王曉敏　戴光全

[摘要]顧客在參展的過程中會接觸到企業(yè)的不同部門，各部門能否很好地協(xié)作直接影響服務(wù)效果。國內(nèi)外現(xiàn)有服務(wù)管理中關(guān)于部門協(xié)作的研究可以歸納為技術(shù)和非技術(shù)兩個框架。技術(shù)框架能夠詳細說明一次完整的服務(wù)需要哪些部門配合，但無法提供捉使部門有效合作的動力機制；非技術(shù)框架分析了責(zé)任及授權(quán)的重要性，但未能說明權(quán)力和責(zé)任該如何分配。文章以深圳會展中心為例，對公司召開的部門協(xié)調(diào)會議進行錄音，并整理成文字，運用扎根理論研究方法對案例企業(yè)部門協(xié)作問題進行了系統(tǒng)分析，提出了“權(quán)力滲透、責(zé)任傳遞、利益分配”的協(xié)調(diào)機制，即展覽企業(yè)部門的權(quán)力包括調(diào)動其他部門參與協(xié)作的權(quán)力，責(zé)任包括履行其他部門發(fā)出的協(xié)作要求，而部門的收益應(yīng)該與其協(xié)作的執(zhí)行情況相聯(lián)系。

[關(guān)鍵詞]服務(wù)管理；部門協(xié)作；權(quán)力；責(zé)任；利益

[中圖分類號]F59

[文獻標識碼]A

[文章編號]1002-5006（2016）09-0113-11

Doi：10.3969/j.issn.1002-5006.2016.09.022

引言

展覽活動的舉辦為參展商及專業(yè)觀眾的信息交流、互換提供了一個平臺，它主要提供信息發(fā)布、招展、現(xiàn)場接待等服務(wù)。展覽企業(yè)向顧客提供的是一個服務(wù)包，包括支持性設(shè)備、輔助物品以及顯性、隱形服務(wù)；其中，顯性服務(wù)（交易、展示的機會）屬于核心產(chǎn)品嘲，對它的提供須以人力、物力和環(huán)境所組成的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)為載體，需要企業(yè)內(nèi)部多部門參與。與一般的工業(yè)產(chǎn)品相比，服務(wù)產(chǎn)品對消費者所提供的“作用”無法被保存，對它的生產(chǎn)不能以有形產(chǎn)品在部門間傳遞的方式實現(xiàn)，因此加大了部門協(xié)作的難度。現(xiàn)代企業(yè)有多個部門，而各部門一線員工對公司和產(chǎn)品缺乏系統(tǒng)性認識，因此更容易導(dǎo)致部門協(xié)作的失敗。展覽服務(wù)涉及多個環(huán)節(jié)，參展商和專業(yè)觀眾在參展過程中與企業(yè)的不同部門進行接觸，如何協(xié)調(diào)各個部門為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)成為展覽企業(yè)服務(wù)管理的重點。

目前，服務(wù)管理關(guān)于部門協(xié)作的相關(guān)理論大致可以分為技術(shù)及非技術(shù)兩個框架。技術(shù)框架側(cè)重于服務(wù)環(huán)節(jié)、過程的分析，非技術(shù)框架主張通過授權(quán)及建立工作團隊等方式解決?，F(xiàn)有服務(wù)管理相關(guān)的理論存在一定的弊端，因此，本文以深圳會展中心為例，采用扎根理論研究方法對案例企業(yè)部門協(xié)作問題進行了分析，發(fā)現(xiàn)通過整合部門間權(quán)力、責(zé)任和利益，可較好地解決部門協(xié)作問題，對服務(wù)企業(yè)的組織及管理具有較好的啟示意義。

1.研究進展

1.1國內(nèi)外服務(wù)管理理論中關(guān)于部門協(xié)作的研究

服務(wù)管理作為一個獨立的研究領(lǐng)域出現(xiàn)在20世紀90年代，Gronroos是最早嘗試對服務(wù)管理進行界定的學(xué)者之一，認為它把企業(yè)管理的重心從產(chǎn)品的功用轉(zhuǎn)移到了以客戶關(guān)系為核心的總體功用，更注重服務(wù)產(chǎn)品的總體效用等。與部門協(xié)作相關(guān)的服務(wù)管理理論中，技術(shù)框架認為所有的工作都能被量化，且詳細描述出來，主張通過服務(wù)流程設(shè)計等方式解決部門協(xié)作問題。如服務(wù)藍圖（serviceblueprinting）和BPMN（business process modelingnotation）是技術(shù)框架中指導(dǎo)部門協(xié)作的兩個代表性工具，前者從顧客的視角，通過顧客與服務(wù)人員之間的接觸點來詳細描述服務(wù)的過程及結(jié)果；后者用圖形化方式描述服務(wù)過程中企業(yè)內(nèi)的連接關(guān)系、決策節(jié)點等，包括了順序流、信息流、邏輯連接等。

非技術(shù)框架持相反意見，認為服務(wù)的量化有較大困難，主張從組織權(quán)力、制度、沖突管理、授權(quán)、責(zé)任及團隊建設(shè)等方面研究服務(wù)管理。如早期的服務(wù)管理學(xué)家認為決策權(quán)力應(yīng)下放、領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵及支持下屬等，主張將企業(yè)視為一個開放的系統(tǒng)，建立職能交錯的團隊。針對服務(wù)過程的復(fù)雜性及不確定性，De等認為顧客需求的多樣性以及顧客參與增加了服務(wù)過程中的不確定性，而自我管理型團隊是應(yīng)對服務(wù)靈活性及環(huán)境變化迅速的有效途徑。近年來，Heinonen等針對顧客對服務(wù)產(chǎn)品的價值具有決定作用，提出了顧客主導(dǎo)邏輯，認為應(yīng)更注重顧客在服務(wù)過程中的參與性等?？傮w而言，本文認為無論顧客需求如何變化，企業(yè)只有加強內(nèi)部管理才能為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

國內(nèi)學(xué)者主要從技術(shù)框架角度對服務(wù)企業(yè)的部門協(xié)作問題進行研究，希望通過流程設(shè)計及新技術(shù)運用等提高服務(wù)質(zhì)量。如劉作儀和杜少甫對服務(wù)科學(xué)管理與工程（SSME）進行了研究，認為它的本質(zhì)是通過科學(xué)分析、流程設(shè)計等方式最大化服務(wù)的生產(chǎn)力。徐俠和薛曉華研究了服務(wù)藍圖技術(shù)在創(chuàng)新政策實施中的應(yīng)用。洪志生等分析了新技術(shù)在服務(wù)質(zhì)量管理中的運用。國內(nèi)在非技術(shù)框架方面的研究主要集中在企業(yè)、員工及顧客參與層面，如認為在企業(yè)內(nèi)實施服務(wù)保證會影響組織內(nèi)所有員工，形成統(tǒng)一的質(zhì)量標準，進而提升顧客服務(wù)價值感知；同時認為員工間形成良好的服務(wù)氣氛可以使他們得到更多的內(nèi)部支持，對服務(wù)績效有影響。此外，洪志生等研究了顧客參與對服務(wù)質(zhì)量管理的影響。

1.2組織結(jié)構(gòu)理論中與部門協(xié)作相關(guān)的研究

管理學(xué)中的組織結(jié)構(gòu)是影響部門協(xié)作的一個重要因素，但現(xiàn)有研究對企業(yè)部門間協(xié)作關(guān)注相對較少，更側(cè)重于企業(yè)及員工間合作的研究。針對這一現(xiàn)象，Smith等認為可能是受“群體合作的研究已經(jīng)在社會學(xué)和心理學(xué)中取得了系列成果”的影響。筆者認為其他原因可能還包括：學(xué)者及管理者普遍認為各部門同屬于一個利益主體，容易通過高層協(xié)調(diào)、內(nèi)部會議等方式解決。但在企業(yè)實際經(jīng)營過程中不同部門因目標、利益分配等原因可造成各種內(nèi)耗，已嚴重制約企業(yè)發(fā)展。

現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)理論中關(guān)于部門協(xié)作的研究與服務(wù)管理理論表現(xiàn)出一定的相似性，如提出了技術(shù)性改善措施，代表性的有界面管理理論、流程再造理論，等。非技術(shù)性手段方面，出現(xiàn)了通過消除部門間壁壘達到強化內(nèi)部交流的趨勢，如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了一些新的變化，朝扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化方向發(fā)展，近年來國內(nèi)外學(xué)者在組織結(jié)構(gòu)變革、團隊管理等等方面也進行了系列研究。

筆者認為現(xiàn)有服務(wù)管理及管理學(xué)中關(guān)于部門協(xié)作的研究仍存在一定缺陷，如團隊管理模式雖然可以消除部門間壁壘，但犧牲了部門分工帶來的生產(chǎn)效率提高，且該模式下“成員所得到的支持、人際關(guān)系、權(quán)力滿足等都會對其努力水平及團隊績效產(chǎn)生影響”，對領(lǐng)導(dǎo)者及成員提出了更高的要求，因此目前更多地適用于特定企業(yè)或特定部門，如創(chuàng)新型企業(yè)或企業(yè)的研發(fā)部門等。技術(shù)框架能以服務(wù)或管理流程等方式展示各部門之間的協(xié)作關(guān)系，有利于查找服務(wù)缺陷；但各部門有自己的利益，關(guān)系較為復(fù)雜，使得部門間協(xié)作缺乏動力機制，容易導(dǎo)致服務(wù)失敗?；谝陨戏治?，本文選取一個典型案例，分析如何對傳統(tǒng)部門分工模式進行調(diào)整以適應(yīng)服務(wù)生產(chǎn)的要求，為解決服務(wù)企業(yè)部門協(xié)作問題提供思路。

1.3國內(nèi)外展覽企業(yè)部門協(xié)作相關(guān)的研究

展覽企業(yè)向顧客提供的服務(wù)包含多個方面，當(dāng)這些服務(wù)由不同部門提供時，部門之間的協(xié)作將影響展會的持續(xù)發(fā)展。展覽業(yè)屬于服務(wù)行業(yè)，對它的研究也可以歸為技術(shù)和非技術(shù)兩個框架。在技術(shù)框架方面，學(xué)者采用一系列服務(wù)管理工具對展覽服務(wù)內(nèi)容進行分解，研究各主體、部門間的協(xié)作，如蔡禮彬在SSME理念下繪制會展服務(wù)藍圖，分析了展覽服務(wù)流程；應(yīng)麗君提出了會展模塊化“流程鏈”管理模式，通過界定不同主體的任務(wù)，實現(xiàn)人力、資金等方面的優(yōu)化配置；劉大可等提出可以根據(jù)項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）將會展項目分解成具體活動；此外，質(zhì)量機能展開等理論（QFD）也被用于展覽服務(wù)管理。在非技術(shù)框架方面，展會的團隊管理模式也受到了學(xué)者的關(guān)注，如Love以美術(shù)館展覽為例，將展覽項目的管理團隊視為一個共同的學(xué)習(xí)組織，并采用評價式探究（evaluative Inquiry）分析方法對展覽的策劃過程進行了分析；曾方芳等認為可以成立協(xié)調(diào)委員會解決不同主體之間的合作。與此同時，還有學(xué)者還從行業(yè)教育角度提出通過提高展覽企業(yè)管理人員溝通技巧，以及培養(yǎng)項目驅(qū)動型人才等解決部門間的溝通、協(xié)作問題。

綜合以上分析，本文認為技術(shù)框架難以在展覽企業(yè)部門間建立有效協(xié)調(diào)機制；非技術(shù)框架重視對員工的授權(quán)，強調(diào)團隊管理模式的重要性，但并不能適用于所有的服務(wù)企業(yè)，而在采取部門分工的模式下，不能協(xié)調(diào)部門間權(quán)力的分配，因此也無法解決部門協(xié)作問題。本文以深圳會展中心為研究對象，在案例企業(yè)進行了近10個月的調(diào)研，對其部門協(xié)調(diào)會議進行錄音并整理成文字，運用扎根理論對各部門間存在的協(xié)作問題進行了分析，提出可以從部門間權(quán)力、責(zé)任及利益整合角度解決展覽企業(yè)部門協(xié)作問題。

2.案例選擇、研究方法及數(shù)據(jù)收集

2.1案例選擇

展覽企業(yè)為參展商及觀眾提供的是一個信息交流的機會，屬于典型的服務(wù)行業(yè)。商務(wù)部等國家部委、深圳市政府共同舉辦了“中國國際高新技術(shù)成果交易會”（以下簡稱高交會），深圳會展中心（以下簡稱會展中心）屬于承辦機構(gòu)。為了更好地管理展會，會展中心將招展、觀眾組織、論壇及活動、宣傳推廣等業(yè)務(wù)獨立成4個高交會部門，同時還設(shè)有9個其他部門（如餐飲、安保部等）。此外，公司將展會劃分成不同的專業(yè)展，如電子展及光電平板展等，其中，公司招展部門負責(zé)IT展等3個專業(yè)展，部分專業(yè)展由合作單位舉辦（高交會還包括國家、省市等高新技術(shù)成果展，但展商由相應(yīng)部委及省市等組織，會展中心負責(zé)管理）。劃分展區(qū)后，會展中心各部門共同為展商、觀眾及展區(qū)提供服務(wù)，屬于典型的多部門協(xié)作案例。

2.2研究方法

扎根理論是一種質(zhì)性研究方法，能在經(jīng)驗資料的基礎(chǔ)上建立、創(chuàng)新理論，它克服了一般定性研究缺乏規(guī)范的方法論支持、研究過程難以追溯和檢驗等問題，因此被認為是一種科學(xué)的研究方法。本文根據(jù)扎根理論中的開放性譯碼、主軸譯碼及選擇性譯碼等過程對案例企業(yè)部門協(xié)作問題進行分析。

扎根理論適用于以下兩種情況：一種情況為與研究現(xiàn)象相關(guān)的概念沒有完全被厘清或概念間的關(guān)系沒完全被了解，另一種情況為某些現(xiàn)象至今未有人做過切實的研究。本文研究展覽企業(yè)部門協(xié)作這一現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有技術(shù)和非技術(shù)的框架均存在一定缺陷，不能很好地解決企業(yè)部門協(xié)作問題，因此屬于第一種情況?？紤]到一項研究開始之前，研究人員已查閱相關(guān)文獻，因此在形成類屬及類屬關(guān)系之前，筆者讓這些資料處于閑置狀態(tài)，而在分析策略上采用逐行或逐句編碼的方式進行初始編碼，確保分析結(jié)果緊貼數(shù)據(jù)。在之后的聚焦編碼階段，經(jīng)過對初始編碼逐次及逐級比較，生成指向性、選擇性及概念性更強的范疇。主軸譯碼即通過條件、脈絡(luò)、行動/互動策略等把各范疇聯(lián)系起來，可以分析范疇間的因果及條件等關(guān)系；本文運用典范模型揭示了部門難以協(xié)作的原因。由于典范模型發(fā)展的主范疇不能解決部門間的協(xié)作問題，因此在選擇性譯碼階段，筆者通過分析故事線確定了核心范疇，最終提出了對應(yīng)措施。最后，筆者進行了理論抽樣及檢驗，通過展會結(jié)束后的總結(jié)討論、電話補充調(diào)研及案例企業(yè)所涉及的部門協(xié)作事項對核心范疇進行了檢驗。

2.3數(shù)據(jù)收集及整理

高交會于每年的11月16-21日在深圳舉辦。為了收集會展中心各部門協(xié)作的相關(guān)數(shù)據(jù)，研究人員以實習(xí)生身份，從2014年3月到2015年1月全程參與了第十六屆高交會的組織、策劃工作。本次研究以公司部門協(xié)作調(diào)查會議錄音為研究對象，從2014年初展會策劃到11月展會召開，共參加了16場調(diào)研討論會，包括了招展、觀眾組織、論壇及活動組織、宣傳推廣等4個核心部門，討論內(nèi)容包括招展部門負責(zé)專業(yè)展的招展情況、與其他展區(qū)的關(guān)系、展會觀眾組織情況、論壇及活動接待情況、展會宣傳等；將它們分別標記成A₁、A₂…A₁₆，累計錄音時間近18個小時，整理成了14.4萬字的文字記錄。然后運用扎根理論對這些文字記錄進行了分析。

扎根理論需要對生成的概念及范疇等進行理論抽樣，首先利用本屆高交會總結(jié)討論會錄音資料對編碼結(jié)果及理論進行檢驗?？偨Y(jié)討論會發(fā)生在展會結(jié)束后，涉及高交會全程的部門協(xié)作問題（部門協(xié)作會議主要集中在10月份以前）；此外，部門協(xié)作討論會一般采取各部門派代表參會的形式（一般為主管以上），而總結(jié)大會核心部門所有員工基本都參與討論，因此它提供的部門協(xié)作信息更為廣泛。經(jīng)過第一步檢驗，新增了一些新的概念或范疇，因此筆者通過電話溝通的方式與相關(guān)發(fā)言人員確認，進一步核實其意義。展會結(jié)束后會展中心共組織了5場專場會議，全程有錄音，累計持續(xù)近13個小時，整理成了9.4萬字的文字記錄，分別標記為B₁、B₂……B₅，該部分材料被用于扎根理論抽樣檢驗等。

3.數(shù)據(jù)分析過程

3.1開放性譯碼

經(jīng)初始編碼，本文共生成86個概念（表1）。通過對86個概念進行比較、歸納，本文最終形成了10個范疇（表1），它們較好地描述了案例企業(yè)部門協(xié)作產(chǎn)生背景、存在的問題及采取的應(yīng)對措施等。如工作細分指會展中心根據(jù)工作的特點，將它們劃分為不同的類型。部門分工指公司內(nèi)部設(shè)立了不同部門，以承擔(dān)不同的工作等。

3.2主軸譯碼

主軸譯碼側(cè)重于厘清范疇之間的關(guān)系，為分析、解決部門協(xié)作問題提供基礎(chǔ)。本文的主軸譯碼通過典范模型完成。部分學(xué)者認為主軸譯碼過程中的典范模型會限制研究者對所研究問題的了解及認識形式，可能導(dǎo)致技術(shù)覆蓋在數(shù)據(jù)上。筆者認為典范模型有助于在范疇及概念間尋找隱藏的規(guī)律，有利于理論的生成；但在運用中要懸置模型的相關(guān)概念，避免模型對前期編碼工作的影響?；谝陨显瓌t，本文運用典范模型對10個范疇及86個概念進行了主軸譯碼，共發(fā)展了兩個主范疇：“部門分工”和“協(xié)調(diào)困境”（圖1）。

在“部門分工”主范疇中，工作細分導(dǎo)致了部門分工現(xiàn)象的產(chǎn)生，其脈絡(luò)表現(xiàn)為不同業(yè)務(wù)部門的成立；在分配責(zé)任的條件下，企業(yè)采取了對部門進行考核，分歧由上級部門決策等措施；最終由于部門間不能相互調(diào)動，導(dǎo)致權(quán)力受限，服務(wù)效果受到影響。在“協(xié)調(diào)困境”主范疇中，由于各部門獨立運作、卸責(zé)等，產(chǎn)生協(xié)調(diào)困境現(xiàn)象，其脈絡(luò)體現(xiàn)在部門間相互影響等；協(xié)調(diào)困境出現(xiàn)后，企業(yè)制定相關(guān)機制，并采取互提意見、召開部門會議等利益協(xié)調(diào)措施，以達到部門協(xié)作的目的。

3.3選擇性譯碼

選擇性譯碼即確定本文的核心范疇。筆者認為“部門分工”和“協(xié)調(diào)困境”兩個主范疇較好地解釋了部門協(xié)作這一現(xiàn)象產(chǎn)生的原因及需要克服的障礙，是本文要研究的問題，但并沒有揭示部門協(xié)作的規(guī)律，不能作為核心范疇。此外，會展中心現(xiàn)有部門協(xié)作模式存在系列問題，如采取了上級決策、召開部門會議等方式，但這些方式僅暫時平息了利益沖突，未完全解決部門矛盾。在部門增多、業(yè)務(wù)增加的情況下，會議頻率增加，影響服務(wù)效率等。筆者選擇以故事線概念化的方式發(fā)掘核心范疇。案例企業(yè)中，招展部門與公司各部門聯(lián)系最為緊密，故以該部門為例，生成故事線，并將它們概念化，發(fā)展核心范疇。

會展中心成立不同部門及展區(qū)后，各部門有自己的工作標準及利益，如招展部門負責(zé)IT等3個專業(yè)展招展工作，主要關(guān)注展位出售情況；觀眾組織部門關(guān)注參觀人次增長、售票等；論壇及活動組織部門關(guān)注所邀請嘉賓的需求等；宣傳推廣部門承擔(dān)了整個展會信息發(fā)布、推廣等工作。分工帶來專業(yè)化及工作效率提高，但也帶來了一些問題，如招展部門反映入場的觀眾與IT展未能很好的匹配，同時反映展商參展過程有使用會議室的需求，但很難訂到滿意的會場等；此外，招展部門認為廣告發(fā)布滯后于招展的需求，希望展會信息在展商制定下一年度營銷預(yù)算之前發(fā)布?；谝陨喜块T協(xié)作問題，公司曾嘗試運用項目經(jīng)理制的方式打通部門間的壁壘，但存在一定的困難，表現(xiàn)為：破壞了原有的工作流程及崗位劃分，帶來動蕩；另外，它不能發(fā)揮部門分工帶來的專業(yè)化及成本控制優(yōu)勢等。

結(jié)合故事線及主軸譯碼發(fā)展的兩個主范疇，本文發(fā)現(xiàn)“工作細分”“部門分工”帶來的“權(quán)力有限”是導(dǎo)致部門協(xié)作困難的重要原因；表現(xiàn)為：

（1）案例企業(yè)按職能、業(yè)務(wù)劃分部門后，各部門間相對獨立，不具有調(diào)動其他部門參與協(xié)作的權(quán)力，導(dǎo)致服務(wù)環(huán)節(jié)相互脫離等現(xiàn)象。部門分工導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部形成了若干個相對獨立的利益群體，它們承擔(dān)一定的工作任務(wù)，企業(yè)也賦予他們相應(yīng)的資源與權(quán)力；如會展中心給與宣傳推廣部門相應(yīng)的市場推廣費用等。但顧客參展購買是一個服務(wù)包嘲，希望得到的是一次成功的參展體驗。因此，從滿足顧客需求角度出發(fā)，需要一個部門能統(tǒng)籌其他部門，調(diào)動各方資源，共同為顧客提供服務(wù)。

（2）在明確責(zé)任的情況下，能否在公司內(nèi)部建立激勵機制，成為影響部門協(xié)作關(guān)鍵因素。技術(shù)框架希望通過詳細描述顧客服務(wù)過程，通過在各個部門間分配責(zé)任，從而實現(xiàn)部門間協(xié)作。但部門間關(guān)系錯綜復(fù)雜，存在利益沖突，導(dǎo)致部門協(xié)作的失敗，在案例企業(yè)中表現(xiàn)為各部門相互抱怨。因此能否統(tǒng)一各部門利益，建立協(xié)作激勵機制成為重點考慮的因素。

以上分析表明，各部門能否調(diào)動其他部門參與協(xié)作，同時在明確各部門責(zé)任的情況下，能否建立利益共同體，共同服務(wù)于顧客是部門協(xié)作的關(guān)鍵。因此，最終歸納出“權(quán)力滲透、責(zé)任傳遞、利益分配”這一核心范疇，其核心思想為：企業(yè)針對不同的客戶，確定其服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)部門，賦予該部門協(xié)調(diào)其他部門的權(quán)力；同時規(guī)定其他部門須履行領(lǐng)導(dǎo)部門的協(xié)作要求，接受領(lǐng)導(dǎo)部門的考核，實現(xiàn)責(zé)任的傳遞。此外，企業(yè)明確部門考核與服務(wù)績效及協(xié)作評價建立聯(lián)系，根據(jù)考核結(jié)果在部門間分配利益（借用典范模型，各范疇間的關(guān)系如圖2）。

3.4理論抽樣及檢驗

本文用總結(jié)討論會錄音材料形成的文字記錄對扎根理論進行了抽樣檢驗。在開放性譯碼檢驗方面，發(fā)現(xiàn)了5個概念。經(jīng)電話溝通，有兩個概念是部門間表達差異造成；最終確認新增3個概念，分別為：共享客戶，指觀眾組織部門希望招展部門與協(xié)會合作辦展的同時，將協(xié)會信息傳達給他們部門，以便及時聯(lián)系協(xié)會開展觀眾組織工作；呼叫中心：本屆展會首次建立了呼叫轉(zhuǎn)移平臺，將顧客相關(guān)信息傳達給各部門；信息平臺，本屆展會試運營新的信息服務(wù)平臺，可以加強各部門在平臺上的交流。對3個概念進行聚焦編碼，發(fā)現(xiàn)它們均可以歸為“協(xié)調(diào)利益”范疇。以上結(jié)果表明，開放性譯碼結(jié)果基本覆蓋了部門協(xié)作的相關(guān)信息，已趨于飽和。與此同時，用新增概念對主軸譯碼進行檢驗，發(fā)現(xiàn)它們可歸為“協(xié)調(diào)困境”這一主范疇，豐富了該主范疇的“行動/互動”策略。以上表明，主軸譯碼結(jié)果較為理想。

此外，本文重新梳理了會展中心存在的各類部門協(xié)作事項，對核心范疇所形成的理論進行了檢驗（表2）。在理論驗證過程中，首先將理論涉及范疇的面向?qū)懗鰜?，分析他們可能的情形，然后用實際資料來檢驗是否支持這種關(guān)系。核心范疇涉及3個方面：權(quán)力、責(zé)任及利益，基于它們滲透、傳遞或分配是否合理，筆者歸納了案例企業(yè)典型的部門協(xié)作問題，并以此來檢驗核心范疇的適用性。經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)案例企業(yè)存在的各種協(xié)作問題能較好地被核心范疇解釋。

4.討論及結(jié)論

4.1討論

在按職能或業(yè)務(wù)劃分部門的模式下，由于部門間存在利益沖突，導(dǎo)致技術(shù)框架難以消除部門間交流及協(xié)作的障礙，因此難以建立有效協(xié)調(diào)機制等。本文通過對會展中心案例的分析，得出“權(quán)力滲透、責(zé)任傳遞、利益分配”這一核心范疇，形成了新的部門協(xié)作模式，并對該模式實施的過程及在案例企業(yè)的運用等方面做了進一步分析。

4.1.1以建立利益共同體為核心，以部門協(xié)作評價為手段

造成部門協(xié)作困難的原因有多種，而這些原因中利益沖突是核心問題之一?；诮?jīng)濟人的假設(shè)，各部門員工都有逐利行為，會根據(jù)預(yù)期的回報及利益分配機制安排自己的行為，而在統(tǒng)一各部門利益的情況下，各部門因目標差異、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及權(quán)責(zé)不對等導(dǎo)致的沖突，有可能轉(zhuǎn)化成建設(shè)性、良性的沖突，反而有利于企業(yè)的發(fā)展，因此解決部門沖突的核心原則是將各部門打造成利益共同體。在“權(quán)力滲透、責(zé)任傳遞、利益分配”部門協(xié)作模式中，“利益分配”應(yīng)強調(diào)企業(yè)基于整體服務(wù)績效，同時考慮各個部門對顧客服務(wù)的貢獻，最終分配各部門利益，實現(xiàn)部門間利益共享及統(tǒng)一。

按職能或業(yè)務(wù)劃分部門的優(yōu)點在于保持和發(fā)揮各個部門的專業(yè)性，有利于提高工作效率等。在“權(quán)力滲透、責(zé)任傳遞、利益分配”模式下，服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)部門并不是替代協(xié)作部門去提供服務(wù)，也不能直接向協(xié)作部門一線員工下達命令，干擾其他部門的運行；而是通過向其他部門發(fā)布協(xié)作需求，同時賦予該部門評價其他部門協(xié)作執(zhí)行效果的權(quán)力，即通過發(fā)送及考核協(xié)作需求，調(diào)動其他部門參與，保證權(quán)力滲透及責(zé)任轉(zhuǎn)移。因此該模式既即保持了其他部門的專業(yè)性，減少對其他部門日常工作的干預(yù)，又能保證顧客的服務(wù)需求得到滿足。

4.1.2權(quán)力滲透、責(zé)任傳遞、利益分配在案例企業(yè)中的運用

案例企業(yè)根據(jù)不同的服務(wù)對象，如參展商參展，企業(yè)到展會現(xiàn)場舉辦論壇等，成立了不同的部門。但對任意類型顧客的服務(wù)都可能涉及其他部門的參與，如展商參展服務(wù)涉及觀眾組織、展會宣傳推廣等。本文以案例企業(yè)IT展參展商服務(wù)為例，分析新的模式下如何解決部門協(xié)作問題。案例企業(yè)中招展部門最了解IT展展商的消費特征，因此本文以該部門作為展商服務(wù)的主導(dǎo)部門，讓其協(xié)調(diào)其他部門協(xié)作提供服務(wù)（圖3）。此時，應(yīng)先授予該部門在招展環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)其他部門的權(quán)力，表現(xiàn)為：向觀眾組織部門發(fā)出專業(yè)觀眾邀請要求、向宣傳推廣部門發(fā)出展會信息推廣要求等；同時規(guī)定由該部門評價其他部門的協(xié)作執(zhí)行效果，反饋給上級領(lǐng)導(dǎo)。與此同時，為了提高企業(yè)部門參與的積極性，建立協(xié)調(diào)動力機制，會展中心應(yīng)規(guī)定各部門的利益將根據(jù)本屆展會IT展發(fā)展情況（由公司考核）及各部門的考核評價而分配；其中，招展部門作為IT展招展的主導(dǎo)部門，其考核主要參照招展及展商服務(wù)效果。

4.2結(jié)論

本文以深圳會展中心為例，研究部門分工模式下展覽企業(yè)部門協(xié)作問題。在管理實踐方面，本文通過扎根理論分析，得出“權(quán)力滲透、責(zé)任傳遞、利益分配”這一核心范疇，并以案例企業(yè)為例，建立了部門協(xié)作機制，彌補了現(xiàn)有技術(shù)和非技術(shù)框架研究的缺點。確定各服務(wù)環(huán)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)部門，賦予其協(xié)調(diào)權(quán)力，明確其他部門的協(xié)調(diào)責(zé)任，同時將各部門利益與協(xié)作評價相聯(lián)系，激勵部門協(xié)作，解決了技術(shù)框架缺乏協(xié)作動力的問題。此外，該模式保持了傳統(tǒng)企業(yè)按職能或業(yè)務(wù)劃分部門的模式，保持了專業(yè)分工化帶來的工作效率提高等優(yōu)勢。

在管理理論方面，“權(quán)力滲透、責(zé)任傳遞、利益分配”為服務(wù)企業(yè)的組織及管理帶來一些啟示，拓展了部門權(quán)力的內(nèi)容，部門權(quán)力不僅包括自身掌握的資源，也包括向其他部門發(fā)送協(xié)作要求的權(quán)力，此時資源由哪個部門控制并不重要，重要的是能否調(diào)動這些資源。在新的部門協(xié)作模式下，各部門可通過發(fā)出協(xié)作要求，調(diào)動其他部門的資源以解決服務(wù)產(chǎn)品不能在部門間傳遞而帶來的協(xié)作問題，因此適合于服務(wù)企業(yè)的管理。

本文以深圳會展中心為例，研究了展覽企業(yè)部門協(xié)作，但單個案研究得出的一般結(jié)論只適合于某一類現(xiàn)象，在保證研究的案例具有典型性的情況下，典型案例所代表現(xiàn)象的范圍有多大、它包含多少個體，則是不清楚的，因此對“權(quán)力滲透、責(zé)任傳遞、利益分配”模式在其他服務(wù)企業(yè)的應(yīng)用可做進一步的分析。此外，該模式在實際運用過程中，也可能出現(xiàn)部門為推卸責(zé)任而故意給協(xié)助部門負面評價的情況，如何保證部門評價的公正性也有待于進一步探索。

致謝：感謝會展中心中層管理人員凌禮在資料搜集過程中提供的幫助，感謝美國佛羅里達大學(xué)唐岳華助理教授對本文英文摘要的潤色和校對。