姜早龍， 甘慶芬， 陳威靜， 梁倩慧

(湖南大學(xué) 土木工程學(xué)院， 湖南 長(zhǎng)沙 410082)

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基于供應(yīng)鏈管理理論的群體工程項(xiàng)目成本管理研究

姜早龍， 甘慶芬， 陳威靜， 梁倩慧

(湖南大學(xué) 土木工程學(xué)院， 湖南 長(zhǎng)沙 410082)

隨著我國(guó)城鎮(zhèn)化的快速發(fā)展，建筑業(yè)迎來(lái)了一個(gè)群體工程建設(shè)的浪潮，而傳統(tǒng)的成本管理方式制約了施工總承包企業(yè)的發(fā)展。應(yīng)用供應(yīng)鏈管理思想，以供應(yīng)鏈成本管理組織架構(gòu)為支撐，從生產(chǎn)維度、關(guān)系維度提出了群體工程供應(yīng)鏈成本管理措施，并建立了相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

群體工程； 供應(yīng)鏈成本管理； 績(jī)效評(píng)價(jià)

0 引言

隨著我國(guó)城鎮(zhèn)化的快速發(fā)展，建筑業(yè)迎來(lái)了一個(gè)群體工程建設(shè)的浪潮，在新的發(fā)展機(jī)遇面前，建筑企業(yè)也面臨著競(jìng)爭(zhēng)壓力大、盈利水平低、成本管理效益低下的狀況。因此，尋求一種更好的群體工程項(xiàng)目成本管理方法，使其既可以提高群體工程成本管理效益、又可以加強(qiáng)群體工程的協(xié)調(diào)管理，成為建筑企業(yè)尋求更多發(fā)展空間的重中之重。

供應(yīng)鏈管理是一種系統(tǒng)性的管理方法，核心企業(yè)通過(guò)對(duì)物流、信息流、資金流的控制[1]，對(duì)從采購(gòu)原材料開(kāi)始，到將產(chǎn)品交給最終用戶進(jìn)行全過(guò)程、全鏈條的管理。供應(yīng)鏈管理立足于通過(guò)建立戰(zhàn)略關(guān)系將節(jié)點(diǎn)企業(yè)形成一個(gè)有機(jī)整體，減少節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的摩擦，使各方從合作伙伴中快速獲得互補(bǔ)性的資源和能力，以實(shí)現(xiàn)所有聯(lián)系體的“共贏”[2][3]。為此，本文從供應(yīng)鏈管理角度出發(fā)，就群體工程供應(yīng)鏈成本管理進(jìn)行探討，以施工總承包企業(yè)作為供應(yīng)鏈核心企業(yè)，構(gòu)建供應(yīng)鏈成本管理體系并應(yīng)用標(biāo)桿法進(jìn)行成本管理績(jī)效評(píng)價(jià)，為建立一個(gè)科學(xué)的成本管理體系提供一定的參考。

1 群體工程供應(yīng)鏈成本管理體系構(gòu)建

供應(yīng)鏈成本管理的作用在于通過(guò)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和采取有效的管理舉措，使核心企業(yè)在滿足客戶需求的同時(shí)，最優(yōu)化包括自身在內(nèi)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，最終達(dá)到項(xiàng)目成本最合理化。根據(jù)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間存在頻繁的物流、資金流和信息流流通的特點(diǎn)[4]，本文將以施工總承包企業(yè)為中心的群體工程供應(yīng)鏈成本管理分為生產(chǎn)維度的物資、信息管理和關(guān)系維度的伙伴關(guān)系管理。

在供應(yīng)鏈成本管理的基本框架中(見(jiàn)圖1)，供應(yīng)鏈管理思想體系為成本管理提供了基本理論支持，成本管理組織體系作為群體工程項(xiàng)目的后方支持，主導(dǎo)著項(xiàng)目中的信息流、資金流和物流的高效率流動(dòng)和整個(gè)工程項(xiàng)目流暢地實(shí)施，在合作信任機(jī)制、信息共享機(jī)制、激勵(lì)與收益分配機(jī)制的推動(dòng)下逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)群體工程項(xiàng)目上的物流成本、資金流成本以及信息流成本的控制，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)項(xiàng)目成本的降低。

圖1 群體工程供應(yīng)鏈成本管理框架Figure 1 The framework of group project supply chain cost management

1.1 群體工程供應(yīng)鏈成本管理組織架構(gòu)

基于供應(yīng)鏈“橫向一體化”的管理理念，構(gòu)建適于群體工程成本管理的低層級(jí)、扁平化的組織結(jié)構(gòu)，從圖2中可以看出: 群體工程供應(yīng)鏈成本管理組織體系具有三層管理結(jié)構(gòu)，從上至下分別為決策層、管理層和執(zhí)行層。決策層由各參與方企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成，由于各供應(yīng)鏈參與方領(lǐng)導(dǎo)人本身能為本企業(yè)的利益作出決策，因而從根本上保證決策層的有效性，奠定各方合作的基礎(chǔ)。管理層受決策層直接領(lǐng)導(dǎo)，由施工總承包方主導(dǎo)各方管理人員參與組建而成，該層主要包含3個(gè)基本部門(mén)，日常決策管理部結(jié)合工程實(shí)際情況制定切實(shí)可行的成本管理方案和指令，指揮成本管理組織的各項(xiàng)活動(dòng)；矛盾協(xié)調(diào)處協(xié)調(diào)處理合作過(guò)程中各方產(chǎn)生的矛盾，并將不能協(xié)調(diào)的矛盾及時(shí)反饋給決策層；成本監(jiān)督反饋組監(jiān)督?jīng)Q策層成本目標(biāo)的執(zhí)行情況，將項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中成本變動(dòng)信息反饋給決策層并協(xié)助其做出決策。執(zhí)行層由各參與方的各專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員組成，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體實(shí)施工作和成本管理。根據(jù)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)在供應(yīng)鏈中的角色，他們的參與深度和發(fā)揮的作用不同，并在合作共贏的理念下共同開(kāi)展成本管理工作，為群體工程項(xiàng)目生命周期成本管理作出各自的努力。

1.2 群體工程供應(yīng)鏈成本管理體系

施工總承包企業(yè)作為群體工程供應(yīng)鏈成本管理中心，既是供應(yīng)鏈成本管理的最大受益者，也是實(shí)施供應(yīng)鏈成本管理的帶動(dòng)者和管理者，在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈成本管理的過(guò)程中，施工總承包企業(yè)基于主動(dòng)協(xié)調(diào)、信息傳遞和采購(gòu)管理的職能轉(zhuǎn)變，應(yīng)該采取相應(yīng)措施，分別從關(guān)系維度和生產(chǎn)維度促進(jìn)供應(yīng)鏈成本管理的實(shí)現(xiàn)，包括：建立基于共同成本目標(biāo)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，為群體工程的成本管理活動(dòng)提供一個(gè)和諧的氛圍；采取第三方物流和集中采購(gòu)的方式，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈物資集成管理；利用信息技術(shù)構(gòu)建全鏈成員的供應(yīng)鏈成本信息管理平臺(tái)，利用電子業(yè)務(wù)模式降低交易成本。

圖2 群體工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈成本管理組織結(jié)構(gòu)Figure 2 The supply chain cost management organizational structure of group project

① 關(guān)系維度之戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建立。

以工程總承包企業(yè)為中心的群體工程供應(yīng)鏈有眾多的參與者，主要由總承包企業(yè)來(lái)選擇的合作伙伴有供應(yīng)商與分包商。首先，總承包企業(yè)應(yīng)該分析自身的需求，根據(jù)需要合作時(shí)間的長(zhǎng)短來(lái)建立伙伴關(guān)系，對(duì)短期或由某一短暫市場(chǎng)組成的供應(yīng)鏈只需選擇普通型伙伴，而對(duì)于那些企業(yè)有中長(zhǎng)期需求的成員則應(yīng)該選擇能保持較高的競(jìng)爭(zhēng)力和增值率的伙伴，形成利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的戰(zhàn)略合作關(guān)系。其次，建立合作伙伴選擇準(zhǔn)則，應(yīng)用定性或定量的方法分析潛在合作伙伴的各項(xiàng)指標(biāo)，綜合企業(yè)需求做出選擇。在實(shí)施合作關(guān)系的過(guò)程中，總承包企業(yè)要定期對(duì)合作關(guān)系進(jìn)行評(píng)價(jià)，作為是否繼續(xù)或終止合作關(guān)系的一個(gè)參考。

② 生產(chǎn)維度之成本管理信息共享平臺(tái)建立。

在建立群體工程供應(yīng)鏈信息共享平臺(tái)時(shí)，首先應(yīng)考慮安全問(wèn)題，為降低節(jié)點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部信息被其他企業(yè)窺探的風(fēng)險(xiǎn)，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)根據(jù)本企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況對(duì)信息訪問(wèn)進(jìn)行權(quán)限控制，且每個(gè)參與企業(yè)只能從系統(tǒng)里獲取特定被允許訪問(wèn)的信息資源；其次，施工總承包企業(yè)應(yīng)該為供應(yīng)鏈上的信息制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的格式傳輸文件，這個(gè)過(guò)程是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)直接進(jìn)行的，減少了許多重復(fù)勞動(dòng)，提高了工作效率。

信息共享平臺(tái)包括了四個(gè)子平臺(tái)，一是分包商、供應(yīng)商合作關(guān)系管理平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上可以建立合作伙伴的數(shù)據(jù)庫(kù)，為總承包商對(duì)供應(yīng)商、分包商等進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)和合作關(guān)系的管理提供一個(gè)便捷的方式；二是項(xiàng)目在線成本管理平臺(tái)，可以實(shí)現(xiàn)施工總承包商對(duì)群體工程施工現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)時(shí)控制和便于項(xiàng)目管理人員及時(shí)了解工程成本動(dòng)態(tài)，及時(shí)對(duì)成本管理工作進(jìn)行判斷和決策；三是采購(gòu)與庫(kù)存管理平臺(tái)，可以實(shí)現(xiàn)群體工程項(xiàng)目的集中采購(gòu)和對(duì)于工程所需設(shè)備和物資的及時(shí)供應(yīng)；四是供應(yīng)鏈成本管理績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)平臺(tái)，施工總承包企業(yè)可以不定期地對(duì)群體工程進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，將評(píng)價(jià)結(jié)果公布在該平臺(tái)上，反應(yīng)與成本管理工作有關(guān)的各項(xiàng)詳細(xì)指標(biāo)，并且公布優(yōu)秀合作企業(yè)的名單，起到對(duì)供應(yīng)鏈參與成員的激勵(lì)作用。

③ 生產(chǎn)維度之供應(yīng)鏈物資管理。

在施工過(guò)程中，加強(qiáng)材料管理、控制材料成本是項(xiàng)目供應(yīng)鏈成本管理的關(guān)鍵。一方面，加強(qiáng)采購(gòu)部門(mén)與其他部門(mén)的協(xié)調(diào)工作，最大限度地提高采購(gòu)效益。如在項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)階段，采購(gòu)部門(mén)要緊密配合商務(wù)部進(jìn)行投標(biāo)報(bào)價(jià)工作，及時(shí)根據(jù)項(xiàng)目自身情況進(jìn)行市場(chǎng)實(shí)時(shí)價(jià)格調(diào)查，為項(xiàng)目投標(biāo)提供準(zhǔn)確的材料信息；在實(shí)施階段，采購(gòu)部門(mén)要配合建設(shè)部門(mén)的計(jì)劃進(jìn)行材料、設(shè)備的采購(gòu)工作和資源供應(yīng)，在確保連續(xù)施工的同時(shí)降低庫(kù)存成本、窩工損失等，并對(duì)材料設(shè)備的交貨進(jìn)度和數(shù)量進(jìn)行跟蹤控制。另一方面，利用第三方物流系統(tǒng)，將施工總承包企業(yè)的物流業(yè)務(wù)外包給專(zhuān)門(mén)物流商，充分利用第三方物流商在資金、物流技術(shù)和管理等方面的優(yōu)勢(shì)，減少物流作業(yè)對(duì)施工總承包商時(shí)間精力的分散，同時(shí)通過(guò)統(tǒng)一的信息交流平臺(tái)，提高項(xiàng)目供應(yīng)鏈成本管理的效率。具體流程：圍繞項(xiàng)目需求，三方企業(yè)同步反應(yīng)，施工總承包商制定項(xiàng)目總體采購(gòu)需求，供應(yīng)商根據(jù)采購(gòu)需求進(jìn)行物資生產(chǎn)，第三方物流商根據(jù)訂單情況和項(xiàng)目部實(shí)際需求制定配送計(jì)劃。各方充分利用現(xiàn)代化信息技術(shù)進(jìn)行信息溝通和交流，更好發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)及時(shí)供貨，從而建立起快速反應(yīng)的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制[5]。

2 群體工程供應(yīng)鏈成本管理綜合績(jī)效評(píng)價(jià)

在群體工程供應(yīng)鏈成本管理體系建立與運(yùn)行的過(guò)程中，為全面、動(dòng)態(tài)地了解供應(yīng)鏈成本管理效果，作為供應(yīng)鏈核心的施工總承包商應(yīng)建立成本管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系，以便及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)行并提高成本管理效益[6]。

本文選用目前能較好結(jié)合定性分析與定量分析于一體的標(biāo)桿法對(duì)供應(yīng)鏈成本管理進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，通過(guò)比較供應(yīng)鏈成本管理績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中的指標(biāo)當(dāng)前值與行業(yè)標(biāo)桿值的差距，得到績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，從中不僅可以發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈成本管理整體績(jī)效與行業(yè)標(biāo)桿績(jī)效的差距，還能發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致績(jī)效差距的具體因素，從而為供應(yīng)鏈參與企業(yè)提供績(jī)效改進(jìn)的條件和基礎(chǔ)，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，逐漸提高供應(yīng)鏈成本管理績(jī)效水平。

2.1 建立供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

根據(jù)群體工程項(xiàng)目特點(diǎn)和成本管理的內(nèi)涵，按照系統(tǒng)思維的方法，本文將績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的目標(biāo)層設(shè)置為：供應(yīng)鏈成本管理實(shí)施過(guò)程績(jī)效、供應(yīng)鏈成本管理實(shí)施結(jié)果績(jī)效以及供應(yīng)鏈成本管理合作關(guān)系績(jī)效。同時(shí)應(yīng)考慮我國(guó)會(huì)計(jì)制度和統(tǒng)計(jì)制度，使相關(guān)數(shù)據(jù)易于獲得且便于量化，指標(biāo)體系可以應(yīng)用理論分析法、專(zhuān)家咨詢法、頻度分析法或綜合幾種方法建立[7]。根據(jù)以上的原則和方法建立指標(biāo)體系，如表1所示。

表1 群體工程供應(yīng)鏈成本管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系Table1 Performanceevaluationindexsystemofthegroupprojectsupplychain一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)A1.工程質(zhì)量?jī)?yōu)良率A2.交驗(yàn)合格率A3.返工損失率生產(chǎn)成本績(jī)效(A)A4.進(jìn)度成本績(jī)效A5.勞動(dòng)力安全完成率A6.安全施工成本績(jī)效供應(yīng)鏈成本管理實(shí)施過(guò)程績(jī)效B1.供應(yīng)鏈運(yùn)行效率B2.協(xié)調(diào)配合效率供應(yīng)鏈敏捷性(B)B3.合同履約率B4.工期控制能力B5.風(fēng)險(xiǎn)控制能力C1.竣工準(zhǔn)時(shí)率C2.工程造價(jià)控制能力業(yè)主滿意度(C)C3.業(yè)主抱怨率C4.返工率供應(yīng)鏈成本管理結(jié)果績(jī)效D1.凈資產(chǎn)收益率D2.成本費(fèi)用利潤(rùn)率供應(yīng)鏈盈利能力(D)D3.工程利潤(rùn)率D4.成本費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比重E1.分包商按時(shí)完工率E2.第三方物流準(zhǔn)時(shí)交貨率供應(yīng)鏈成本管理合作關(guān)系績(jī)效合作關(guān)系密切程度(E)E3.供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量合格率E4.信息共享程度E5.風(fēng)險(xiǎn)和收益共享度

2.2 屬性值標(biāo)準(zhǔn)化

行業(yè)績(jī)效標(biāo)桿值的確定可參考建筑業(yè)先進(jìn)企業(yè)的運(yùn)行情況、企業(yè)歷史最佳經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)值，對(duì)于較難獲取和抽象的指標(biāo)可應(yīng)用調(diào)查方法獲取其期望值。有了供應(yīng)鏈成本管理當(dāng)前運(yùn)作值與行業(yè)標(biāo)桿值，通過(guò)換算將這一屬性進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，有兩種情況：當(dāng)屬性值趨向于越大越好(例如成本利潤(rùn)率)，當(dāng)屬性值趨向于越小越好(如返工損失率)，對(duì)應(yīng)的屬性值計(jì)算方法如下：

其中: Mij表示行業(yè)標(biāo)桿值;mij表示供應(yīng)鏈當(dāng)前值。

2.3 計(jì)算績(jī)效評(píng)價(jià)值

用γ表示以施工總承包企業(yè)為中心的供應(yīng)鏈成本管理績(jī)效評(píng)價(jià)值，該值通過(guò)各屬性值加權(quán)平均得出。計(jì)算模型為[8]：

其中：i=1,2,…,p，p為整數(shù)，表示一級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)的個(gè)數(shù)；

εi表示第i個(gè)一級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重值；

θij表示第i個(gè)一級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)下的第j個(gè)二級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重值；

各指標(biāo)權(quán)重值可應(yīng)用德?tīng)柗品?、層次分析法或?qū)＜以u(píng)估打分法得出。

將γ值的計(jì)算結(jié)果值進(jìn)行劃分，評(píng)價(jià)群體工程供應(yīng)鏈成本管理的成果并采取相應(yīng)措施提高績(jī)效值：

① 當(dāng)γ<65時(shí)，表示供應(yīng)鏈成本管理的整體績(jī)效低于行業(yè)平均水平，施工總承包企業(yè)應(yīng)召集各節(jié)點(diǎn)企業(yè)共同分析指標(biāo)差距產(chǎn)生的原因，重組供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)合作以提高績(jī)效；

② 當(dāng)65≤γ<75時(shí)，表示供應(yīng)鏈成本管理整體績(jī)效一般，處于行業(yè)中下游水平，可采取的措施為重點(diǎn)改進(jìn)績(jī)效較低的指標(biāo)，加深信息共享程度，加強(qiáng)合作；

③ 當(dāng)75≤γ<85時(shí)，表示供應(yīng)鏈成本管理整體績(jī)效良好，處于行業(yè)較好水平，以施工總承包商為中心的供應(yīng)鏈各方應(yīng)在保持現(xiàn)有成績(jī)同時(shí)尋求進(jìn)步空間；

④ 當(dāng)85≤γ≤100時(shí)，表示供應(yīng)鏈成本管理整體績(jī)效優(yōu)秀，處于行業(yè)領(lǐng)先水平。

3 結(jié)論

本文對(duì)群體工程進(jìn)行供應(yīng)鏈成本管理研究，構(gòu)建了群體工程供應(yīng)鏈成本管理基本框架，在該框架體系下從關(guān)系維度和生產(chǎn)維度構(gòu)建出供應(yīng)鏈成本管理體系。同時(shí)，創(chuàng)建了涵蓋供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的具有決策層、管理層和執(zhí)行層的群體工程供應(yīng)鏈成本管理組織體系，為實(shí)踐中的公路群體工程建設(shè)項(xiàng)目成本管理提供了有效參考。此外，供應(yīng)鏈成本管理績(jī)效評(píng)價(jià)方法的確立，能夠指導(dǎo)和監(jiān)督公路群體工程供應(yīng)鏈成本管理的整體運(yùn)行情況，不斷改進(jìn)績(jī)效低的成本管理環(huán)節(jié)，使供應(yīng)鏈績(jī)效越來(lái)越好，提升了建筑供應(yīng)鏈成本管理效果。

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Research on the Cost Management of Group Project Based on the Supply Chain Management Theory

JIANG Zaolong， GAN Qingfen， CHEN Weijing， LIANG Qianhui

(College of Civil Engineering, Hunan University, Changsha, Hunan 410082, China)

With the rapid development of urbanization in China, the construction industry has ushered in a wave of group project construction, however, the traditional cost management methods has restricted the development of the general contracting enterprises. Based on the supply chain management theory,the supply chain cost management system is established, along with the strategies from the relational dimension and the production dimension. In the end,the paper developed a performance management system for the supply chain.

group project; supply chain cost management; performance measurement

2016 — 05 — 17

姜早龍(1971 — )，男，湖南臨湘人，碩士，副教授，西安建筑科技大學(xué)博士研究生，從事工程管理研究與教學(xué)工作。

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