文/俞爐烽

新形勢下建筑設計院的項目管理思路

文/俞爐烽

由于房地產市場的調整和下滑，三四線城市的房地產開發(fā)去庫存壓力明顯增大，過去的2014年和2015年是中國建筑設計行業(yè)面臨調整、洗牌的陣痛之年。過去的兩年，建筑設計行業(yè)整體下降近60%，很多設計單位業(yè)績出現斷崖式下滑，面臨大量裁員甚至關張的尷尬境地。國內設計單位當務之急是強化設計項目管理，實現產業(yè)升級和轉型。

無論這種轉變是主動的，還是被動的，設計企業(yè)都開始融入工程項目的全價值鏈。這意味著不僅僅需要設計院的傳統核心能力——設計人才與技術積累，考驗技術人員的技術能力；而且需要培植工程公司的核心能力——項目管理人才與工程經驗積累，考驗資源整合能力。本文通過探討目前環(huán)境下的實際變化和重要性以及未來轉型工作進行剖析。

一　設計院在如何變化？

1.設計的專業(yè)范圍在變化

傳統工程活動覆蓋的專業(yè)，如建筑、結構、機電等，隨著技術的進步和新材料、新技術的出現，學科交叉、專業(yè)融合，各專業(yè)原先的界面變得模糊起來，新專業(yè)的設置和原有專業(yè)范圍的重新定義提到了議事日程。

2.專業(yè)的設計深度在變化

隨著工程項目中功能、安全、環(huán)境、質量和風險價值綜效概念的出現，工程管理要求越來越高，因此越來越要求設計的精細化、定量化。

3.設計不再局限于工程過程活動范疇

工程項目的全過程活動，特別是最近逐漸興起的以設計為龍頭的EPC管理模式，要求設計院了解對項目管理的目標、范圍、組織、資源、分工、時間、費用、質量、風險、溝通、信息、沖突等項目管理過程如何策劃。因此，項目管理涉及的專業(yè)（計劃工程師、費用估算工程師、項目協調工程師）也凸顯設立和強化的必要性。

4.設計的過程在變化

設計必須伴隨著工程和項目管理貫穿于項目的整個過程，而不是傳統意義上的三段式：方案、初步設計、施工圖設計。設計院應該從項目立項階段介入，協助業(yè)主完成可研、報批等各項前期手續(xù)，確保項目在具體實施過程的可落地性，幫助業(yè)主減少反復，節(jié)省投資，縮短工期，創(chuàng)建精品工程。

5.設計的方式在變化

從圖板到CAD，CAE(2D)，花了幾十年，從(2D)到（3D)只有幾年。工程、設計本身的技術進步，勢必影響到傳統的工作模式。本來首尾相接的工作程序，隨著信息傳遞方式的改變可以平行開展了；本來要靠個體的經驗和眼光控制的質量活動，隨著軟件功能的發(fā)展可以在計算機系統中準確無誤地完成；本來由單一專業(yè)進行的工作，現在需要多專業(yè)協同才能完成了。特別是三維技術的出現，傳統的設、校、審過程變得沒有特別的意義了，代之而起的是30%、60%、90%多專業(yè)協同審查；模擬技術、仿真技術的廣泛使用，使工程項目的設計重心越來越前移，FrontEndPhase的設計和工程活動的比重在加大；模塊化設計和制造的條件已經具備，隨之相關的技術標準也將作相應的調整。技術進步必將帶來工程建設新的革命。

二　設計院為什么需要設計項目管理？

1.設計項目管理是適應設計院市場發(fā)展的需要

面對我國建筑設計行業(yè)的激烈競爭，面對市場經濟發(fā)展新常態(tài)的挑戰(zhàn)，對于任何一個建筑設計企業(yè)和公司而言，各個項目的管理都是十分重要的，是直接影響設計企業(yè)的經濟效益的重要因素。所以做好項目管理是企業(yè)發(fā)展的前提，只有不斷提升設計項目管理人員和設計人員的綜合素質，并建立健全科學的管理評價機制，才能夠從根本上提升設計公司的綜合競爭實力，促進設計公司的健康發(fā)展。

2.設計項目管理是設計業(yè)務可持續(xù)發(fā)展的需要

設計項目管理可彌補人力資源不足，激發(fā)專業(yè)技術人員生產積極性，提高生產效率。

一方面，人力資源社會有效供給不足。設計院發(fā)展對人才的需求遠高于社會對于專業(yè)技術人才的培養(yǎng)，從而產生專業(yè)技術人才社會供給不足的問題。另一方面，弱矩陣式項目管理下往往采取“大鍋飯”的分配方式，平均主義較為嚴重，影響現有人力資源效率的發(fā)揮。設計業(yè)務中推行強矩陣式項目管理，不僅能促進專業(yè)技術人員的積極性，擠壓“窩工”，進一步擴大設計產能；而且能優(yōu)化人力資源結構，建立技術、管理、商務多元交叉的高效組合，提高生產效率。

3.設計項目管理是設計院業(yè)務轉型發(fā)展的需要

目前，工程總承包（EPC）、項目管理總承包（PMC）以及投融資（BT、BOT等）等成了設計院轉型發(fā)展的核心業(yè)務。設計項目管理是工程總承包的基礎，是實現PMC、BT/BOT業(yè)務轉變的核心能力。

三　設計院推行項目管理的難點或瓶頸

1.全員的觀念轉變

首先是領導層：要具有不進則退的意識，同時要具有務必抓住機遇的勇氣和決心。要從突出設計服務向提供EPC服務的功能轉變；要從單純講究技術規(guī)范向權衡技術經濟并舉轉變；要從簡單強調設計周期和順序向以設計為龍頭，實現設計與采購、施工進行交叉作業(yè)轉變。把過去我們習慣的直線職能式模式，轉變到項目矩陣管理模式。

管理層：具備高層領導的胸懷和氣魄，釋放業(yè)績考核權利，承擔基礎建設的重任，甘當幕后無名英雄。

職能經理：最關鍵的職能是培養(yǎng)合格的人力資源，制定有效的技術規(guī)范與標準，評審技術方案、注重專業(yè)積累、總結和創(chuàng)新。

設計人員：“轉型”是設計院實現企業(yè)和員工價值最大化的必然選擇，總承包項目往往工期緊、設計深度與優(yōu)化要求高、設計人員的責任大、需要版次設計等，所以很多設計人員對總承包項目有抵觸情緒，寧可做單純的設計工作，也不愿做總承包項目設計。設計人員缺乏向上、下游拓展知識面的主動性和動力，很難有效開展技術與經濟權衡比較的設計理念。

從傳統的生產管理到現代項目管理，需要全體人員轉變觀念。但是，轉變觀念說起來容易做起來難，因為利益格局發(fā)生了變化，從以行政管理為主轉變?yōu)轫椖抗芾頌橹?，往往責權利落實不到位?/p>

2.人力資源結構與數量補充

人才缺乏是設計院與工程公司之間存在較大差距的重要因素。設計院往往培養(yǎng)了一大批技術專家，但相對來說忽略對管理人才的培養(yǎng)，特別是忽略項目管理人才隊伍的建設。大型國內、國際承包商都擁有一大批具有技術背景且熟悉工程管理、掌握工程商務運作規(guī)則、熟悉法律法規(guī)和市場環(huán)境的人才隊伍，而轉型企業(yè)往往缺乏上述人才。

第一是缺乏知識面寬、管理素質高的復合型、職業(yè)化的項目經理隊伍。大多數項目經理還停留在技術專家或行政領導的角色上，缺乏系統的指導、管理項目的綜合能力。

第二是缺乏系統化、高水平的項目管理專業(yè)人才隊伍。尤其缺乏熟悉項目運作規(guī)則的合同管理、法律服務、造價管理和工程財務管理人員，計劃工程師、投資控制工程師、物資采購及管理工程師、風險和保險專家、索賠專家等。

四　設計院如何起步做項目管理

1.健全項目管理的相關規(guī)范

項目管理任務開展期間，需要對現有制度體系進行完善，并加強在各專業(yè)團隊中落實。對管理任務開展形式進行規(guī)范，這樣才能夠避免出現遺忘的工作任務。同時還要結合業(yè)主實際需求的變化來制定和調整計劃，如果在設計階段，出現與管理體系沖突的情況，可以通過探討來優(yōu)化解決方案和制度，解決現實問題。

2.加大設計管理人員的培訓力度

技術不斷進步，人們需求也在不斷變化，新的問題也會層出不窮，這就要求管理人員不斷與時俱進，注重專業(yè)素質的培養(yǎng)和不斷更新。要聘請管理經驗豐富的專家對企業(yè)管理人員進行授課或其他形式的培訓。多舉辦管理經驗的交流座談會，由各個項目負責人對本項目管理經驗、心得進行介紹，交流成果帶來管理效率的提高。

3.創(chuàng)新和細化管理形式

加強細節(jié)管理，對總的管理任務進行劃分，落實期間考慮工作人員執(zhí)行能力，這樣所開展的管理工作才更具有實際意義；設計、報批、施工期間遇到的風險問題也因此得到解決。隨著信息技術的發(fā)展，在設計企業(yè)中的運用也逐步深入和擴大，例如對于建筑企業(yè)的工期進度控制、造價管理、質量與安全控制等方面，設計院可以利用BIM技術和管理軟件促使管理形式協助建筑企業(yè)更加精細化。眾多項目的管理必須轉變傳統的管理模式，從粗放型管理向集約型管理轉變，對于每一個環(huán)節(jié)、每一個步驟都要嚴格遵守一定的技術標準。

4.加強設計策劃，把握主要控制點

為了推進設計計劃、合理統籌控制工程進度和建設工期，加強各專業(yè)的協調、配合工作，設計管理單位必須加強設計策劃，把握主要控制點，加強設計計劃管理，設計計劃對于工程項目能否按時完成具有重要的意義，在實際工作中，不僅設計工作進度會影響項目整體進度，而且設計方案、總體規(guī)劃、建筑裝飾選材等方面的設計工作質量也會影響項目進度。設計計劃除了考慮可能會出現的反復修改方案等情況外，還應對處理變更，問題解答等的及時性做出規(guī)定。

設計計劃的內容包括設計依據和范圍、設計的原則和要求、組織機構及職責分工。質量保證程序和要求、進度計劃和主要控制點、技術經濟要求、安全和環(huán)保要求等。

設計計劃除應滿足合同約定的質量目標與要求、相關的質量規(guī)定和標準外，還應同時滿足企業(yè)的質量方針與質量管理體系以及相關管理體系的要求。設計計劃應明確項目費用控制指標、設計人工時指標和限額設計指標，并建立項目設計執(zhí)行效果測量基準。設計進度計劃應符合項目總進度計劃的要求，充分考慮設計工作的內部邏輯關系及資源分配、外部約束等條件，并應與工程勘察、采購、施工、試運行等進度協調。

檢查和驗證設計計劃的實施，有效地通過規(guī)定的工作程序來實施設計計劃，并根據客觀變化的情況，及時、有效地調整設計計劃，明確設計計劃的控制點。設計管理單位應加強與設計單位協調，以確保設計計劃目標的實現，推動計劃實施的進度。主要應做好以下工作。

1） 督促設計單位嚴格執(zhí)行已批準的設計計劃，以滿足計劃控制目標的要求。

2） 通過建立設計技術總協調組，滿足計劃控制目標的要求，督促各設計單位建立設計協調程序，讓有關專業(yè)之間能及時互提條件，協調和控制好各個專業(yè)之間的接口關系。

3） 建立設計文件及圖紙審查程序，按計劃進行設計評審，并保存評審記錄。

4） 協調設計工作，按計劃與采購、施工等工作進行有序的銜接并處理好接口關系。

5） 審查初步設計或基礎工程設計文件時，檢查設計文件是否滿足編制施工招標文件要求。主要設備材料訂貨是否滿足編制施工圖設計或詳細工程設計文件的需要。審查施工圖或詳細工程設計文件時，檢查其是否滿足設備材料采購、非標準設備制作和施工以及運行的需要。

6） 檢查設計選用的設備材料是否在設計文件中注明其規(guī)格、型號、性能、數量等，其質量要求是否符合現行標準的有關規(guī)定。

7） 在施工前，檢查設計單位是否及時進行設計交底，說明設計意圖，解析設計文件，明確設計要求。

8）向業(yè)主提供試運行階段必要的技術服務。

五　結語

在國家經濟體制改革的不斷深入，房地產市場面臨大調整的背景下，建設項目的管理也發(fā)生了變化。項目業(yè)主以市場經濟的思維方法構思項目管理組織的模式，形成了以投資多元化、管理社會化、經營市場化為原則建立工程項目管理組織的總體構想。設計院在迎合市場變化的同時，充當了市場調整的潤滑劑和助推劑。誰能夠在本輪變革及時調整思路，誰就能在激烈的市場競爭中殺出重圍。

作者單位 中國建筑設計院有限公司