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        快消品B2B的效率,到底來自于哪里?

        2016-12-01 07:16:56文/趙
        銷售與市場(chǎng)(營銷版) 2016年11期
        關(guān)鍵詞:品類規(guī)?;?/a>經(jīng)銷商

        文/趙 波

        快消品B2B的效率,到底來自于哪里?

        文/趙 波

        為什么不能用B2C的思路來做B2B

        目前行業(yè)內(nèi)已經(jīng)公認(rèn)了一個(gè)基本的事實(shí),B2B是有別于B2C的。

        B2C模式下,用戶是消費(fèi)者,需求是橫向沒有邊界的,所以平臺(tái)上的品類越多,越長(zhǎng)尾越好。雖然與平臺(tái)交互的頻次非常高,但是與平臺(tái)上的門店交易卻不連續(xù),今天在這個(gè)門店買個(gè)水壺,明天去另外一個(gè)門店買件衣服,因?yàn)榧滓业慕灰钻P(guān)系不穩(wěn)定,門店的GMV就變成某種信任的基礎(chǔ)。這也是為什么大量的淘寶店要刷單。

        另外,小店自己本身和用戶之間沒有聯(lián)系,需要依靠平臺(tái)的巨型流量來獲客,消費(fèi)者需要通過平臺(tái)海量的商品比價(jià),找到全價(jià)成本最低的商品,所以小店和消費(fèi)者都無法繞開平臺(tái)在線下單獨(dú)交易。

        但是B2B的甲乙交易,用戶是門店,門店的品類需求是垂直和有限的。對(duì)于門店來說,80%交易額來自于20%的暢銷品(煙酒飲料牛奶日用),門店對(duì)商品的需求是穩(wěn)定的,長(zhǎng)期的,今天需要采購這款商品,明天缺貨還需要采購,周轉(zhuǎn)率決定了采購的頻次。所以B2B平臺(tái)初期不需要長(zhǎng)尾,而更需要低價(jià)的A類商品。

        另外,在沒有B2B之前,很多甲乙的交易關(guān)系一直都存在,對(duì)于甲乙雙方來說,不過是換了一個(gè)交易的方式而已,對(duì)于甲乙是否決定要上平臺(tái),就要看哪種交易方式的成本最低。

        無論是傳統(tǒng)的經(jīng)銷商還是B2B給門店供貨,消費(fèi)者購物的場(chǎng)景仍然是在店內(nèi),交易場(chǎng)景并沒有發(fā)生改變,交易的本質(zhì)也沒有發(fā)生改變,后臺(tái)所有的變革,只能圍繞一個(gè)話題來做,那就是優(yōu)化供應(yīng)鏈的效率,使門店采購成本變得更低,效率變得更高。

        所以,無論是傳統(tǒng)經(jīng)銷商還是互聯(lián)網(wǎng),最核心仍然是效率的提升,也就是說,現(xiàn)階段B2B要做的只有一件事,圍繞降低交易成本來提高效率。

        B2B從哪里提高效率?

        經(jīng)銷商與門店的交易,從商品到配送,到服務(wù),都是經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員來完成。這就決定了經(jīng)銷商的運(yùn)營雖然是低成本,但是卻不可能有多高的效率。

        企業(yè)的分銷效率,與社會(huì)化總趨勢(shì)一樣,一定是來自于分工,但是分工的前提,是規(guī)?;?,B2B的價(jià)值,就是人流、物流、資金流、信息流四者分開,通過信息、訂單、物流、資金的規(guī)模化,從而實(shí)現(xiàn)分工,最后實(shí)現(xiàn)效率的提升,成本的降低。

        對(duì)于平臺(tái)來說,想通過規(guī)模化來提升行業(yè)的運(yùn)營效率,要從哪些維度去實(shí)現(xiàn)?

        第一個(gè)維度:傳統(tǒng)的交易環(huán)節(jié)一直存在,但是低成本低效率下,如何通過重構(gòu),讓其變成高效率的分銷模式?

        所謂的重構(gòu),就是打破原有的供應(yīng)鏈體系,通過分工,重新分配供應(yīng)鏈當(dāng)中角色的職能,讓其變得職能單一化,通過協(xié)作來使效率變得更高。

        目前對(duì)行業(yè)的重構(gòu),應(yīng)該要從四個(gè)維度來對(duì)傳統(tǒng)的行業(yè)進(jìn)行改造:

        1. 倉配物流:

        公交化:倉配板塊獨(dú)立,通過統(tǒng)倉+公交化物流,大幅度降低物流成本。

        2. 拓客/服務(wù):

        專業(yè)化:新品推廣,老品維護(hù),用廠家業(yè)代+第三方地推服務(wù)組合來完成。

        這里不得不提到地勤小哥和城市拍檔這類角色,筆者認(rèn)為現(xiàn)階段他們的職能分配是有問題的,門店的SKU太多,中國的特色國情也不允許一個(gè)點(diǎn)只有一個(gè)服務(wù)人員。

        3. 交易:

        數(shù)據(jù)化:所有門店的交易數(shù)據(jù),任何廠商都十分渴望得到,但是由于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的信息化不足,廠商不可能拿到真實(shí)的、一手的信息。

        但是交易在線上平臺(tái),數(shù)據(jù)的真實(shí)性就體現(xiàn)出來,平臺(tái)真正價(jià)值也體現(xiàn)出來。

        4. 資金:

        金融化:通過交易數(shù)據(jù),實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈金融,解決廠商資金的使用效率問題。

        第二個(gè)維度:FMCG當(dāng)中很多行業(yè),分銷的模式仍然非常原始,是否可以通過壓縮環(huán)節(jié),壓縮層級(jí),通過通路的扁平化,來創(chuàng)造效率?

        這里面比較典型的行業(yè):酒水、休閑食品、母嬰、文具、化妝品等等。還有一些品類比較依靠二批來分銷,這都是可以壓縮和扁平掉的渠道。但是前提是,單車毛利必須夠高,能夠保證你的單車毛利要覆蓋掉配送和后臺(tái)成本,還能留有足夠的利潤(rùn)。

        并不是所有的行業(yè)都可以通過壓縮環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)效率的提升。傳統(tǒng)的飲料行業(yè),大部分二批通過淡旺季潮汐訂單,在淡季單品大批量低價(jià)吃貨,再在旺季賣掉,獲取相應(yīng)利潤(rùn)。對(duì)于平臺(tái)來說,這是不可能實(shí)現(xiàn)的。

        我分別于2017-2018學(xué)年第一學(xué)期在2016級(jí)軟件1班;2018-2019學(xué)年第一學(xué)期在2017級(jí)軟件1班、2班進(jìn)行了試行。

        另外,有些行業(yè)從商品、體積和重量以及行業(yè)利潤(rùn),都需要高度規(guī)模化,才能拉平配送成本,這些行業(yè)就很不適合。

        易酒批CEO王朝成對(duì)于品類選擇給的建議非常到位:

        第一點(diǎn),最好是這個(gè)品類不能B2C。如果這個(gè)行業(yè)在線上賣得很好,就意味著線下一個(gè)比一個(gè)差。

        第二,最好不能連鎖。如果是高度連鎖行業(yè)的話,你做B2B也很慘。

        第三,這個(gè)行業(yè)最好規(guī)模要大,做B2B的行業(yè)太小,總?cè)萘恐挥袔装賰|元沒有意義,最好有幾千億元到上萬億元。

        第四,行業(yè)的長(zhǎng)尾率高,毛利率最好要高。

        第三個(gè)維度:可否從運(yùn)營層面上,實(shí)現(xiàn)大規(guī)模高效率運(yùn)營,來提升效率?

        對(duì)于平臺(tái)來說,真正的核心價(jià)值就體現(xiàn)在通過技術(shù)的支持,使平臺(tái)規(guī)?;蔀榭赡?,從而實(shí)現(xiàn)人流、信息流、資金流和物流的高度分工。

        技術(shù)的優(yōu)化,是所有B2B平臺(tái)的基石,在技術(shù)支撐上,產(chǎn)品/運(yùn)營/倉配/技術(shù)/拓客五大模塊,哪一塊短板,都會(huì)整體上拖慢平臺(tái)的運(yùn)營效率。

        不可否認(rèn),目前大部分平臺(tái)的整體運(yùn)營效率都不夠高,即使在效率層面高過經(jīng)銷商,但是成本仍然不如經(jīng)銷商低。平臺(tái)對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)的改造,我覺得還有很長(zhǎng)的一段路要走,這才剛剛開始。相信在快消品行業(yè),各個(gè)品類出現(xiàn)百億元規(guī)模的獨(dú)角獸是遲早的事情。

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