■ 許春紅朱 諾

綜合醫(yī)院和專科醫(yī)院合作模式的探索與實踐：以江蘇省人民醫(yī)院與南京市第二醫(yī)院為例

■ 許春紅①朱 諾②

綜合醫(yī)院 ?？漆t(yī)院 合作模式

江蘇省人民醫(yī)院與南京市第二醫(yī)院在省市衛(wèi)生資源整體部署的安排下展開了不同行政隸屬關(guān)系醫(yī)院間合作模式的全新探索與實踐。文章介紹了兩院合作的背景、基礎(chǔ)、原則和做法，分析了實踐以來取得的成效，并就此模式存在的問題和對策展開討論。

Author’s address：The First Affiliated Hospital of Nanjing Medical University, No.300, Guangzhou Road, Nanjing, 210029, Jiangsu Province, PRC

近年來，在政策的引導(dǎo)下，醫(yī)療機構(gòu)間不斷進行著合作、聯(lián)合、兼并等模式的探索與實踐。2013年底，江蘇省人民醫(yī)院（以下簡稱省人醫(yī)）與南京市第二醫(yī)院（以下簡稱市二院）在省市衛(wèi)生資源整體部署的安排下，在市二院院址上展開了合作。這是不同行政隸屬關(guān)系醫(yī)院間合作模式的全新探索與實踐，以省級大型綜合性醫(yī)院為核心，以市級?？漆t(yī)院為合作對象，突破體制限制，借助地域優(yōu)勢，在平等協(xié)商的基礎(chǔ)上，以契約關(guān)系明確雙方責(zé)任義務(wù)，在利益均衡分配中，謀求雙方共同發(fā)展。本文旨在介紹兩院合作模式的背景與具體做法，并簡單分析目前該模式存在的問題。

1 合作背景

南京市第二醫(yī)院，座落于南京市城北區(qū)域，占地面積3.9萬平方米，職工人數(shù)1000余人，其中高級職稱人員142人，設(shè)有42個臨床醫(yī)技科室。作為江蘇省傳染病院，市二院多年來?？苾?yōu)勢是傳染病方向。近年來，醫(yī)院進入高速發(fā)展期， 2013年6月落成并投入使用新醫(yī)技病房樓，使病床由原來的600張擴大到1240張。醫(yī)療服務(wù)范圍和服務(wù)能力大大增強。然而由于傳染病醫(yī)院服務(wù)功能單一，近年來雖然正在轉(zhuǎn)型發(fā)展，但綜合學(xué)科仍相對薄弱，新病房樓啟用后可能面臨使用不飽和的情況。因此，急需要與大型綜合性醫(yī)院開展合作，在提高服務(wù)范圍和能力的同時提高醫(yī)教研能力，進而加速轉(zhuǎn)型發(fā)展。

江蘇省人民醫(yī)院，目前是省內(nèi)綜合實力強勁的三級甲等醫(yī)院，占地20萬平方米，擁有國家臨床重點專科建設(shè)單位18個，省級臨床重點?？?5個；目前實際開放床位3000張，職工5000余人。近年來，隨著人民醫(yī)療服務(wù)需求的激增，地域限制導(dǎo)致醫(yī)院服務(wù)能力不足的矛盾日益突出：門診空間設(shè)計額定在3000多人次，實際日門診量達到1.3萬人次左右，病床使用率長期超過100%?？臻g的受限，已嚴重影響了省人醫(yī)的高速發(fā)展。雖然醫(yī)院目前已著手擴建面積20多萬平方米的病房大樓，但硬件的建設(shè)和人才的儲備都需要時間積累。因此，需要采用兩院合作的方法解決上述問題。

江蘇省人民醫(yī)院和市二院多年來一直有著良好的合作經(jīng)歷，尤其在“非典”“禽流感”等傳染病防治中建立了良好的合作基礎(chǔ)。此次兩院合作，對雙方、社會、政府都有很大的意義（表1）。

2 合作模式研究

江蘇省人民醫(yī)院與市二院的合作模式，是在“三權(quán)不變”基礎(chǔ)上開展的“全面合作”：“三權(quán)不變”即兩院各自產(chǎn)權(quán)、所有權(quán)、行政歸屬權(quán)不變；“全面合作”的范圍包括學(xué)科建設(shè)、醫(yī)療技術(shù)、人才培養(yǎng)、科研教育、公共衛(wèi)生事件處置

和醫(yī)院管理。合作以省人民醫(yī)院的技術(shù)和管理經(jīng)驗為核心，以市二院為載體，具體做法是在市二院的院址上，成立省人民醫(yī)院二院院區(qū)。院區(qū)以省人醫(yī)為主，與市二院原科室相對獨立，部分交叉，形成“一地兩院、合作辦醫(yī)”的格局。院區(qū)內(nèi)采用省人醫(yī)信息系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、發(fā)票、醫(yī)療規(guī)范及規(guī)章制度，確保為患者提供與本部同質(zhì)化的醫(yī)療服務(wù)。

院區(qū)管理遵循“一體管理、以條為主、條塊結(jié)合”原則，在院區(qū)設(shè)醫(yī)務(wù)、護理、門診、運營、綜合五個行政管理辦公室，人員由省人醫(yī)相應(yīng)部門派出，并各引入市二院相關(guān)科室員工一名，協(xié)調(diào)院區(qū)工作。

院區(qū)內(nèi)開設(shè)普外科、呼吸科等10個病區(qū)和門診，以及麻醉手術(shù)科、手術(shù)室、ICU，同時開設(shè)藥劑科、檢驗科等醫(yī)技科室。這部分作為省人醫(yī)品牌、學(xué)科、技術(shù)、管理等的全方位延伸，其臨床、科研、護理等完全由省人醫(yī)統(tǒng)一管理。人員主要由省人醫(yī)派駐的團隊組成，以高年資專家為主，同時接收市二院相應(yīng)專業(yè)的人員。市二院員工必須由省人醫(yī)醫(yī)務(wù)處、護理部進行資質(zhì)審核，符合條件的方可進入院區(qū)，入院區(qū)后需進行培訓(xùn)和不定期考核。

利益分配方面，雙方按協(xié)定比例提取，合作期限也在合同中注明，首期合作期限為三年。

3 合作模式成效

二院院區(qū)自2013年10月開業(yè)以來，在兩院領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門與各臨床醫(yī)技科室的支持下，各項臨床醫(yī)療工作已能夠正常有序開展。目前院區(qū)已由最初的10個病區(qū)增設(shè)至13個病區(qū)、555張病床，床位使用率固定在97%左右，最高達100%；共有職工520人，其中市二院職工197人。

表1 兩院合作的意義

從開業(yè)至2015年5月底，出院病人數(shù)共計17000余人，開展住院手術(shù)11000余臺，門診手術(shù)2200余臺。出院患者平均住院日11天，術(shù)前平均住院日3.2天。門診85213人次（專家門診25533人次，普通門診59680人次），急診723人次。日門診量最高已達410人次，平均日門診量達260人次。

3.1 優(yōu)化衛(wèi)生資源配置

衛(wèi)生資源的優(yōu)化配置是在效率、公平以及最優(yōu)化規(guī)劃原則基礎(chǔ)上，把有限的衛(wèi)生資源配置到最需要、最能發(fā)揮效率、最能取得最大社會效益的地方，兩院在此方面的合作主要體現(xiàn)在衛(wèi)生資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置和醫(yī)院專屬資產(chǎn)優(yōu)化配置。

衛(wèi)生資源配置結(jié)構(gòu)指各類衛(wèi)生資源在不同區(qū)域、不同領(lǐng)域、不同階層的分布狀況及比例關(guān)系。同我國其他城市的衛(wèi)生資源分布類似，南京市的衛(wèi)生資源也呈現(xiàn)出“主城多、副城少”的形勢，大量的資源集中在以鼓樓區(qū)為主的城中一帶。而市二院位于南京市城北，輻射區(qū)域包括下關(guān)、棲霞以及江北新區(qū)等非核心主城區(qū)，尤其江北新區(qū)，面積占南京總面積的40%，卻仍無一所三級醫(yī)院，該區(qū)域具有“人員密度大、大型醫(yī)院少”的特點。因此，市二院具有很好的地理優(yōu)勢。兩院的合作，不僅是省人醫(yī)醫(yī)療輻射范圍的進一步拓展，也是對全市衛(wèi)生資源結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化，使先進的衛(wèi)生資源相對地向資源薄弱區(qū)傾斜。

“專屬資產(chǎn)”是醫(yī)院內(nèi)部所特有的，有形和無形的資源，和支配其他資源如何使用的技術(shù)資源，主要包括了管理模式、專有技術(shù)和品牌信譽等。省人醫(yī)作為省內(nèi)綜合實力強勁的三甲醫(yī)院，經(jīng)過70余年的歷史積淀，以及依托南京醫(yī)科大學(xué)的人才和學(xué)科建設(shè)支持，已積累了雄厚的醫(yī)療資源和先進的臨床管理技術(shù)經(jīng)驗，具有了一定特色的醫(yī)院專屬資產(chǎn)。而兩院合作的過程，也是兩院共享“專屬資產(chǎn)”的過程：院區(qū)的統(tǒng)一管理、對市二院派出人員的培訓(xùn)、先進臨床技術(shù)的教授以及嚴謹工作氛圍的熏陶，能全面提高市二院整體水平和形象。這是市二院專屬資產(chǎn)的積累和省人醫(yī)專屬資產(chǎn)的擴展。經(jīng)過一段時間的運營，不僅院區(qū)門診量和住院人數(shù)有了急速提升，原市二院的部分科室業(yè)務(wù)量也有了提升，這正是專屬資產(chǎn)共享帶來的影響。

3.2 提高醫(yī)院發(fā)展空間

3.2.1 提高了經(jīng)濟效益空間。市二院作為傳染病專科醫(yī)院，服務(wù)功能比較單一，綜合學(xué)科相對薄弱，尤其隨著我國衛(wèi)生環(huán)境的改善和居民身體素質(zhì)的增強，病源呈逐年減少趨勢，醫(yī)院發(fā)展已處于瓶頸期，發(fā)展緩慢。相對而言，省人醫(yī)日均門診量和住院病人數(shù)等業(yè)務(wù)量一直高居不下，并且仍有大量的病患源源不斷地從各地涌來，醫(yī)院一直處于超負荷運轉(zhuǎn)狀態(tài)。兩院自建立合作關(guān)系以來，從市二院的角度來看，與省內(nèi)醫(yī)療水平領(lǐng)先的醫(yī)院合作，可以近乎免費地得到設(shè)備、人

員、技術(shù)、科研等支持，醫(yī)院整體水平可在短時間內(nèi)得到快速提升；從省人醫(yī)的角度來看，通過合作得到了人員、設(shè)備、空間和輻射范圍的擴展。由此可見，雙方的醫(yī)療成本都在下降，經(jīng)濟效益空間進一步提高。

3.2.2 提高了學(xué)科發(fā)展空間。與省人醫(yī)合作后，市二院通過“走進去”的方式全面學(xué)習(xí)了省人醫(yī)先進的醫(yī)療水平以及管理經(jīng)驗。目前各病區(qū)嚴格落實醫(yī)療核心制度，將三級醫(yī)師查房、疑難病例討論、手術(shù)前討論、死亡病例討論等核心制度執(zhí)行情況的檢查作為常規(guī)工作；開展處方點評、支架植入病歷檢查、抗生素合理應(yīng)用管理、手術(shù)安全核查、醫(yī)療不良事件報告、醫(yī)師分級管理、院內(nèi)感染和醫(yī)務(wù)人員防護培訓(xùn)等工作；實行醫(yī)技質(zhì)量監(jiān)管，不定期召開醫(yī)技科室與臨床溝通座談會，聽取臨床科室的意見和建議，促進了院區(qū)檢驗工作的改進。省人醫(yī)通過“走出去”策略進入二院院區(qū)后，由于不再受地域的限制，各?？贫加辛艘欢ǖ陌l(fā)展。如，骨科在此新開設(shè)了手足外科專業(yè)，病床使用率穩(wěn)定在100%，2014年共接待了急診病例300余人次；康復(fù)科入駐后，開展了如脈沖治療儀、神經(jīng)松動術(shù)、蠟療等新治療項目；整形燒傷科整體搬遷至二院院區(qū)后，床位擴張，并引入了多項醫(yī)療器械，如清創(chuàng)機、感覺神經(jīng)定量檢測儀等，同時開設(shè)了糖尿病足門診、創(chuàng)面診治門診、疤痕專病門診等新項目。

4 主要問題及對策

二院院區(qū)運行至今，總體態(tài)勢較為平穩(wěn)，各項業(yè)務(wù)指標(biāo)逐步上升，但因合作模式的特殊性和創(chuàng)新性，業(yè)務(wù)流程、溝通流程復(fù)雜，一些問題客觀存在。

4.1 醫(yī)院文化的融合

市二院由于發(fā)展緩慢，長期以來業(yè)務(wù)量較低，工作量較小，員工工作強度低，節(jié)奏較慢，科研和學(xué)術(shù)氛圍不濃厚；而省人醫(yī)承擔(dān)著省內(nèi)重大的醫(yī)療服務(wù)任務(wù)，已形成了自己高強度和快節(jié)奏的醫(yī)院文化，員工積極性和效率較高，具有一定的奉獻精神，科研和學(xué)術(shù)氛圍濃厚：兩院間的組織文化差距較大。因此，兩院以二院院區(qū)正式開業(yè)為契機，大力推進醫(yī)院文化建設(shè)：一是舉辦大型開業(yè)活動，促進中心文化的形成。在院區(qū)舉辦了“關(guān)愛百姓心系城北”大型義診，邀請數(shù)十位知名專家親自坐診；聯(lián)合省內(nèi)知名媒體，召開院區(qū)開業(yè)新聞發(fā)布會，基本形成中心概念。二是以兩院人員整合擴充為契機促進中心文化的形成。新院區(qū)落成開業(yè)后，針對兩家醫(yī)院原有職工的融合和新聘人員的加入，重視培訓(xùn)的內(nèi)容、方式，力求培訓(xùn)實用、有針對性，如“護士長導(dǎo)師制”、“一對一跟班學(xué)習(xí)”、“跟班醫(yī)療、護理查房”，組織院區(qū)高年資導(dǎo)師說教專題講座，組織相關(guān)管理理論與實踐專項培訓(xùn)等，改正長期以來形成的劣性文化，樹立新的良性中心文化。

4.2 建立有效的溝通機制

4.2.1 兩院管理層的溝通機制。兩院管理層首先應(yīng)樹立統(tǒng)一的戰(zhàn)略計劃，包括功能定位、醫(yī)院文化、人員發(fā)展、資源配置等方面，統(tǒng)籌考慮醫(yī)院的長線發(fā)展，而非局限于“三年合同期”，避免“混日子”這種懶散消極的思想行為。

4.2.2 院間臨床業(yè)務(wù)的溝通機制。由于合作模式的特殊性，省人醫(yī)與市二院在臨床業(yè)務(wù)方面多有交叉滲透，比如放射科、超聲科、心電圖等功能業(yè)務(wù)都由二院科室支持。因此，需做好院間臨床溝通機制，尤其在業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)質(zhì)量等方面，做到流暢統(tǒng)一，避免因院間合作的不到位給病人帶來負面影響。

4.2.3 院內(nèi)業(yè)務(wù)銜接的溝通機制。主要指省人醫(yī)本部與院區(qū)間的溝通問題，如整燙科、手外科從省人醫(yī)本部整體搬遷至此，本部除門診外，其他所有工作都在院區(qū)進行。開業(yè)初期，本部部分科室尚未熟悉流程，遇見手外科、整燙科急診病人時，常不知道如何收治。長此以往，既容易引發(fā)患者不滿，也存在安全隱患。因此，必須加強本部與院區(qū)間的溝通和協(xié)商。

4.2.4 人員間的溝通機制。首先是兩院間人員的溝通。由于各科室都是由本部人員和二院人員共同組成，其工作方式、工作風(fēng)格、技術(shù)水平都略有差異，如何做好磨合，發(fā)揮先進人員的指導(dǎo)帶頭作用，在日常的臨床工作中至關(guān)重要。其次是資深人員和新進人員的溝通。為支撐正常運轉(zhuǎn)，院區(qū)新招聘大量應(yīng)屆人員，這部分人員初入社會，涉世未深，工作經(jīng)驗較淺，仍需資深人員的教育引導(dǎo)才能逐漸熟悉工作。因此，資深人員的溝通工作不僅停留在日常工作方面，更在于加快新進人員的角色轉(zhuǎn)換，使其熟悉社會環(huán)境。

[1] 何鏡清.醫(yī)院集團化內(nèi)在動力[J].現(xiàn)代醫(yī)院,2004(5):4.

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Exploration and practice of a new cooperation mode between general and specialist hospital: case study of Ji-angsu Provincial People's Hospital and Nanjing the 2nd Hospital

/ XU Chunhong, ZHU Nuo// Chinese Hospitals. -2016,20(2):40-42

general hospital, special hospital, cooperation mode

People's Hospital of Jiangsu Province and the Second Hospital of Nanjing had launched a cooperation mode which had broken the administrative management level. This article described the background, basis, principle and practice of the cooperation mode. The effectiveness and problems of this mode were also discussed.

2015-10-21](責(zé)任編輯 鮑文琦)

國家自然科學(xué)基金項目“社會責(zé)任視角下醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)的實證研究”(70803022)

①南京醫(yī)科大學(xué)第一附屬醫(yī)院，210029 南京市廣州路300號

②東南大學(xué)附屬第二醫(yī)院，210003 江蘇省南京市鐘阜路1-1號

許春紅：南京醫(yī)科大學(xué)第一附屬醫(yī)院門診部衛(wèi)生管理師（中級）

E-mail：xuch1993@163.com