季琦

借鑒發(fā)達國家商業(yè)模式 進行改造式創(chuàng)新很有成效

從1999年到2010年，差不多十年的時間里，我創(chuàng)立和參與創(chuàng)立了三家企業(yè)（攜程、如家、漢庭），最后這三家企業(yè)都在美國納斯達克成功上市了，市值也都超過了10億美元。

綜合起來看，這三家企業(yè)有許多共同點：

第一，實際商業(yè)模型和最初融資的不完全一樣。攜程從網上旅行社到訂房中心，如家從酒店聯盟到經濟型直營，漢庭從中檔有限服務到經濟型酒店。

這過程中關鍵的是創(chuàng)業(yè)團隊要有變通的能力，不斷摸索和創(chuàng)新。如果守在當初不現實的理想模型里，這些初創(chuàng)企業(yè)可能都會夭折在搖籃里。當理想的模型在實踐中經受檢驗的時候，我們要能夠敏銳地找到一條現實可行的道路，然后不斷堅持、擴大戰(zhàn)果，才能成就大業(yè)。

第二，這三家企業(yè)都在三年左右就已經成型。攜程從1999年—2002年，如家從2003年—2005年，漢庭從2007年—2010年。中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)，三年是一個坎兒，三年內能夠達到一定程度，將來的希望就比較大。這是因為中國的創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長速度比較快，仿效、跟進者眾多，沒有能夠在三年左右的時間脫穎而出，就容易混雜在一群同質化的企業(yè)里，平庸下去。

第三，都經歷過一次重大的考驗。攜程經歷過互聯網泡沫，如家經歷過非典，漢庭碰上了金融危機，而我也同意危機往往是企業(yè)的催化劑。碰到危機，內部為了應對，企業(yè)需要將自己最優(yōu)秀的部分調動出來，將自己的潛力逼到最大，危機反而成為企業(yè)成長的動力。危機同時也消滅或削弱了許多同行和競爭者，使得危機過后一些具備優(yōu)秀基因的企業(yè)更容易生長。危機是對投機與否的檢驗，認真執(zhí)著的企業(yè)才能經歷風雨更加強大，而不是被淹沒或摧毀。

第四，都是企業(yè)家精神和專業(yè)管理者的完美結合。攜程由我開局，梁建章奠定扎實基礎，范敏發(fā)揚光大，沈南鵬在融資、法律等方面也絕對專業(yè)和優(yōu)秀；如家是我奠定基礎，孫堅順利接棒；漢庭也是我開局，張拓、張敏加入和我一起奠定基礎。

光是我這種企業(yè)家精神極強的創(chuàng)業(yè)者，如果沒有系統(tǒng)的管理經驗和知識，要造就一個大企業(yè)很困難，風險也很大。而專業(yè)管理者在初創(chuàng)期優(yōu)勢不強，甚至會礙事。不管是有意無意，這三家企業(yè)都將這兩者結合得很好。

在中國，企業(yè)家（Entrepreneur）和經理人（Professional）都是寶貴的稀缺資源，應該相互尊重，平等相處。不要“有錢人”看不起“讀書人”，也不要“海歸”看不起“土鱉”，其實這兩種人誰也代替不了誰。誰不遵循這個規(guī)律，就會付出慘重的代價。

在當前的商業(yè)生態(tài)環(huán)境下，一個理想的企業(yè)家應該貫通中西：不僅要熟悉本土的商業(yè)邏輯和環(huán)境，還要深諳東方歷史文化和傳統(tǒng)；不僅要懂得西方做生意的語言和規(guī)則，還要學會現代企業(yè)的高效管理手段和工具。

第五，都是傳統(tǒng)行業(yè)再造。攜程是傳統(tǒng)旅行代理升級為現代旅行服務公司；如家和漢庭都是傳統(tǒng)酒店業(yè)升級成現代酒店連鎖，也都是我經常鼓吹的“中國服務”的代表案例。

在借鑒歐美發(fā)達國家商業(yè)模式的情況下，結合中國具體情況，進行改造式創(chuàng)新和應用，變得很有成效。因為人類的物質、精神需求和享受，總是從低級到高級，從簡單到復雜。歐美的服務業(yè)已經先于我們發(fā)展，已經經過了客戶的需求選擇。

中國的服務業(yè)也大體會遵循他們的發(fā)展軌跡，因此，在服務行業(yè)，繼承歐美的成熟商業(yè)模型特別有價值；研究他們成長的軌跡和成敗的原因，對于我們這些后來者非常有益。

做事聚焦，關注點聚焦，決策聚焦

這些年我有一個發(fā)現，企業(yè)的創(chuàng)始團隊都是人才，一個企業(yè)做大了以后，能干的人都是最早加入公司的人。我創(chuàng)辦的三個企業(yè)都驗證了這一點。

相信很多創(chuàng)業(yè)者在早期都為組建團隊發(fā)愁過，我過往的經驗可以總結成“三個shu”，怎么理解呢？

第一個shu：熟人，你一定要找自己身邊的人，熟人、朋友、同學、親戚，這是一種找人的方法，也是最有效的方法。

第二個shu：俗人，也就是平常人，但一定要找有饑餓感的平常人。

第三個shu：淑人，也就是品德好的人。才能不好還可以給他換崗位，但品德不好替換的成本就很高了。在初始團隊里，成員的品德或者人品是非常重要的。

千萬不要找外企的高管，他們都是雅人；不要找創(chuàng)業(yè)成功的人，一般這類人都會覺得自己很牛，對團隊不好，他個人保持的成本高，改變的成本也高。

如果你找不到一流的人才，只能找平常人，那你惟一可做的事情就是聚焦，做的事情聚焦，關注的點聚焦，決策也要聚焦。

在創(chuàng)業(yè)初期，你要中心化，甚至獨裁化。所有的權利和思想都要聚焦在一個人身上，因為創(chuàng)業(yè)的時候，資源是非常寶貴的，尤其是時間。如果你的對手比你快，搶先融到資，那你將會很被動。

我有一個方法叫“三三制”，經過親自驗證，它的確能提高內部的組織管理效率，節(jié)省很多成本。一個擅長進攻，一個擅長防守，一個擅長掩護，以三個人作為一個小組，如果“死”了一個，其他打散的小組再形成一個新的小組。一開始我將三個酒店合成一個酒店，三個酒店的銷售一起做，后來逐漸形成了以“三”作為基本單位來管理業(yè)務。

這帶來了一個好處，首先是人力上省出了一筆錢，公司可以拿著這筆錢雇傭更好的員工。比如原來三個店長，經過這樣的調整，就減縮為一個店長。三三制的帳算下來不得了，當時2000個店省出很多人力成本，這樣一個小的組織機構變革，就有如此大的效果。

創(chuàng)業(yè)要考慮消費升級

在我創(chuàng)業(yè)過程中，有兩個觀點對我影響非常深。

第一個觀點：叢林法則。很多人以為“叢林法則”僅僅是你死我活，弱肉強食，但他們忽視了“叢林法則”的另一面——共生法則，指的是大樹會和苔蘚、小草、灌木叢、鮮花一起生長。沒有這些，大樹會缺失營養(yǎng)；這些東西沒有大樹的庇護，也沒法存活。要做一個偉大的企業(yè)，就必須會和社會各態(tài)共生，自私自利、唯我獨尊是不行的。

怎樣去說服、打動資源主？答案是共生共贏。每一個交往、交易、相處，都是共生原則的試驗場。學會共生，這個世界才會和諧。

第二個觀點：順水推舟。所謂順水推舟，就是順大勢，不要指望一個小公司去掀起波浪。讓木頭順著水勢走，這就是最好的創(chuàng)業(yè)渠道。

現在中國人創(chuàng)業(yè)要把握的五大行業(yè)就是五個字：衣、食、住、行、娛。中國的優(yōu)勢是人多，而且是中產階級最多。同時，中央政府實行重商主義政策，地方政府在招商上不遺余力，在稅收、土地、資金等方面給予支持。而今中國移動、工商銀行、騰訊、淘寶等已經是全球同行內最大規(guī)模的企業(yè)，這樣的情形將會在許多服務領域出現。從基本的吃、住、行出發(fā)到進一步的消費升級，如果從這方面創(chuàng)業(yè)，能夠覆蓋最基礎的消費，贏得市場空間。

所以，在選擇創(chuàng)業(yè)方向的時候，一定要考慮兩點：要選貼近民生，衣食住行娛；要考慮到消費升級。

創(chuàng)業(yè)最大的收獲

對我而言，創(chuàng)業(yè)帶給我最大的收獲絕不止是財富自由。做攜程，我實現了原先的財富夢想，沒有了生活的壓力，心態(tài)變得從容和淡定；做如家，經歷了太多的事情，但這些鍛煉了我，讓我心胸更加開闊，學會了寬容和容忍；做漢庭，讓我看清了自己這一輩子的使命，知道我這輩子要什么。

有一次和雅高的創(chuàng)始人（他和他的伙伴創(chuàng)立了當今世界上市值最高的酒店集團，也是我敬仰的前輩和老師）之一談論人生。我問他：你一生如此輝煌，有什么遺憾的地方嗎？他回答說：一是覺得在從政上花的時間太多（他曾經是法國參議員，還擔任過楓丹白露市長），二是事業(yè)上很成功，但在家庭上有些遺憾。

當時我想：假如我也是一個七十多歲的老頭，有位后生問我同樣的問題，如果我也這么回答，我這一生挺悲哀的。我覺得我不該這么過。既然前輩能告訴我他這一路上的遺憾，我是不是能夠做得更好一些呢？

現在我的人生目標非常清晰。第一、要和伙伴們一起，把漢庭做成全球最大也是最好的酒店集團，也就是要實現“一群志同道合的朋友，快樂地成就偉大的事業(yè)”的理想。第二、我要過我自己想過的生活，不以物喜，不為名累。

隨著年齡的增加、事業(yè)的發(fā)展，自己的心態(tài)、人生觀、價值觀也隨之在改變，而且是往好的方向發(fā)展。變得從容、淡泊、寬容和利他。也許跟年輕的時候相比，少了些沖動，但多了些成熟和睿智。

這才是我創(chuàng)業(yè)以來最有收獲、最有價值的地方——隨著我們的成長，我們也變得單純和簡單。