(jià)值，主觀能動(dòng)性被大大削弱。

葛洪兵是一名維修隊(duì)技術(shù)工，在日常的修理維護(hù)中，他發(fā)現(xiàn)很多閥門其實(shí)只是內(nèi)部的一個(gè)零件壞了，稍加維修就能繼續(xù)使用，但維修隊(duì)只能根據(jù)更換流程規(guī)章操作。每個(gè)閥門直接更換的價(jià)格在2 000～10 000元/個(gè)，從報(bào)備到領(lǐng)回閥門修理，需要的時(shí)間至少大半天。則如果自己動(dòng)手修理，換個(gè)零件只需要10元，半個(gè)小時(shí)。

自己修省錢又節(jié)約時(shí)間，但在公司規(guī)章流程面前，葛洪兵想修也不敢修。因?yàn)樗绻鲃?dòng)去修理，這樣的行為會(huì)讓別人覺得他在多管閑事，破壞了公司的規(guī)矩。以后發(fā)生類似的事情，其他人是應(yīng)該按制度更換零件，還是動(dòng)手修理？管中窺豹，規(guī)矩已經(jīng)成為一道無形的電網(wǎng)，誰也碰不得。

融匯化工的辦公室、分廠、操作面、工段上，各個(gè)環(huán)節(jié)的人員依然忙碌。然而抬頭先看規(guī)矩、低頭再做事的觀念，讓整體生產(chǎn)效率低下，流程都對(duì)了，但卻沒有創(chuàng)造任何價(jià)值。守成已是艱難，更何談創(chuàng)新。

2011-2013年，氯堿全行業(yè)連續(xù)三年虧損、虧損面超過50%，融匯化工未能獨(dú)善其身。行業(yè)的不景氣再加上內(nèi)部的衰敗，直接打翻了這家企業(yè)的業(yè)績，三年持續(xù)下滑。為了止住頹勢(shì)，期間融匯化工先后嘗試過承包制、產(chǎn)銷一條龍、KPI考核等多種管理考核模式，但效果都不太好。這家蕪湖市的民營企業(yè)100強(qiáng)，面對(duì)業(yè)績的不斷下滑束手無策。

打造燈塔體系

企業(yè)自身已經(jīng)到了必須做出改變的時(shí)候，但應(yīng)該怎么改？往哪兒變？

普通管理方法顯然不再適合沉疴已久的蕪湖化工，什么樣的“藥方”才能讓這家企業(yè)重獲新生。黃丹青覺得，不管什么方法，打破規(guī)則桎梏，激活人心是關(guān)鍵。稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營開始進(jìn)入視野。

阿米巴經(jīng)營做任何決策都是以“做人何謂正確”為原點(diǎn)，在這個(gè)基礎(chǔ)之上來思考對(duì)方的需求和如何讓工作更有利他性。這種“利他”不是去考慮一個(gè)人善惡兩方面的需求，而是去考慮一個(gè)人“做人何謂正確”的善的需求。通過做事的業(yè)績核算，讓員工看到經(jīng)營效果和努力成果，達(dá)到激勵(lì)人心的目標(biāo)，這樣的管理邏輯契合黃丹青想要改變?nèi)趨R化工的方向，她決定在這個(gè)企業(yè)做一次嘗試。

2014年4月，融匯化工內(nèi)部正式拉開改變的序幕。來自香港人文比佛利的李哲賢作為改革團(tuán)隊(duì)被邀請(qǐng)加入，協(xié)助阿米巴在企業(yè)落地。為了打破局面，激活人心，黃丹青做了兩件事：

第一，50多位中層全部下崗，重新競聘。

融匯化工之前曾多次提出競聘上崗，但都無疾而終。因?yàn)楦偲干蠉徣菀讉蜌?，沒有哪一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)愿意來做這種吃力不討好的事情。

黃丹青新官上任三把火以此為切口，一方面中層下崗競聘打破了一個(gè)內(nèi)部論資排輩的規(guī)則。所有有功勞、有苦勞、有資歷的前輩們，全部下崗重新競聘，對(duì)崗位及部門發(fā)展提出計(jì)劃與要求，沒有一勞永逸的職位晉升，誰有才能誰上。另一方面，樹立領(lǐng)導(dǎo)言必行、行必果的形象。過往的領(lǐng)導(dǎo)講了太多，做得太少，很難獲得底下的員工信任。黃丹青的中層下崗競聘行動(dòng)，在各級(jí)員工中，激起了一些漣漪。

第二，圍繞“做人何謂正確”的價(jià)值觀重點(diǎn)推廣。

企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)就是指企業(yè)的核心經(jīng)營理念，即企業(yè)文化，是一種對(duì)待事物的態(tài)度，是一種價(jià)值觀表現(xiàn)。正向的經(jīng)營哲學(xué)會(huì)給企業(yè)帶來很多正能量，企業(yè)的管理也會(huì)變得簡單。在融匯化工發(fā)展的歷史上，曾經(jīng)先后嘗試過多種管理考核模式，新模式的引入已經(jīng)在員工心理產(chǎn)生免疫感，所以必須要有文化理念的植入去激活他們對(duì)新事物的認(rèn)同度。

以李哲賢為首的咨詢管理團(tuán)隊(duì)，則在這家企業(yè)全力轉(zhuǎn)變員工的思想，使員工認(rèn)同正向的經(jīng)營哲學(xué)，團(tuán)隊(duì)通過三個(gè)著力點(diǎn)來打破局面。

一是針對(duì)管理層阿米巴篩選。稻盛和夫?qū)⑷朔譃樽匀夹?、可燃型與不燃型三類：自燃型員工一點(diǎn)即著，對(duì)正向價(jià)值觀的接受很快；可燃型員工略帶懷疑，需要循序漸進(jìn)，不斷尋求共識(shí)點(diǎn)；不燃型員工則被有意隔離。咨詢團(tuán)隊(duì)以此為標(biāo)準(zhǔn)，第一次集中在管理層篩選，通過交流進(jìn)行初步劃分，然后采用不同的話術(shù)進(jìn)行激活，將經(jīng)營哲學(xué)初步引入企業(yè)的核心人群。

二是針對(duì)獲得的第一批種子用戶，即接受“做人何謂正確”價(jià)值觀的員工，開始鋪開這種觀念。以李哲賢的辦公室為中心，通過建立微信交流群，成立融匯化工內(nèi)刊，梳理學(xué)習(xí)阿米巴筆記分享等方式，開始以點(diǎn)帶面地輸出“利他”價(jià)值觀。

三是建立更小單位的文化輸出點(diǎn)。企業(yè)開始在班、組、工段等尋找認(rèn)同阿米巴價(jià)值觀的員工，以他們?yōu)榍锌?，建立更小的文化滲透單元。在大的氛圍上，企業(yè)自高層到中層開始接受并認(rèn)同阿米巴的經(jīng)營哲學(xué)理念；在小的一個(gè)工段上，開始逐漸有人開始聊這個(gè)哲學(xué)理念。這種自上而下，通過無數(shù)的點(diǎn)來形成聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，有點(diǎn)類似于向平靜的湖面擲入了很多鵝卵石，進(jìn)入湖里的石頭激起的波動(dòng)，逐漸帶動(dòng)整個(gè)湖面。

初期階段的兩項(xiàng)改革措施，主要是圍繞黃丹青、李哲賢建立兩個(gè)信任端口，就像港口的燈塔一樣，為迷惘中的融匯化工員工重拾信心、激活人心。稻盛和夫的哲學(xué)能屢屢在危難中挽救企業(yè)，靠的就是企業(yè)上下一心，相互信任。融匯化工，悄然升起的兩座燈塔，為后續(xù)的阿米巴落地，奠定了基礎(chǔ)。

落地生根

如果說兩座燈塔的建立，讓阿米巴的哲學(xué)開始被眾人接受。那么，后續(xù)的落地措施則體現(xiàn)了阿米巴的實(shí)學(xué)部分。

現(xiàn)任融匯化工運(yùn)營管理中心副總監(jiān)的沈左漢，是這個(gè)公司最早接受并實(shí)踐阿米巴理論的人之一。在阿米巴的執(zhí)行與推廣上，他是完整的親歷者。

2014年，沈左漢還是融匯化工樹脂分廠廠長。企業(yè)連續(xù)幾年的虧損，讓這個(gè)曾經(jīng)見證過輝煌期的老員工心里很不是滋味?！爱?dāng)虧損成為常態(tài)，大家都無所謂的時(shí)候，整個(gè)企業(yè)就像生病一樣乏力?！鄙蜃鬂h這樣的企業(yè)中層，心中焦慮、彷徨、期待改變。

當(dāng)阿米巴的經(jīng)營理念被引入時(shí)，一直苦于沒有做事空間的沈左漢很振奮，被“點(diǎn)燃”了。2014年7月，樹脂分廠率先探索阿米巴經(jīng)營。在沈左漢的眼中，阿米巴的落地一共經(jīng)歷了三個(gè)過程。

第一步：劃分阿米巴組織。

阿米巴落地初期，將包括樹脂分廠在內(nèi)的四個(gè)廠劃分為阿米巴組織。劃分邏輯是把龐大的規(guī)?；髽I(yè)組織劃分為許多“小組織”作為經(jīng)營體；通過“小經(jīng)營”而取得的“小業(yè)績”匯總在一起而成為這個(gè)企業(yè)最終的“大業(yè)績”。

以前樹脂分廠作為生產(chǎn)部門只要負(fù)責(zé)保證生產(chǎn)完成，并不關(guān)心生產(chǎn)環(huán)節(jié)和產(chǎn)品的盈虧問題，更不會(huì)在意原材料的來龍去脈和客戶的需求，樹脂分廠只負(fù)責(zé)生產(chǎn)。劃分阿米巴之后，作為一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營體，樹脂分廠開始認(rèn)識(shí)到以后所花的每一分錢都是自己的成本，從花別人的錢到用自己的錢，當(dāng)意識(shí)發(fā)生改變后，心態(tài)就會(huì)發(fā)生巨大變化。

樹脂分廠以前常年處于虧損狀態(tài)，經(jīng)常成為限產(chǎn)對(duì)象。在心態(tài)發(fā)生轉(zhuǎn)變后，只用了兩個(gè)月就扭虧為盈，盈利從8萬元快速增長到188萬元，讓分廠100多名員工精神振奮。

第二步：建立經(jīng)營會(huì)計(jì)表。

化學(xué)類產(chǎn)品都有反映產(chǎn)量、庫存等數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)表，但沒有及時(shí)反映成本構(gòu)成，到月底才能知道大概的盈虧情況。引入經(jīng)營會(huì)計(jì)表后，每天都需要對(duì)各種消耗及關(guān)鍵工藝參數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)對(duì)比。各類數(shù)據(jù)形成對(duì)比鏈條，準(zhǔn)確反映各項(xiàng)裝置的運(yùn)行情況和每天的生產(chǎn)效率，對(duì)生產(chǎn)的整體情況做到了精準(zhǔn)把控。

比如，通過數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，樹脂分廠發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)能與經(jīng)營效益密切相關(guān)，找到了盈虧平衡點(diǎn)。以樹脂分廠的主要產(chǎn)品聚乙烯來說，50%的產(chǎn)能意味著公攤成本過高，80%以上則有利可圖。因此建議公司加大聚乙烯市場(chǎng)開發(fā)，維持4 000噸/月的產(chǎn)能。成功增大產(chǎn)能僅兩周，每噸費(fèi)用就下降了150元，效益增長明顯。

第三步：形成主人翁意識(shí)。

隨著經(jīng)營的好轉(zhuǎn)，阿米巴的作用初顯。員工的主人翁意識(shí)明顯提升。沈左漢描述當(dāng)時(shí)的情況是：在完成日常工作的同時(shí)，段長以上的干部記著算賬，班長記著記賬，全體員工記著節(jié)支增效。每個(gè)人心中對(duì)經(jīng)營都有一本賬。這樣的轉(zhuǎn)變看似細(xì)微，聚合在一起則會(huì)產(chǎn)生巨大的能量。

李茂銀是一個(gè)50多歲的老師傅，從包裝工調(diào)職到冷凍崗位。這樣的員工一直處于阿米巴宣傳的空白區(qū)域，大家有點(diǎn)忽略這樣的老人。

老人負(fù)責(zé)的是循環(huán)水冷卻，他手上時(shí)刻拿著本子記錄不同時(shí)段，不同溫度下的能耗。

有段時(shí)間，循環(huán)水的溫度過高，不達(dá)標(biāo)，這讓冷卻段的能耗被提高。老人覺得這樣不行，問題不解決會(huì)一直影響他們這組的經(jīng)營數(shù)據(jù)。老人開始向上追問問題源頭，發(fā)現(xiàn)是風(fēng)機(jī)壞了。風(fēng)機(jī)修理進(jìn)度緩慢，老人又向工廠領(lǐng)導(dǎo)人反映這個(gè)事情，領(lǐng)導(dǎo)人在高層會(huì)議上反映了這個(gè)問題，風(fēng)機(jī)才被加班修理好。

企業(yè)中毫不起眼的一群人，在阿米巴整體的經(jīng)營哲學(xué)中，慢慢得到滋養(yǎng)，開始有了企業(yè)主人翁的思維。這樣的例子隨著阿米巴的推進(jìn)，無數(shù)次發(fā)生在各個(gè)工作環(huán)節(jié)中。小的事件不斷累積，逐漸形成洪流。

阿米巴在樹脂分廠落地的過程是其在融匯化工展開的一個(gè)縮影，后續(xù)的衍生大同小異?；乜慈趨R化工的阿米巴歷程，他們用通過阿米巴哲學(xué)理念構(gòu)建兩個(gè)輸出高地，以此為基礎(chǔ)推進(jìn)阿米巴實(shí)學(xué)的落地，最終逐漸達(dá)到最初的目的——打破制度，激勵(lì)人心。

不止于阿米巴

阿米巴哲學(xué)與實(shí)學(xué)的先后落地，帶給融匯化工最大的改變是：人的重啟。被制度、被業(yè)績、被習(xí)慣所禁錮的員工被真正激活，他們開始逐漸具備老板思維，公司不再僅僅是發(fā)工資的地方，這里的發(fā)展與他們密切相關(guān)。員工將自己的崗位當(dāng)作公司的一線，自我管理成為常態(tài)。這樣的改變體現(xiàn)的正是阿米巴的自動(dòng)化經(jīng)營精髓，人人都成為了經(jīng)營體。這個(gè)邏輯其實(shí)在國內(nèi)有很多企業(yè)可以得到印證：華為是聽見炮火的聲音，“自主決策”；美的講的是事業(yè)部改造；海爾推崇的是“自主經(jīng)營體”；溫氏企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是各家小客戶，帶領(lǐng)了56 000多家生產(chǎn)經(jīng)營。

這些企業(yè)形式不一樣，但是有共同特點(diǎn)，就是讓整個(gè)一線的員工能夠聽見炮火的聲音，及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)的速度，自主經(jīng)營，自主決策。如果企業(yè)每天靠著規(guī)則，靠著信息傳遞做決策，要么會(huì)出現(xiàn)利潤下滑，要么會(huì)因?yàn)樾蕟栴}錯(cuò)失機(jī)會(huì)，企業(yè)就會(huì)喪失前進(jìn)的力量。

在引入阿米巴后，融匯化工在當(dāng)年即扭虧為盈，最近這兩年銷售額與利潤率都在穩(wěn)定上漲。2014年銷售額8.05億元，利潤率4.42%；2015年銷售額9.17億元，利潤率8.15%；2016年1-7月銷售額5.13億元，利潤率10.3%。連續(xù)三年的盈利與前三年的虧損形成鮮明對(duì)比。

學(xué)習(xí)阿米巴并成功落地，融匯化工絕對(duì)不是第一例。但有點(diǎn)特別的是，它的落地實(shí)踐走出了新意。

阿米巴在國內(nèi)企業(yè)中流行，主要有三種方式：一是工具派，引入救急或者成為做大做強(qiáng)的工具和模式；二是境界派，學(xué)理念，探尋稻盛和夫的精神源頭；三是接地氣派，既是工具也是理念，在解決現(xiàn)實(shí)的問題中迭代前行。

融匯化工正是第三種，初期引入阿米巴“治病”救急，在痊愈的過程中，開始逐漸吃透。在逆境中打破困頓已久的局面，凝聚起人心；在落地的具體過程中不拘泥于原本概念，將模式變?yōu)榱俗约旱臇|西，重塑了企業(yè)機(jī)理。

融匯化工的阿米巴蛻變，發(fā)于救急救命的初心，但不終于扭虧為盈的結(jié)果，企業(yè)堅(jiān)持的新管理理念，也將在未來進(jìn)一步成熟。融匯化工重拾青春的記憶里，不止于阿米巴。