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        中國制造“海爾方案”

        2016-12-03 07:01:20劉寶森李斌王敏
        中國名牌 2016年22期
        關(guān)鍵詞:用戶企業(yè)

        本刊記者/劉寶森 李斌 王敏

        中國制造“海爾方案”

        本刊記者/劉寶森李斌王敏

        工作人員在講解海爾的產(chǎn)品發(fā)展計劃

        “這次采訪是自我展示創(chuàng)業(yè)項目的機會。”海爾集團總部辦公樓里,6位海爾員工在微信群里“搶單”后與記者見面。

        “搶單”采訪機會,這與海爾推行的“人單合一”不謀而合——用戶想要什么樣的產(chǎn)品,下單后,由海爾平臺上的各個小微來搶單。

        海爾究竟發(fā)生了怎樣的變化?要去向何方?從這些小微主的故事中,也許能一見端倪。

        取消層級

        1984年創(chuàng)業(yè)至今,海爾秉持“自以為非”的觀念,不斷自我否定。

        如同20多年前海爾將有缺陷的電冰箱砸碎一般,最近幾年這家傳統(tǒng)大企業(yè)將內(nèi)部層級打破,1萬多人的中間管理層被砍掉。

        如今在海爾,只有三類人:平臺主、小微主和創(chuàng)客,而這三類人沒有崗位層級高低,身份只根據(jù)為用戶創(chuàng)造價值的角度來區(qū)分。

        海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏說,龐大的企業(yè)中間層沒有了,集團與“小微”不再是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系,原來集團的部門“領(lǐng)導(dǎo)”都變成平臺主,為小微提供創(chuàng)業(yè)服務(wù)。

        楊曉衛(wèi)通過“搶單”坐在了記者對面。他說,自己曾是電商物流部門的員工,如今的身份是海爾營銷平臺上負責(zé)天貓家電項目的小微主,為天貓電器城上大家電提供物流解決方案。他原來的“上級”海爾集團二次運營部部長于貞超,如今是向他提供資源和支持的營銷平臺平臺主,兩人針對固定經(jīng)營項目組成團隊,借助海爾這個大平臺資源,共同出資,共擔(dān)風(fēng)險,共享收益。

        于貞超說,海爾的資源為所有的創(chuàng)業(yè)者所用,所有平臺主、小微主在這個平臺上調(diào)配資源,共同出資與企業(yè)“對賭”,超過了與企業(yè)約定的經(jīng)營目標,企業(yè)、平臺主、小微都可享受增長“紅利”。

        楊磊的名片上仍然印著企劃部“部長”頭銜,實際身份卻已是干了3年的熱泵項目的小微主,2014年他成立的熱泵小微,借助海爾資源和影響力,銷售額目前已突破兩億元。

        “以前在企劃部,當年某一時間點,要拿出下年企劃方案,但這個方案實際上和市場業(yè)績不掛鉤。過去是串聯(lián),各干各的,現(xiàn)在變成了并聯(lián),項目團隊每個人都關(guān)心熱泵的競爭力,因為業(yè)績與每個人的收益掛鉤?!睏罾谡f。

        海爾將這一新模式稱為“人單合一”?!叭恕笔菃T工,“單”是用戶價值,“合一”指員工的價值變現(xiàn)與所創(chuàng)造的用戶價值匹配。通過這一模式,讓每個員工直面市場和用戶,并在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)價值分享,推動整個企業(yè)商業(yè)模式和管理范式的改革。

        目前,在海爾創(chuàng)業(yè)平臺上活躍著平臺主、小微主和創(chuàng)客共7萬多人。

        張瑞敏認為,傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略以企業(yè)為中心,以長期利潤最大化為目的,是一個相對封閉的系統(tǒng),而互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)戰(zhàn)略必須從“有圍墻的花園”變成“共創(chuàng)共贏生態(tài)圈”。組織變成互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點后,企業(yè)為員工創(chuàng)造的不是就業(yè)崗位而是創(chuàng)業(yè)機會,希望這里面每個人都能夠成為自己的CEO。

        工廠互聯(lián)

        在海爾的生產(chǎn)一線,處處可見“以用戶需求為導(dǎo)向”的烙印。

        2005年,海爾就提出了從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制的目標,互聯(lián)工廠應(yīng)運而生。

        在青島膠州海爾空調(diào)互聯(lián)工廠,記者看到:等待組裝的空調(diào)不同于傳統(tǒng)生產(chǎn)線清一色的產(chǎn)品,外殼顏色圖案各異——這些空調(diào)每一臺都是用戶在網(wǎng)絡(luò)端口根據(jù)自身喜好和實際需求定制的。

        互聯(lián)工廠廠長喬剛說,海爾構(gòu)建了用戶、網(wǎng)器、全流程的三類互聯(lián)模式。交互用戶定制平臺、開放創(chuàng)新平臺、模塊商資源平臺……在多個交互平臺支撐下,互聯(lián)工廠打造出了一個生生不息的生態(tài)系統(tǒng)。全球用戶能隨時隨地通過移動終端定制產(chǎn)品,并通過定制的全流程可視化滿足用戶最佳體驗。

        有著鳥巢外觀的定制家電天鉑空調(diào)“顏值”不俗,其創(chuàng)意正是來自用戶靈感。喬剛說,用戶在海爾交互定制平臺“眾創(chuàng)匯”上發(fā)布需求,30多名發(fā)燒友一起設(shè)計,得到了網(wǎng)上1700多名用戶的建議和支持,設(shè)計者不斷修改、調(diào)整方案,再利用包括中科院、供應(yīng)商資源等“外腦”,提供給海爾獨有的解決方案,實現(xiàn)了這個產(chǎn)品的顛覆。

        個人定制目前僅占海爾總銷量的10%,但勢頭喜人。2015年上海家博會上,天鉑空調(diào)正式發(fā)布,由于已經(jīng)和用戶產(chǎn)生互動,上市前就已有近萬名用戶預(yù)約、咨詢。

        海爾的家電生產(chǎn)線

        如今在海爾,只有三類人:平臺主、小微主和創(chuàng)客,而這三類人沒有崗位層級高低,身份只根據(jù)為用戶創(chuàng)造價值的角度來區(qū)分

        互聯(lián)改變的不僅僅是產(chǎn)品外觀,傳統(tǒng)電器變網(wǎng)器更實現(xiàn)了眾多資源方的互聯(lián)?!拔覀儾粌H賣電器,更賣流量入口?!眴虅傉f。

        融合了用戶定制需求的馨廚冰箱,顛覆了傳統(tǒng)冰箱只做儲存食物空間的功能性特點,而是作為一個流量入口,吸引眾多資源方加入這一平臺:用戶可在冰箱門觸摸屏上完成購物、娛樂消費、飲食制定、健康分析。中糧、加多寶等27家企業(yè)加入馨廚生態(tài)圈,變傳統(tǒng)買冰箱一次性消費為多頻次內(nèi)容消費,實現(xiàn)第三方付費社會化。

        因為與用戶互聯(lián)互通,馨廚的軟件系統(tǒng)從2015年6月研發(fā)之初到上市,迭代次數(shù)超過300次,最多時一天3次,對傳統(tǒng)冰箱而言,這個迭代速度是完全不可想象的。

        “互聯(lián)工廠表面上看是硬件的互聯(lián)網(wǎng)化或自動化,但真正內(nèi)涵是把互聯(lián)網(wǎng)思維的基因注入工廠,讓用戶能參與到工廠設(shè)計、制造、營銷過程中?!焙柊纂姰a(chǎn)業(yè)智能制造平臺小微主張維杰說。

        目前,海爾已完成5大產(chǎn)業(yè)線28個工廠800多個工序的智能化改造,建成沈陽冰箱、鄭州空調(diào)、佛山洗衣機、青島熱水器、膠州空調(diào)等七大智能互聯(lián)工廠,產(chǎn)品研發(fā)周期縮短20%以上,交貨周期縮短為7天到15天。

        大膽試錯

        沒有成功的企業(yè),只有時代的企業(yè)。

        “顛覆”“互聯(lián)”“創(chuàng)業(yè)”,逐漸成為描述如今海爾的。

        從一個虧空147萬瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球白色家電第一品牌,30多年來海爾的壯大正是得益于堅持走自主創(chuàng)新之路,不斷自我否定。

        在經(jīng)歷名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略等發(fā)展階段后,從2005年起,海爾直面“互聯(lián)網(wǎng)+”,在沒有路標的情況下,大膽試錯、持續(xù)迭代。

        “與其讓別人折騰死,不如自殺重生!”這句話,海爾員工時常掛在嘴邊。

        “沒有哪個百年企業(yè)不是自殺重生,可能都自殺過很多次?!睆埲鹈粽f,互聯(lián)網(wǎng)時代,傳統(tǒng)企業(yè)制度和管理模式均遭遇顛覆性挑戰(zhàn),全世界的企業(yè)都站在了同一起跑線上。

        海爾的探索,愈加引發(fā)業(yè)界關(guān)注。

        美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授戴維·尤里奇這樣評價:“互聯(lián)網(wǎng)時代,張瑞敏正用錘子摧毀傳統(tǒng)組織的舊觀念。在他的領(lǐng)導(dǎo)下,海爾重構(gòu)了具有競爭力的組織,使所有員工都有成為企業(yè)家的可能,并且創(chuàng)造了一種能夠快速適應(yīng)市場新機會的創(chuàng)新文化?!?/p>

        并購日本三洋白色家電,引入“人單合一”模式,使虧損八年的三洋八個月止損;在俄羅斯建廠,在其整體家電市場下降30%情況下,海爾俄羅斯取得美元收入同比增長8.2%、本幣收入同比增長79%的優(yōu)異成績……海爾模式還為全球企業(yè)制度創(chuàng)新提供“中國方案”。

        從2007年到現(xiàn)在,海爾的年利潤復(fù)合增長率達33%,并連續(xù)7年蟬聯(lián)全球家電第一品牌。

        2015年,哈佛商學(xué)院的學(xué)者專門到海爾調(diào)研寫作了《海爾:與用戶零距離》的教學(xué)案例,成為哈佛課堂上第一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)模式的案例。

        China Made "Haier Program"

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