主持嘉賓：

《首席財(cái)務(wù)官》雜志社出版人兼總編輯 田茂永

對(duì)話嘉賓：

利樂中國大中華區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān) 劉慶華

永輝股份CFO 朱國林

申華控股CFO 胡列類

拓領(lǐng)環(huán)球貨運(yùn)代理（北京）有限公司大中華區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)陳學(xué)弘

劉慶華：我覺得在“領(lǐng)導(dǎo)力”中的“導(dǎo)”這個(gè)字含義更為廣泛，我認(rèn)為有兩點(diǎn)：第一點(diǎn)是當(dāng)我們業(yè)務(wù)發(fā)生變化的時(shí)候，或者需要進(jìn)行決策的時(shí)候，從財(cái)務(wù)職能角度來說，CFO需要立刻想到這樣的決策可能對(duì)財(cái)務(wù)來說意味著什么，接下來財(cái)務(wù)需要匹配什么，要可以吧所有的問題都預(yù)先考慮到位，才能輔助業(yè)務(wù)。第二點(diǎn)就是要知道如何控制業(yè)務(wù)，從CFO角度來看，在很多業(yè)務(wù)沒有進(jìn)行之前，或者進(jìn)行到過程中的時(shí)候，就必須有所判斷。這些判斷信息來自于比如公司會(huì)議收集信息，或者跟其他部門交流。如果我們的判斷是對(duì)接著往下推行就行了，但是如果我們的判斷有誤差，或者即使CFO的判斷是對(duì)的，但是業(yè)務(wù)進(jìn)行出現(xiàn)了一些偏差，就必須及時(shí)校正，這個(gè)是不斷反復(fù)的過程，確保業(yè)務(wù)全程受控。

胡列類：我想作為一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，應(yīng)該首先要做好現(xiàn)在這個(gè)崗位，把自己的腦子當(dāng)成是一個(gè)翻譯工具。這個(gè)翻譯工具主要體現(xiàn)在跟業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生更多共同的語言。比如公司的決策班子成員在聽業(yè)務(wù)匯報(bào)、對(duì)項(xiàng)目做可行性研究的或者是項(xiàng)目在做前期調(diào)研的時(shí)候，這時(shí)候我們作為財(cái)務(wù)總監(jiān)反映到腦子里的不單單是聽到的表述的語言，應(yīng)該在腦子里面第一個(gè)反應(yīng)就是這樣事項(xiàng)反映到財(cái)務(wù)報(bào)表上是體現(xiàn)在哪些科目，對(duì)于財(cái)務(wù)報(bào)表可能會(huì)有什么影響，這就要求財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)要具備兩個(gè)能力。首先是專業(yè)方面對(duì)準(zhǔn)則的理解和把握能力，第二個(gè)就是對(duì)業(yè)務(wù)的把握能力。怎么能夠把這兩個(gè)方面聯(lián)系起來？我認(rèn)為必須讓財(cái)務(wù)人員多到業(yè)務(wù)基層和業(yè)務(wù)的前線去了解公司的業(yè)務(wù)類型和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。同時(shí)財(cái)務(wù)人員在跟業(yè)務(wù)同事交流的時(shí)候也要讓他們聽得懂的語言進(jìn)行交流，少用財(cái)務(wù)術(shù)語。

陳學(xué)弘：說到溝通的有效性，我同樣認(rèn)為CFO跟各個(gè)部門的溝通非常重要。比如日?？次业墓ぷ鳎芏鄷r(shí)候就是跟同事在聊天，其實(shí)我的時(shí)間有超過一半的時(shí)間是在跟人聊天，而不是在工作。當(dāng)然這個(gè)聊天不是瞎聊，很多時(shí)候都是在談業(yè)務(wù)方面的事情，我一直相信作為一個(gè)CFO必須對(duì)公司的業(yè)務(wù)有非常深的了解，當(dāng)然不是說了解到能夠出去做業(yè)務(wù)的那種狀態(tài)，而是必須了解到業(yè)務(wù)發(fā)生以后對(duì)公司會(huì)產(chǎn)生怎么樣的影響，CFO必須能夠一下子抓到重心。所以當(dāng)業(yè)務(wù)的人員來跟我溝通一個(gè)問題的時(shí)候，我才能很快給出實(shí)在的建議。在實(shí)際工作中，我發(fā)現(xiàn)很多業(yè)務(wù)在跟客戶的業(yè)務(wù)談判過程中可能會(huì)去承諾一些不太合適的內(nèi)容，當(dāng)業(yè)務(wù)回到公司內(nèi)部的時(shí)候我會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)承諾有很大的問題，有些可能是合規(guī)的問題，有些是和公司政策不符的問題，這就會(huì)出現(xiàn)矛盾。而所以作為CFO，很多時(shí)候我們必須幫助他們收尾。所以我們現(xiàn)在談“導(dǎo)”，就是需要CFO把業(yè)務(wù)引導(dǎo)到自己面前來，如果不把業(yè)務(wù)引導(dǎo)到自己面前來溝通，不去引導(dǎo)業(yè)務(wù)做你要想他做的事情，到最后結(jié)尾又需要財(cái)務(wù)自己收拾，那的確是太麻煩。所以這個(gè)“導(dǎo)”的工作，CFO不只是對(duì)業(yè)務(wù)，更包括對(duì)人事方面、對(duì)于合約，對(duì)于各個(gè)方面其實(shí)都起到很大的引導(dǎo)作用。因?yàn)镃FO在公司里面可以說是除了CEO以外，唯一可以看清楚全局的一定位。

朱國林：講到“導(dǎo)”，我首先想到一個(gè)成語叫“因勢(shì)利導(dǎo)”，所以要談導(dǎo)的時(shí)候，事半功倍的方法就是找到那個(gè)“勢(shì)”。當(dāng)然不是說沒有這個(gè)“勢(shì)”我們就不“導(dǎo)”了，因?yàn)槲覀儺吘褂袦?zhǔn)則在，有稅法在，在合規(guī)合法的情況下，這是一個(gè)底線。但是還是要找到那個(gè)勢(shì)，這個(gè)勢(shì)怎么去找？我自己的經(jīng)驗(yàn)是，首先我們一定要清楚企業(yè)是處在什么樣的發(fā)展階段，每個(gè)企業(yè)都有它的生命周期，從小到大，從弱到強(qiáng)，從一開始的野蠻或者草莽生長(zhǎng)到慢慢的逐漸規(guī)范，甚至IPO，然后最后到長(zhǎng)期穩(wěn)定下來，當(dāng)然最后也可能要消失。我們必須清楚地知道企業(yè)處在生命線的什么階段，作為CFO所要采取的方法和所要采取的措施在每個(gè)階段都是不一樣的，也是動(dòng)態(tài)的。在企業(yè)發(fā)展的前期，管控流程不要太復(fù)雜，但是如果在企業(yè)發(fā)展的后期，業(yè)務(wù)基本穩(wěn)定了，管理就可以照章辦事，有詳細(xì)的流程控制。所以，在企業(yè)不同的階段我們要知道控制點(diǎn)在什么地方，這樣會(huì)導(dǎo)的更好。否則一旦時(shí)間點(diǎn)過了就會(huì)適得其反，反而可能就控制不了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，這是需要我們每個(gè)CFO要特別注意的地方。

田茂永：我們都知道現(xiàn)在的CFO在扮演著公司中驅(qū)動(dòng)公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型背后的力量，或者說管理層給CFO這樣一個(gè)使命去帶動(dòng)業(yè)務(wù)部門的轉(zhuǎn)型。這也就涉及到了財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在我們或許應(yīng)該不談財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，而是談業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)什么呢？我認(rèn)為可以加了一個(gè)字叫“轉(zhuǎn)軌”。火車變向的話，扳道工應(yīng)該把公司從原有的軌道上搬到新的軌道上來，事實(shí)上財(cái)務(wù)正是扮演了這個(gè)“搬道工”的角色。CFO需要鋪設(shè)一個(gè)很長(zhǎng)的導(dǎo)軌，把公司順利從A模式引導(dǎo)到B模式，一步步導(dǎo)過來。中國的企業(yè)過去是高耗能、高污染、高資本投入，低成本。但是現(xiàn)在都不一樣了，低成本已經(jīng)變成高成本了。企業(yè)的股東自然是希望企業(yè)能有更長(zhǎng)久、更持續(xù)、更和諧、更好發(fā)展，企業(yè)就需要轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)和引導(dǎo)，而這個(gè)驅(qū)動(dòng)的手段就在財(cái)務(wù)這個(gè)部門。這個(gè)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的導(dǎo)軌需要有更低的摩擦系數(shù)，能讓業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的成本損失最少；需要有更低風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，要讓業(yè)務(wù)更有計(jì)劃性和控制力；此外還要有高可變系數(shù)和高的戰(zhàn)略前瞻性。當(dāng)然，這些都需要CFO和整個(gè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的配合和努力才能完成。