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        華開天下,根植共享

        2016-11-26 22:35:09袁躍
        首席財務官 2016年10期
        關(guān)鍵詞:核算財務

        袁躍

        財務共享不僅成為華天酒店強化集團管控、邁向海外市場的有力支撐,而且還“意外”地帶動了財務體系自身向業(yè)務管理的轉(zhuǎn)型。

        在中文中, “華”又有“開花”之意,《淮南子·時則》就有“桃李始華”之句。出自星云大師題詞“華開天下”的老牌國企華天集團的Logo由“華天”二字的漢語拼音縮寫首字母 “HT”演繹而來,如同地球的經(jīng)緯線,寓意華天走向世界,華開天下。

        在浪漫之都巴黎,清澈猶如綠色緞帶的塞納河與馬恩河交匯處,矗立著一座具有中國特色的地標性建筑——巴黎華天中國城酒店。對于行伍出身的華天集團董事長陳紀明帶領(lǐng)這支旅游酒店湘軍走出國門的精彩布局,華天酒店集團分管財務的副總經(jīng)理鐘巧萍表示:“陳紀明董事長的雷厲風行深受軍旅生活的感染,兵貴神速,使得他對海外市場的人文和歷史的深度挖掘能夠快速把握,而這也對巴黎華天在巴黎五年的艱難開拓,起到了無聲勝有聲的帶動和影響?!?/p>

        面對走向國際化所面對的全新市場規(guī)則、全新財稅法務等合規(guī)性的要求以及全新的金融市場特點,鐘巧萍選擇了財務共享作為管控“華開天下”新局面的共同之根,而財務共享在實踐中所展現(xiàn)出來的神奇效率和無限延展性,也完美詮釋了“根”式管控的價值。

        落子巴黎

        在全球經(jīng)濟深陷低迷而難以自拔的當下,中國傳統(tǒng)旅游酒店行業(yè)如何能在海外市場如愿打開局面?這對于混合所有制改革剛剛到位,多年名列中國旅游飯店集團十強、國際飯店百強的華天集團來說,的確是個全新的挑戰(zhàn)。

        作為中國內(nèi)地第一家落戶巴黎的大型連鎖酒店,雖然華天集團有著近二十年管理高星級酒店的管理模式和經(jīng)驗,可是面對全新的海外市場,華天的管理層并沒有貿(mào)然出擊,由陳紀明率隊先后到法蘭克福、里昂、戛納、羅馬、米蘭、威尼斯等國內(nèi)游客熱衷的旅游目的地進行了“微服私訪”式的細致考察。在預判巴黎“粵海中國城”資源盤活的前景后,華天集團管理層最終拍板,走出國門的第一個根據(jù)地落子巴黎!

        2013年10月“巴黎華天中國城酒店”正式開業(yè)不久,從來沒有在海外設(shè)立分店經(jīng)驗的華天集團很快遇到了一系列意想不到的問題。比如,公司會議開得正起勁,下班時間一到,巴黎當?shù)氐膯T工立刻起身回家,晚上夜班、加班加點更是由于法國的法制、文化、觀念和中國內(nèi)地的差異而難于推動。而且,由于對法國的勞工制度、房地產(chǎn)政策、物流配送等細節(jié)的生疏,造成巴黎華天的最初運作一度陷入舉步維艱的局面。

        華天集團的管理層很快意識到,必須在尊重文化差異、尊重本地員工的基礎(chǔ)上進行戰(zhàn)略調(diào)整。首先,巴黎華天對原“粵海中國城”留下的10多名老員工,全部當珍寶似的留用,尊重法國當?shù)氐奈幕?、法制和勞工制度,充分放?quán),讓法國員工去和當?shù)厝藴贤?、許多問題迎刃而解,而對于加班加點等難啃的硬骨頭,中國員工頂上。鐘巧萍表示:“處理海外市場的難題,不能站在矛盾的對立面去激化矛盾,而是要站在對方的角度去換位思考,管理的精髓是在不斷的變化中成長,當你掌握了這個精髓,就會在了解和解決問題的問題中收獲樂趣,成功并不重要,重要的是有收獲。在變化中成長,在成長中變化會讓枯燥的工作越干越有趣,會讓海外的業(yè)務也越來越順暢。在開疆拓土的征程里,拖延是最大的殺手,不能不動,動錯了沒關(guān)系,不動問題更大,只要敢動就有希望。”

        其次,巴黎華天所有進出資金,與華天集團實行一體化管理,由集團財務部進行實時監(jiān)控。最初200歐元以上的開支,全部由董事長審批、簽字。之所以管得這么緊、這么細,在鐘巧萍看來這并非自尋煩惱, “作為華天首家海外酒店,資產(chǎn)安全一定要擺在首位,才能確保國有資產(chǎn)在境外有保值、增值的收益,而我們遠程操控的后盾,全都仰仗于華天集團實行了十多年的資金、賬戶總部集中的一體化共享管理,而這也幫助我們實時掌控巴黎華天的信息,補足短板,縮短了擁抱巴黎春天的進程?!?/p>

        助力轉(zhuǎn)型

        2016年是“十三五”規(guī)劃的開局之年,也是華天集團產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵之年。據(jù)2016年上半年年報批露,公司自營及托管酒店共67家(已 開業(yè)43家),其中自營酒店22家,托管酒店45家,管理酒店客房10000余間,上半年客房平均出租率約62.08%。報告期內(nèi),公司房地產(chǎn)業(yè)按照前期所制定計劃,以去庫存為主要目標,組織精干專業(yè)團隊,加大公司已建住宅、商業(yè)等 物業(yè)的銷售力度,主要對張家界及益陽銀城的房地產(chǎn)項目進行銷售,上半年完成銷售面積約9500㎡。

        以酒店旅游為引領(lǐng),以消費性服務領(lǐng)域為主攻轉(zhuǎn)型的方向,加快產(chǎn)業(yè)布局,為了降低空置率,盤活閑置資源,華天集團也在加速布局互聯(lián)網(wǎng)+。2016年1月5日華天集團發(fā)布公告稱,公司擬出資1000萬元新設(shè)全資子公司“華天云服”,首期業(yè)務項目擬推出洗衣o2o業(yè)務增值項目,通過線上線下的結(jié)合,讓華天生活服務類產(chǎn)品借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與平臺進入千家萬戶。利用“互聯(lián)網(wǎng)+”實現(xiàn)品牌飛躍,布局互聯(lián)網(wǎng)到家服務,目前平臺整體運行平穩(wěn)發(fā)力中端酒店市場,推出中端酒店品牌---華 天精選酒店,進一步使公司品牌快速擴張,公司酒店布局由區(qū)域向全國乃至國際發(fā)展,同時公司與國內(nèi)大型酒店集團共同發(fā)起成立中國酒店聯(lián)盟,并聯(lián)合出資成立聯(lián)盟體平臺公司。

        在業(yè)務轉(zhuǎn)型、布局國際化等多重戰(zhàn)略驅(qū)動下,華天集團也迅速開啟的財務體系自身的“互聯(lián)網(wǎng)+”,撬動的支點就是財務共享建設(shè)。鐘巧萍坦言,“2014年我們引進金蝶軟件,在集團內(nèi)推動財務共享,并不是一下全面鋪開,而是先試點,再逐步推開。推動互聯(lián)網(wǎng)的進程,我們不能完全依賴軟件商,而是結(jié)合自身的實際情況,引領(lǐng)軟件商,因為真正了解自己的只有我們自己,比如小小的出納崗位、甚至財務經(jīng)理,如果請假、離職或者他們的頂頭上司強制他們違規(guī)做事,就有可能出現(xiàn)延期、違規(guī)報銷的情形,這給財務人員帶來很大的不應有的壓力,還有可能出現(xiàn)信息失真。在財務共享模式下,取消各個酒店的出納,取消財務部部分崗位重復、簡單的核算操作業(yè)務剝離,集中到總部形成統(tǒng)一集中核算模式,很多問題就會迎刃而解?!?

        當鐘巧萍提出取消分公司出納崗位的時候,一度面臨財務體系和業(yè)務體系的雙重不理解。鐘巧萍并沒有強行推進,而是先從分公司財務經(jīng)理入手,和業(yè)務骨干們傾心交談,讓這些財務經(jīng)理深入理解財務共享模式下的財務流程變革與財務轉(zhuǎn)型邏輯——各成員酒店如出納、費用報銷(以后可以擴展到貨款結(jié)算、固定資產(chǎn)核算等)等簡單重復的核算業(yè)務收歸總部共享中心,由共享核算中心安排專人采用“一對多”的記賬模式集中核算,既有效縮減各成員酒店低效能的人力成本開支,又能達到管控直接,杜絕人為因素的管理漏洞,不僅會降低基層的繁瑣工作,也會減少自身違規(guī)的風險,無形中會減輕不少不應有的壓力,財務人員也能騰出更多時間和精力,跳出“賬房先生”的狹小空間,全盤構(gòu)思,熟悉業(yè)務,快速向管理轉(zhuǎn)型。

        取得了理解和支持之后,鐘巧萍抽調(diào)3-4名業(yè)務骨干集中精力進行流程設(shè)計、業(yè)務支持方面進行前期的平臺搭建設(shè)計、建章立制等工作,不斷逐層溝通,以確保取得較好的實施效果。項目小組定期報告工作進展情況,通過“ 工作簡報”的形式,定期向公司領(lǐng)導通報財務集中核算模式工作推進情況,及時總結(jié)經(jīng)驗,不斷優(yōu)化方案和解決問題。在做好財務自身的溝通和成熟的方案敲定之后,華天集團在能夠接受新的財務管理理念的部分酒店先行試點。鐘巧萍克服內(nèi)部的各種阻力,使管理層充分理解,取消出納崗位不僅能降低人員開支,還能在24小時之內(nèi)迅速報銷,比以前有出納時的效率還快。內(nèi)部抵觸的堅冰漸漸化解之后,鐘巧萍抓住契機循序漸進全面覆蓋其他區(qū)域,先易后難,逐步培訓,逐步實施。

        管理優(yōu)化

        囿于華天集團目前的管理模式和人員結(jié)構(gòu)問題,OA系統(tǒng)上線存在難度,同時考慮到影像系統(tǒng)的成本較高,鐘巧萍在啟動之初選擇了半自動化的財務共享模式。在這一模式下,原始單據(jù)的以單一的掃描設(shè)備將附件上傳到EAS系統(tǒng)中,只在EAS系統(tǒng)中上線總賬、費用、出納、銀企互聯(lián)的模塊,費用只有完整的共享系統(tǒng)的30%。即充分考慮到了集團現(xiàn)有的經(jīng)營狀況,同時通過子公司在系統(tǒng)中提交申請,上傳原始單據(jù),共享中心進行費用的審核、支付,使得集團對子公司實現(xiàn)了費用、資金的集中管控。

        在如愿取得預期效果之后,鐘巧萍期待著真正做到減員增效和進一步推進財務共享:建立財務集中核算后,各成員單位必須同步主動調(diào)整本單位的財務管理模式,主動整合部門資源、優(yōu)化財務工作流程,與總部的集中核算中心相互配合,形成整體效益,上下聯(lián)動,從而成功實施財務共享模式。鐘巧萍算了一筆賬,“以長沙地區(qū)6家店計算,按照目前只集中兩個崗位初步預算,每店預計可減少2人,預計每年將節(jié)約45萬元左右。如在長沙地區(qū)試行成功,可逐步在全集團內(nèi)大范圍推廣,縮減的人力成本效果將會更加明顯。通過將各酒店一些具體、繁瑣、重復的財務日常性事務集中到結(jié)算中心處理,減少了各酒店財務人員的工作量和管理成本,推動各成員酒店財務管理向運營支持轉(zhuǎn)型?!?/p>

        為了保證公司財務賬目的延續(xù)性,華天集團財務結(jié)算中心模式實施的時間以完整的一個年度會計期間核算結(jié)束后開始正式啟用,同時采取“項目小組制”,傾力培養(yǎng)實施財務共享新模式的骨干力量。如今酒店一線的出納們在擺脫了繁雜的事務性工作之后,更多地向業(yè)務和管理靠攏,一起配合總部,將分散到各成員酒店傳統(tǒng)的財務記賬、屬地管理、屬地分析的混合模式進行按財務功能細分為新的三大財務模塊,達到核算、管理、決策相分離,核算變得更為輕松、更加集約化和標準化,自己也漸漸變成行家里手,對管理、業(yè)務的支持和決策也更為神速和準確。這樣一來,不僅業(yè)務部門和財務部門原來很多的矛盾得以化解,而且這些先行者們也正悄悄向管理角色轉(zhuǎn)型。

        而有意思的一個代表就是鐘巧萍自己,如今也悄然轉(zhuǎn)型為華天酒店分店的總經(jīng)理?!巴七M財務共享的過程,是整個財務團隊收獲的不僅是新的核算模式的轉(zhuǎn)變,更是個人管理理念的深華,是團隊創(chuàng)造力、溝通力、執(zhí)行能力的提升,更是個人綜合素質(zhì)和潛能的再開發(fā)。過程雖然痛苦,但是收獲遠大于預期,對于原來只局限于財務核算領(lǐng)域的財務從業(yè)人員來說,能有機會全程參與和全面推動財務共享模式設(shè)計、項目執(zhí)行事宜,絕對能最大限度拓寬視野,從而帶領(lǐng)團隊成功跳出了原本狹窄的空間?!?

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