李善友

企業(yè)想要創(chuàng)造價(jià)值，一定要從多個(gè)維度去往更深層次探索。能否跨越非連續(xù)性，是企業(yè)興衰的第一因。

為什么讀EMBA的創(chuàng)業(yè)者失敗率高？因?yàn)樗麄兟牭搅颂嘟淌诘睦碚?，每個(gè)人都說得有道理，就不知道該從哪入手了。在創(chuàng)業(yè)或者企業(yè)創(chuàng)新過程中，最重要的，是你自己要找到第一因。找到了第一因，你做事就會很踏實(shí)。

找到你的第一因

笛卡爾說：“如果一個(gè)人有一籃子蘋果，他擔(dān)心其中有一些爛了，想把它們挑出來……他應(yīng)該先將籃子倒空，再逐個(gè)檢查蘋果，將確定無疑不壞的那些放回籃子?！碑?dāng)你找到第一因之后，你會特別舒服。我去斯坦福大學(xué)學(xué)習(xí)，就是為了尋找創(chuàng)新的基礎(chǔ)理論。當(dāng)我找到“非連續(xù)性”，發(fā)現(xiàn)人類做的所有事情就是在兩個(gè)非連續(xù)性的點(diǎn)之間找因果性。

按照牛頓的推理，兩道一樣速度的光，彼此是靜止的。但是愛因斯坦從16歲開始想這個(gè)問題，想了10年突然想出：不管你怎么追，光速永遠(yuǎn)不變。通過光速不變，他推出了狹義相對論和廣義相對論；達(dá)爾文22歲坐船去遠(yuǎn)航，觀察生物變化，得出的第一個(gè)結(jié)論是：生物的進(jìn)化是有變異的，但是只有變異解釋不了進(jìn)化。讀《人口論》讓我終于明白：因?yàn)橘Y源有限，為了生存，需要競爭。變異和競爭合起來，就出來“自然選擇”。

所以，當(dāng)你找到了第一因，就通暢了。你只有掀開一個(gè)維度，才能創(chuàng)造新的價(jià)值。要從“How to be different”發(fā)展到“How to think differently”。今天，我們?yōu)槭裁丛诨ヂ?lián)網(wǎng)應(yīng)用方面能超過美國？是因?yàn)橐欢暌詠恚ヂ?lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的底層技術(shù)沒有變化。但從未來看，人工智能、生命健康都是大的底層技術(shù)創(chuàng)新。

那么，我們要創(chuàng)造什么東西呢？如果你要創(chuàng)造價(jià)值，一定要往下面的深層次去看。能否跨越非連續(xù)性，是企業(yè)興衰的第一因。

以諾基亞為例。

諾基亞曾經(jīng)已經(jīng)把腳跨到智能手機(jī)了，最后又把腳縮了回來。那么，諾基亞如何看待智能機(jī)？諾基亞還是把智能機(jī)當(dāng)作更高級的功能手機(jī)，一個(gè)附加了上網(wǎng)功能的功能手機(jī)。而蘋果的理解呢？蘋果對智能手機(jī)的理解不是一個(gè)帶有娛樂功能的通話設(shè)備，是一個(gè)帶有通話功能的移動娛樂設(shè)備。

2007年，蘋果一代手機(jī)問世的時(shí)候，這一石破天驚的大事并沒有驚動諾基亞，因?yàn)樘O果手機(jī)“不抗摔”。諾基亞認(rèn)為自己最大的對手是摩托羅拉，而不是根本不懂通信的蘋果。

那么，諾基亞如何看待自己的塞班操作系統(tǒng)呢？ 在諾基亞眼中，塞班是成本中心，每賣出一部手機(jī)，諾基亞就要給塞班錢；對蘋果和谷歌來說，IOS和安卓是利潤中心。因?yàn)橹Z基亞的盈利模式是硬件，蘋果的盈利模式是軟件硬件一體化，安卓的盈利模式是軟件。諾基亞的商業(yè)模式是工業(yè)時(shí)代高毛利思維，蘋果和谷歌尤其是谷歌是移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代零毛利率思維。

2011年，諾基亞放棄塞班系統(tǒng)。2014年，塞班徹底死亡。后來，諾基亞采取自救，先和英特爾合作操作系統(tǒng)，再和微軟合作操作系統(tǒng)，但始終不和安卓合作。諾基亞就是一個(gè)上一個(gè)時(shí)代的貴婦，不愿意和新一代的年輕人在一起。諾基亞的失敗，歸根到底，是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代依然用工業(yè)時(shí)代的范式。

不難想象，所有錯誤的決策，都是在身處行業(yè)歷史頂峰的時(shí)候做出來的。因?yàn)轭I(lǐng)先者身處頂峰的時(shí)候，也是不連續(xù)性開始的時(shí)候。在同年（2007年），蘋果發(fā)布手機(jī)，谷歌推出安卓系統(tǒng)。2007年，就是不連續(xù)性時(shí)刻。

再以喬布斯為例。

喬布斯回到蘋果，1998年推出了iMac，2001年推出iPod，2007年推出iPhone。從iMac、iPod、iPhone，都是屬于非連續(xù)性創(chuàng)新。不是喬布斯神勇，而是他的切入點(diǎn)抓得好。喬布斯最不可思議的事情是從PC操作系統(tǒng)跨越到移動端的IOS。微軟（從PC系統(tǒng)到移動系統(tǒng)）、英特爾（從PC芯片到移動芯片）、諾基亞都沒有跨越過去的曲線，為什么喬布斯都連續(xù)跨過去了？

喬布斯說：“我們做這樣的轉(zhuǎn)型非常重要，正如克萊頓·克里斯坦森所說的‘創(chuàng)新者的窘境，即發(fā)明了某個(gè)事物的人往往是最后一個(gè)看到它過時(shí)的，而我們當(dāng)然不想落在后面?！眴滩妓谷绾伟l(fā)現(xiàn)新曲線的？為什么沒有受限于市場和客戶？

我認(rèn)為最重要的答案：喬布斯堅(jiān)守自己的第一性原理，即“產(chǎn)品至上”。什么叫“第一性原理”？也就是不管是什么和產(chǎn)品發(fā)生沖突，都要保護(hù)產(chǎn)品。

喬布斯從iPod看到了音樂的增長，就想到如果手機(jī)也采用這個(gè)功能，就會影響iPod的市場，于是就和摩托羅拉合作。但是摩托羅拉做得很復(fù)雜，喬布斯就決定自己做手機(jī)。他不管能不能賺錢，反正就是要做這個(gè)產(chǎn)品。但是，諾基亞怕智能機(jī)會影響功能機(jī)的銷售，于是就把智能機(jī)做砸了。但喬布斯就沒有這個(gè)局限。到了2012年，iPhone的收入占到了蘋果總體收入的58%。

“產(chǎn)品為王”四問

首先，自問：你的公司里面，銷售人員，還是產(chǎn)品經(jīng)理有話語權(quán)？

在喬布斯的傳記里面，強(qiáng)烈抨擊銷售員文化：“像IBM或微軟這樣的公司為什么會衰落，我有我自己的見解。這樣的公司干得很好，它們進(jìn)行創(chuàng)新，成為或接近成為某個(gè)領(lǐng)域的壟斷者，然后產(chǎn)品的質(zhì)量就變得不那么重要了。這些公司開始重視優(yōu)秀的銷售人員，因?yàn)槭撬麄冊谕苿愉N售、改寫了收入數(shù)字，而不是產(chǎn)品的工程師和設(shè)計(jì)師。因此銷售人員最后成為公司的經(jīng)營者?！?/p>

“IBM的CEO約翰·埃克斯是聰明、善辯、非常棒的銷售人員，但是對產(chǎn)品一無所知。同樣的事情也發(fā)生在施樂。做銷售的人經(jīng)營公司，做產(chǎn)品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了創(chuàng)造的激情。斯卡利加入后，蘋果就發(fā)生了這樣的事情，那是我的失誤；鮑爾默接管微軟后也是這樣。蘋果很幸運(yùn)，能夠東山再起，但我認(rèn)為只要鮑爾默還在掌舵，微軟就不會有什么起色?！?/p>

再者：流程重要，還是產(chǎn)品重要？

流程是為了提高效率，是為了更好地創(chuàng)造產(chǎn)品，但是做著做著，就忘了產(chǎn)品。這個(gè)世界，光靠流程和制度做不出好產(chǎn)品。喬布斯會舍棄一切，他的眼里只有：產(chǎn)品、產(chǎn)品、產(chǎn)品。流程、管理、財(cái)務(wù)都很重要，是不是這些好了，公司就好了？喬布斯會說，這都錯了，產(chǎn)品才是第一因。喬布斯是商業(yè)領(lǐng)域第一個(gè)把產(chǎn)品作為第一因的人。

再問：技術(shù)重要，還是產(chǎn)品重要？

我們不能一味鉆研技術(shù)，然后再考慮可以把它用在什么產(chǎn)品上，以及用什么辦法把它賣掉。我們必須首先從客戶體驗(yàn)出發(fā)，繼而再回頭考慮技術(shù)上的可行性。蘋果有沒有突破性技術(shù)創(chuàng)新？雖然蘋果手機(jī)綜合了所有創(chuàng)新技術(shù)，但都是整合的。要知道，諾基亞和微軟的產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用都高出蘋果的兩倍之多。在喬布斯的眼里，產(chǎn)品勝過技術(shù)。

再問：功能重要，還是產(chǎn)品體驗(yàn)重要？

喬布斯在1997年重返蘋果之前如此評論蘋果：“蘋果的產(chǎn)品糟透了，它們沒有靈魂！”喬布斯在蘋果的股票只有1個(gè)點(diǎn)左右，他是真地在用純粹的心做一件純粹的事。

在位公司的產(chǎn)品通常問題是：繁。新進(jìn)公司的產(chǎn)品制勝之道是：簡。因?yàn)?，技術(shù)會遏制不住地變復(fù)雜，但不是功能更多就會嬴。我們最需要學(xué)習(xí)的不是喬布斯的成功，而是他的思維方式。過于崇拜喬布斯的壞處，是你認(rèn)為只有他能做，而喪失了學(xué)習(xí)他的動力。

所有創(chuàng)造大價(jià)值的人，都具備以下一個(gè)或兩個(gè)能力：在連續(xù)性中看到非連續(xù)性；在非連續(xù)性中看到連續(xù)性。事實(shí)上，所有非連續(xù)是無法跨越的，你必須換一個(gè)視角、維度、方向，從那個(gè)視角、維度、方向去發(fā)現(xiàn)一條連續(xù)性的橋梁。所有顛覆性創(chuàng)新不是扭過去的，而是搭一座橋，順著走過去。

喬布斯找到了自己的橋：產(chǎn)品。喬布斯的思維是怎么來的？答案：從不同的角度看到世界。大眾的思維，永遠(yuǎn)是連續(xù)性的。

所謂的顛覆，是價(jià)值網(wǎng)的顛覆

1.管理or創(chuàng)新？

對于在位企業(yè)來講，其運(yùn)營核心是管理，缺乏的是創(chuàng)新，業(yè)已存在的東西是創(chuàng)新精神的主要障礙。

2.顛覆or延續(xù)？

對于新進(jìn)公司和在位企業(yè)，誰更有創(chuàng)新力？研究表明，新進(jìn)入者所采取的創(chuàng)新是已在位企業(yè)的2倍多。但在日常機(jī)制中，在位企業(yè)是新進(jìn)企業(yè)的20多倍。新進(jìn)企業(yè)和在位企業(yè)都在創(chuàng)新，但屬于兩種性質(zhì)完全不同的創(chuàng)新。

延續(xù)性創(chuàng)新是常規(guī)創(chuàng)新。

比如，蘋果手機(jī)的迭代，都是延續(xù)性創(chuàng)新，一個(gè)企業(yè)的97%是延續(xù)性創(chuàng)新。我們平常所學(xué)的管理、運(yùn)營、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低成本、生產(chǎn)瓶頸、提高收益等等，都是延續(xù)性創(chuàng)新，是管理者和功能導(dǎo)向型工程師的世界。

突破性創(chuàng)新是純技術(shù)問題，要有科技人才、資金支持和技術(shù)洞察力。

顛覆式創(chuàng)新。

顛覆式創(chuàng)新不一定需要技術(shù)突破，但它挑戰(zhàn)或顛覆其他企業(yè)的商業(yè)模式。它的要點(diǎn)是以一種新的視角看待技術(shù)的應(yīng)用，把技術(shù)和資源連接，也就是剛才說的搭橋。

這三種創(chuàng)新各自有什么優(yōu)勢呢？

對于大公司而言，企業(yè)創(chuàng)造的大部分利潤來自于常規(guī)式創(chuàng)新（延續(xù)性創(chuàng)新），而且越壟斷越有優(yōu)勢，看英特爾和微軟即知。此外，突破性技術(shù)創(chuàng)新依然是大公司的優(yōu)勢，大企業(yè)愿意投入資源、資金和人才，英特爾把20%收入放到研發(fā)中，因?yàn)樯a(chǎn)量大，因此可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

今天傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)是BAT的天下。所以，在位企業(yè)，一定要有主導(dǎo)方向，同時(shí)管理不同創(chuàng)新（延續(xù)性創(chuàng)新、突破性技術(shù)創(chuàng)新、顛覆式創(chuàng)新）。在位企業(yè)擅長常規(guī)性技術(shù)和突破性技術(shù)，新晉企業(yè)怎么辦？

機(jī)會在于Mark1。但是現(xiàn)實(shí)生活中呢？三分之二的新進(jìn)企業(yè)會在延續(xù)性創(chuàng)新領(lǐng)域和大企業(yè)競爭，只有三分之一者開拓了顛覆式創(chuàng)新的曲線出來。小公司在延續(xù)性創(chuàng)新的競爭中，成功率6%，在顛覆式創(chuàng)新的競爭中成功率37%，顛覆式創(chuàng)新的規(guī)模和回報(bào)是延續(xù)性創(chuàng)新規(guī)模、回報(bào)的100倍。

管理大師德魯克說：“企業(yè)家當(dāng)然存在著他們不會成功的風(fēng)險(xiǎn)。但是，如果他們只是勉強(qiáng)成功，那么回報(bào)將足以抵消可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。因此，我們應(yīng)該相信企業(yè)家精神的風(fēng)險(xiǎn)比錦上添花的最優(yōu)化更小。事實(shí)上，沒有比優(yōu)化各領(lǐng)域的資源更有風(fēng)險(xiǎn)的了，因?yàn)樵谶@些領(lǐng)域中，正確而有利可圖的途徑就是創(chuàng)新，即在這些領(lǐng)域中創(chuàng)新的機(jī)遇已經(jīng)存在。從理論上說，企業(yè)家精神應(yīng)該是風(fēng)險(xiǎn)最低的而不是最高的行為?！?/p>

3.更好or不同？

新興的價(jià)值網(wǎng)和不連續(xù)的時(shí)期，是創(chuàng)業(yè)者的價(jià)值寶地，而不是“人無我有、人有我優(yōu)”“不求最好，但求更好”“沒有做不到，只有想不到”“亮劍精神”“我能！”創(chuàng)業(yè)是為了嬴，不是為了拼，是為了活，不是為了死。正面陣地戰(zhàn)，需要勇氣。顛覆式創(chuàng)新，需要智慧。

4.主流or異端？

延續(xù)性技術(shù)定位于主流，顛覆式創(chuàng)新定位于異端（非主流，一開始質(zhì)量很差，風(fēng)險(xiǎn)也很高、利潤低，來源于市場邊緣，但是它會越來越大，最終顛覆整個(gè)行業(yè)）。

凱文·凱利說：“當(dāng)出現(xiàn)第一艘蒸汽機(jī)船的時(shí)候，大家都嘲笑這些蒸汽機(jī)船說很可笑，很滑稽，很沒有效率。它們經(jīng)常出故障，然后成本也很高。大家把它們稱作玩具，它們的確是玩具，因?yàn)樗鼈儧]有用。但是它們做了一件帆船做不到的事，那就是往上游走。”

不僅僅是蒸汽機(jī)船，所有破壞性產(chǎn)品剛出來的時(shí)候都很爛。1876年，電話發(fā)明的時(shí)候，英國郵政局總工程師說：“美國人需要電話，但我們不需要，我們有足夠的郵差?！逼嚢l(fā)明的時(shí)候，美國人說：“馬匹不會過時(shí)的，汽車是一時(shí)的玩意。”

5.價(jià)格戰(zhàn)or技術(shù)戰(zhàn)？

很多人把顛覆式創(chuàng)新等同于價(jià)格戰(zhàn)。判斷顛覆式創(chuàng)新有三大關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)：在位企業(yè)是否在利潤上對新進(jìn)企業(yè)的細(xì)分目標(biāo)不感興趣？新晉企業(yè)能夠利用新商業(yè)模式在細(xì)分中獲利（且利潤足夠可觀）？小公司是否具有讓它們能承接更大更復(fù)雜項(xiàng)目的先進(jìn)技術(shù)（即能夠進(jìn)入市場上游，即使你變大了，和原來的在位企業(yè)在成本結(jié)構(gòu)也不同且更低更有優(yōu)勢）？

所以，顛覆式創(chuàng)新和價(jià)格戰(zhàn)是截然不同的。

6.混搭or跨界？

在曲線轉(zhuǎn)化的時(shí)候，騎墻策略根本沒有未來。諾基亞想要保證從功能機(jī)到智能機(jī)用戶體驗(yàn)的一致性；新浪微博想要保證從PC端到手機(jī)端用戶體驗(yàn)的一致性；手機(jī)QQ想要保證從PC端到手機(jī)端用戶體驗(yàn)的一致性；蘇寧易購想要保證從線下到線上價(jià)格、貨品、倉儲的一致性。而微信出來的時(shí)候，是完全基于手機(jī)的。

跨界和混搭有什么區(qū)別？我個(gè)人的理解是，混搭是技術(shù)層面的混搭，新技術(shù)用于老客戶，新瓶裝舊酒。有三種生產(chǎn)方式：耕耘傳統(tǒng)、追求高科技、降維攻擊（即跨界）。我建議的顛覆式創(chuàng)新就是第三條路：跨界打劫、降維攻擊。凱文·凱利說：“最主要的顛覆常常來自于行業(yè)邊緣。”

今天，有很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)屬于降維攻擊，如Uber（互聯(lián)網(wǎng)降維到出行市場）、360（互聯(lián)網(wǎng)降維到軟件）、小米（互聯(lián)網(wǎng)降維到手機(jī)）、特斯拉（互聯(lián)網(wǎng)降維到汽車）、微信（互聯(lián)網(wǎng)降維到運(yùn)營商）、螞蟻金服（互聯(lián)網(wǎng)降維到傳統(tǒng)金融）……

為什么說未來生命健康是大行業(yè)？是因?yàn)榘汛髷?shù)據(jù)降維到健康行業(yè)，不僅能換你的心肝肺，還能換你的基因。但是，現(xiàn)在創(chuàng)新的問題是什么呢？如果你的新技術(shù)不是獨(dú)一無二，而且容易被競爭對手所獲得，就得要求時(shí)效性很強(qiáng)，不斷更新迭代，時(shí)效性和快速反應(yīng)是根本決定因素。

因此，所謂的顛覆，不是技術(shù)的顛覆，其實(shí)是價(jià)值網(wǎng)的顛覆。價(jià)值網(wǎng)的不連續(xù)性，就是顛覆式創(chuàng)新。