脫不花妹妹

公司在消失，個人在解放。這就是一場商業(yè)組織架構(gòu)的摧毀重建，它改變的不僅是商業(yè)秩序，更是各種社會規(guī)則。如果死亡是公司的宿命，不如自己“殺死公司”。

一開始，我就和羅振宇從內(nèi)心把創(chuàng)業(yè)當成一次撲克游戲，我們有兩個約定：第一，堅決不下牌桌。只要不下牌桌，沒有清算，我們就還有機會；第二，既然創(chuàng)業(yè)就像打牌，你不認真沒意思，太認真更沒意思。

所以，與其自己糾結(jié)，不如把這家公司當成一間微觀實驗室，本質(zhì)上是一項研究，主題就是人的協(xié)作。當互聯(lián)網(wǎng)如此深入地改造我們的工作工具，當我們給予人最大程度上的尊重，人本身能夠迸發(fā)出什么樣的創(chuàng)造？

如果凋零是公司的宿命，不如我們一起，做一個“殺死公司”的實驗。

網(wǎng)絡協(xié)同化的力量

過去十年，我給很多大公司做管理咨詢，非常清楚地看到，一家小公司在最開放的狀態(tài)下成長起來，然后迅速地規(guī)范化、公司化，最后這個“大公司”的面貌和結(jié)構(gòu)和以前完全不一樣了，變得像一匹脫韁野馬，連創(chuàng)始人也駕馭不了，最終命運完全看市場和運氣。

為什么要“殺死”公司？是因為我們明顯看到，移動互聯(lián)網(wǎng)對人們各種行為的深入改造，網(wǎng)絡協(xié)同變得越來越強大，也越來越容易。

這是歷史上一次最偉大的對個人賦能的過程。每個人，都可以像一個偉大的薩滿巫師，通過移動互聯(lián)網(wǎng)來召喚整個世界。當合作變得更為容易，必然發(fā)生的事情就是，分工變得更加精準，任務可以被無限細分，以及通過互聯(lián)網(wǎng)來無縫協(xié)同。

公司是工業(yè)革命200年最偉大的發(fā)明，但是，“公司”這個概念是建立在以降低外部交易成本為目標的基礎(chǔ)之上的。當網(wǎng)絡協(xié)同帶來的分工協(xié)作規(guī)則的改變，數(shù)據(jù)智能帶來的系統(tǒng)自驅(qū)動和信用體系的顛覆性升級，“公司”這道圍墻究竟還能不能起到降低外部交易成本的作用？

如果“公司”這個概念和與之相伴而來的傳統(tǒng)協(xié)同方式，對于交易成本已經(jīng)沒有實質(zhì)上的影響——實際上這一點正在而且很快就會全面發(fā)生。

那么，最短十年，最長三十年，“公司”作為一個概念或者一種共同體的組織形式，是不是就會消失？以及，伴隨公司這個概念而來的相關(guān)制度，比如股權(quán)、估值、上市等，是不是也會隨之崩塌？

在過去的一段時間里，《羅輯思維》做了一些“殺死公司”的事情。我們采取了非常極端的扁平化運營方式：沒有上下級，所有的職位都只是為了印在名片上出去社交的時候便于開展工作；公司里面沒有任何的部門，沒有任何的規(guī)章制度。

巴西有一家公司完全沒有報銷制度，在中國這不符合內(nèi)控的要求，但是我們在嘗試，走一種極度授權(quán)的路線。我不能說《羅輯思維》沒有內(nèi)控制度，但是事實上我們公司是沒有報銷制度的。任何一個人拿到我面前的單據(jù)，我都是閉著眼簽。

因為我相信，這是一個比賽中的球隊，如果你在這個球隊里面不能做到對自己負責，對他人負責，不用我來發(fā)現(xiàn)，事實上，球隊就會自動把你排除出去。

雖然我們只有兩年歷史，但已經(jīng)會把相對成熟的業(yè)務和團隊，毫不留情一腳踢出去，讓他們進入創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。慢慢的，我們就會從一家公司，變成一個小宇宙，變成某種協(xié)作共同體。搞得這么亂，然后呢？我覺得挺好。無論是業(yè)績還是關(guān)系，都挺好。

所以，我樂觀地認為，即使“公司”這個概念消亡了，我們還是可以彼此協(xié)同，這就像是圣經(jīng)里“巴別塔”的寓言，人類一直在努力，建立更有效的共同體，一起去創(chuàng)造更大的財富。

這是我們這一代創(chuàng)業(yè)者的不幸與幸運。不幸在于我們親手創(chuàng)造的“公司”的繁華盛況會在我們眼前凋零。幸運在于，我們也可以選擇親手“殺死”公司，尋找更有效、更自由、更具有創(chuàng)造力的新的共同體組織方式，這種機遇，是歷史性的。

公司在“自商業(yè)時代”將消失

近些年“微+X”的新名詞不斷涌現(xiàn)，微博、微電影、微商、微店，這可以看做是互聯(lián)網(wǎng)融合過程中去中心化的一種表現(xiàn)——很多事情都變得不再需要一個組織，現(xiàn)在只要一個人就能搞定。不管是做媒體還是做買賣，我們把這種以個人為中心的模式叫做“自商業(yè)”。

微信公眾平臺有一句廣告語：再小的個體也有自己的品牌。這句話恰到好處地點明了自商業(yè)所處的發(fā)展初期階段，個體正在摸索中逐漸形成自己的品牌?，F(xiàn)在看來這個初期階段還需要經(jīng)歷很長的時間，脫離組織的個體雖然具有這樣那樣的優(yōu)勢，同時也切斷了組織的資源整合能力。

但在將來，這一切都不是問題。

與社交不同，應用于商業(yè)的溝通機制一定要提高信息的透明度與準確性才可以降低成本。在雇傭關(guān)系中，如果把人的某項能力看做一件可以用貨幣交換的商品，或許就能找到解決問題的方法——我們需要一套類似淘寶但更為復雜的信用系統(tǒng)。各端點能順利連通其他端點、并且可以大致客觀地了解它。信用體系將建立在描述、案例及評價的基礎(chǔ)之上。系統(tǒng)會與互聯(lián)網(wǎng)相連接，通過各類接口，在用戶允許的范圍內(nèi)采集多維度數(shù)據(jù)，例如健康狀況、消費習慣、朋友圈子等，通過一種動態(tài)平衡的算法，得出客觀定性甚至一定程度上定量的結(jié)果。

至此，自商業(yè)的底層要素部署完成，公司這種營利性的組織形態(tài)存在意義逐漸降低。因為人們可以從各類平臺中找到自己想做的事情來糊口，而現(xiàn)在的公司老板可以花更便宜的錢從這些地方找到更適合的臨時幫手。每個人既是雇主又是雇員，由于信用體系的存在，不誠信的人在商業(yè)社會中將無法生存。

在新的體系下，現(xiàn)有行業(yè)中專業(yè)技能匹配度比較高的業(yè)態(tài)會在很長一段時間內(nèi)繼續(xù)保持雇傭關(guān)系。例如餐館與廚師，小餐館的特色往往取決于廚師的烹飪特點，可替代性往往很低，而可替代性高的行業(yè)將會面臨一場顛覆。如快遞業(yè)，任何人都能夠勝任快遞員的日常工作。甲明天要從A地前往B地辦事，他可以將消息發(fā)布在相關(guān)平臺，乙恰好有個快件與甲的規(guī)劃路徑相同，在信用體系之下這件事就會一拍即合。甲順路送了一件快遞，要么得到報酬，要么會以積分形式體現(xiàn)，讓他下次可以免費讓別人幫他遞送物品。

當汽車成為每個市民的代步工具，從理論上講每個車主也都可以搭別人的順風車，每個人也都可以讓別人搭便車。移動互聯(lián)網(wǎng)讓需求信息可以即時傳遞，出租車公司便沒有存在的意義。

網(wǎng)絡像一顆魔豆，生根并不斷擴散、加深，漸漸連通所有行業(yè)，遍布我們腳下的每一寸土地。而地面之上，它所展現(xiàn)出的是加工融匯后的另一番光景。自媒體優(yōu)化了信息傳播與交換效率，自商業(yè)帶來的將是技能、資源、現(xiàn)金乃至社會結(jié)構(gòu)的效率優(yōu)化，催生新的商業(yè)邏輯。移動互聯(lián)網(wǎng)將把人類帶入一個全新的商業(yè)時代。

在《世界是平的》一書中提出過這樣的觀點：全球化1.0的動力是國家，全球化2.0 的動力是公司，全球化3.0 的動力就是個人。這讓現(xiàn)在的經(jīng)濟學家，必須將研究重點從企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與政府的關(guān)系，轉(zhuǎn)移到人與人之間的關(guān)系，當然他們可能還需要心理學家、社會學家來幫忙。

另外，那些所謂的經(jīng)典經(jīng)濟學說和理論也在逐漸失效。隨著新社會組織結(jié)構(gòu)的變遷，我們的經(jīng)濟規(guī)律、法律制度、價值觀和行為也將由此處拐彎。

全球3.0的時代，也將是個人覺醒的時代。當每個人都意識到他們可以過上一種更加理想生活的時候，革命往往就爆發(fā)了。這是一場正能量的革命，所有的摧毀都是溫和的，所有的人都有機會參與其中。我們必須居安思危、大膽求證、勇于實踐。

21世紀的這場革命可能不是從政治開始，而是從經(jīng)濟開始的，并且很可能是從互聯(lián)網(wǎng)觸發(fā)的。隨風潛入夜，潤物細無聲，不動刀槍，不流血犧牲，百花齊放，和而不同，這可能才是真正的革命。

平臺合伙模式崛起

當Airbnb出現(xiàn)后，我們所住的房子就不再只具備私人居住的功能了，你可以共享給別人用，賺取利潤；當Uber出現(xiàn)后，我們的私家車不再只是接駕自己了，你可以共享出去，為別人提供接駕，賺取利潤；當我們?nèi)腭v到一個共享經(jīng)濟平臺，我們就成為了共享經(jīng)濟體中的一員。優(yōu)步自己沒有車，只是用車平臺；阿里自己沒有貨，只是交易平臺；微信自己不生產(chǎn)內(nèi)容，只是內(nèi)容平臺……

在未來，還會有更多行業(yè)面臨這樣的變革。而身處這些行業(yè)的我們，未來有可能不再屬于任何一家公司，而只屬于一個平臺。而一旦從企業(yè)到平臺，最大的變化就是，個體的作用將會放大，而組織的作用將會減弱。

未來的公司將會被平臺合伙模式取代，我們看看以下幾個趨勢：

趨勢1：行業(yè)更替

隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展，企業(yè)的存續(xù)期將越來越短，在現(xiàn)在這個變化超快的時代，要給企業(yè)定一個三年目標，都是很難的決定，至于五年八年，也許企業(yè)早已不復存在。因此，個人在一家企業(yè)的職業(yè)生涯也越來越短。所以，最大化利用企業(yè)的資源來為自己增值，才能更快地成長。

在這種趨勢下，個人不可能把安全感寄托于企業(yè)，而只可能來源于自我價值的提升。所以，你在進入一個企業(yè)之前，都不得不思考一個問題：假如這個行業(yè)衰落了、企業(yè)倒閉了，我還可以去哪兒？我的價值在這里能得到多大提升？

除此以外，你還需要時刻關(guān)注自己行業(yè)的變化，及其對自己的影響，你不得不去思考下面這些問題，以洞悉行業(yè)變化：這個行業(yè)的人才素質(zhì)，相比以往如何？這個行業(yè)出去的人，身價漲跌如何？行業(yè)是否存在人才短缺？在哪個細分領(lǐng)域？哪個細分子行業(yè)的增長最迅速？行業(yè)有什么新技術(shù)產(chǎn)生？這種新技術(shù)會如何影響它？這個行業(yè)的主要增值發(fā)生在價值鏈的哪一環(huán)？近期是否有變化？

趨勢2：職能跨界

在今天這樣的變革時期，僵硬的組織架構(gòu)、森嚴的等級體系，將會使企業(yè)的決策變慢，無法應對變化。那么，什么才能更快地應對變化呢？人。因為崗位是死的，而人是活的，只有人，才可能及時識別變化并快速反應。

所以，這幾年的組織設計，主題都是靈活：有些企業(yè)開始去中層化，只留高層和基層；有些企業(yè)將崗位合并，避免分工過細帶來對人的限制；有些企業(yè)，甚至連崗位職責描述都取消了?？傊痪湓?，最大化蘿卜的作用，而坑的大小則可以調(diào)整。層級之間的界限、崗位之間的界限，將越來越多地被打破。這種“無界”的趨勢，使得個人有更多機會選擇自己愿意做的事，進而會有更多嶄露頭角的機會。

我看到過一些員工，當企業(yè)有新的項目時，他們敢于冒險，進入一個前途未卜的項目組，最后成了，給公司創(chuàng)造了巨大價值，而他們則實現(xiàn)了彎道超車，同時借助企業(yè)的資源大大提升了自己的價值。

所以，去注意你所在的企業(yè)正在嘗試什么樣的轉(zhuǎn)型和新業(yè)務，在這樣的業(yè)務中，你是否可以成為其中的一員，而不是固守在原先的崗位上。即便沒有這樣的機會，只關(guān)注自己的一畝三分地，也將不再是好的做法。

趨勢3：從雇傭轉(zhuǎn)為聯(lián)盟

未來的職業(yè)將不再是雇傭關(guān)系，而是互相投資的關(guān)系。企業(yè)和員工雙方，為了共同的使命和目標，互相在對方身上投資。然而，為什么聯(lián)盟、而不再是雇傭呢？除了開頭所說的，互聯(lián)網(wǎng)帶來的交易成本降低之外，跟如今的行業(yè)結(jié)構(gòu)也有很大關(guān)系。

過去制造業(yè)占主流，流程性和重復性的崗位需求大，體力勞動者需求多。而現(xiàn)在服務業(yè)逐漸步入主流，尤其是高端服務業(yè)，那么與之相伴的，企業(yè)對腦力勞動者和創(chuàng)新人才的需求會越來越大。但腦力勞動比體力勞動更難監(jiān)控和管理。

比如，你看一個包裝工有沒有好好干活兒，數(shù)數(shù)他一天包裝了多少東西就行。但你要評估一個研發(fā)人員呢？是看他一天寫了幾份報告嗎？顯然很困難。

所以，對需要創(chuàng)新的腦力勞動者而言，企業(yè)能夠控制的只是他的時間，但投入程度完全由他自己決定，企業(yè)很難監(jiān)控和管理。在這種情況下，企業(yè)必須要跟人才建立情感聯(lián)系，形成精神契約，才能讓他足夠投入。實際上，我們已經(jīng)可以看到很多種聯(lián)盟的形式了：

給予優(yōu)秀員工股權(quán)期權(quán)等長期激勵，從而將個人與企業(yè)發(fā)展捆綁到一起，這是在薪酬方面跟人才形成聯(lián)盟。

一些公司雇傭自由顧問，自由顧問并非正式雇員，但會為公司服務某個客戶或項目，然后按項目進行結(jié)算，這是在關(guān)系方面跟人才形成聯(lián)盟。一些大企業(yè)，內(nèi)部不雇傭研發(fā)人員，而采用開放式研發(fā)，跟有研究能力的個人或團隊合作，共享回報收益，這是在商業(yè)方面跟人才形成聯(lián)盟。有些企業(yè)鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不光給投資，創(chuàng)業(yè)成功了還有可能收購回來，這是在發(fā)展方面跟人才形成聯(lián)盟。

趨勢4：分化

企業(yè)更加重視人力資本投入產(chǎn)出比，資源分配出現(xiàn)兩極分化——讓自己的價值服務更直接作用于產(chǎn)出。這兩年所服務過的企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)行業(yè)，很多都提出要控制成本、提高效率。一個原因是經(jīng)濟的不確定性，另一個原因則是技術(shù)沖擊，很多行業(yè)被顛覆。當市場不利、利潤下降的時候，自然就想到要降低成本。而在很多企業(yè)的成本里，人力成本是很大的一塊。

現(xiàn)在去看很多企業(yè)的人力資源總監(jiān)以及其他高管，可能都有一個績效指標，就是人力成本投入產(chǎn)出比。簡單來說，就是花在員工身上的每一分錢，給企業(yè)帶來了多少回報。

如何最大化人力成本的投入產(chǎn)出比呢？很多企業(yè)采取的方式是：資源重新分配。

比如，1塊錢分給兩個人，A員工比B員工績效好，過去是A給6毛，B給4毛，資源重新分配之后，現(xiàn)在是A給7毛，B只給3毛。企業(yè)希望通過這樣的方式，將資源傾斜給高價值員工，提高他們的積極性，同時也鞭策其他員工。

換言之，企業(yè)會越來越多地將資源投給那些高價值員工。相應的，越不能產(chǎn)生價值的，企業(yè)越會減少投資。

所以，在這樣分化的大趨勢下，如果你所做的事情，不能給企業(yè)帶來足夠的價值，你自己就將沒有價值。對一部分人來說，這是最好的時代；對另一部分人來說，這也是最壞的時代。

未來，你可能不屬于任何公司。