文/廣東電網(wǎng)有限責(zé)任公司茂名供電局　楊惠玲

供電企業(yè)班組員工績效管理模型探討

文/廣東電網(wǎng)有限責(zé)任公司茂名供電局楊惠玲

隨著時(shí)代的不斷進(jìn)步與發(fā)展，各個(gè)企業(yè)對(duì)于員工之間績效管理也越發(fā)看重，對(duì)于員工缺乏工作針對(duì)性、有效性的難題進(jìn)行著手，基于此，本文將通過這些問題加以分析并作出有效的策略與改革，為各企業(yè)管理員工提供一些意見與途徑。

企業(yè)管理；員工績效；考核

在現(xiàn)代信息社會(huì)，電成為了人們生活中必不可少的一部分，而供電企業(yè)也因?yàn)樾袠I(yè)的增大而對(duì)于內(nèi)部的整頓勢在必行，就目前而言在班員工績效管理過程中普遍存在的問題嚴(yán)重影響了公司業(yè)績，甚至直接影響了考核的進(jìn)行，筆者將對(duì)供電企業(yè)班組員工績效管理模型進(jìn)行探討。

一、實(shí)行員工考核的背景

近年來，供電企業(yè)在不斷創(chuàng)新與發(fā)展中，取得了不錯(cuò)的效益，隨之而來的就是員工的績效考核問題越發(fā)嚴(yán)重。班組當(dāng)前的考核方式較為簡單，僅僅只是采用看員工的采分與加扣分的考核模式，往年的老舊傳統(tǒng)考核模式已經(jīng)不適合當(dāng)代的企業(yè)考核。

首先，由于現(xiàn)在班組之間在一起工作，企業(yè)無法將考核個(gè)人化，而且絕大部分考核指標(biāo)都是直接由員工共同完成的，從而看不到員工對(duì)地區(qū)的貢獻(xiàn)程度，也無法對(duì)員工進(jìn)行有效的獎(jiǎng)勵(lì)或者處罰，這大大地打擊了員工之間的進(jìn)取心，也無法激勵(lì)他們的積極性，嚴(yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展。

其次，由于考核過程的不直觀，導(dǎo)致績效溝通之間的關(guān)系直接缺失，不能間接地反映出班組員工之間的實(shí)際工作能力，員工對(duì)考核結(jié)果不滿意，缺乏公眾信服力，結(jié)果是雙方不信任，容易造成領(lǐng)導(dǎo)班子無法長久管理企業(yè)。這些都是傳統(tǒng)的考核方式帶來的負(fù)面影響，歸根結(jié)底，過去的考核方式已經(jīng)不能作為現(xiàn)在的考核模式，不管是需求或是管理都已經(jīng)跟不上現(xiàn)代社會(huì)的步伐，而且隨著供電企業(yè)的不斷發(fā)展，員工對(duì)績效更是無比看重，而相應(yīng)的福利都體現(xiàn)在考核之中，如果這些問題不能得到有效的解決，勢必會(huì)造成人才的流失，企業(yè)的發(fā)展也會(huì)受到嚴(yán)重的阻礙，所以要求考核模式必須公開公平公正。為此，我們根據(jù)供電企業(yè)的特點(diǎn)，從整體方面對(duì)績效考核探索出一個(gè)完善的考核模式。

二、對(duì)班組員工績效的改革與策略

（一）企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。企業(yè)可以根據(jù)以前的管理基礎(chǔ)、績效等方面對(duì)員工進(jìn)行一些改革，按照員工的實(shí)際情況進(jìn)行篩選，可以先選擇一些優(yōu)秀員工作為代表在各個(gè)部門進(jìn)行先期實(shí)驗(yàn)，通過人才帶動(dòng)做到人人精通、人人上崗的政策，在不斷的積累與實(shí)踐當(dāng)中，員工不僅僅提升自身的能力，還能確保企業(yè)高質(zhì)量的工作效益與生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定。按照每個(gè)員工的實(shí)際情況分布具體工作量，然后進(jìn)行考核，可以大概分以下方式進(jìn)行：每個(gè)工作部門建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)員工按照標(biāo)準(zhǔn)完成工作；或者將每一項(xiàng)工作方案分解成不等數(shù)量的工作內(nèi)容，讓每個(gè)人完成一小部分工作，這樣不僅可以看出員工的工作態(tài)度、難度性、職業(yè)負(fù)責(zé)性，從而對(duì)員工做出一個(gè)準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。

（二）企業(yè)管理。一個(gè)好的企業(yè)離不開一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人，其中重要的是離不開好的制度，沒有規(guī)矩不成方圓，只有企業(yè)有了好的發(fā)展，才能吸引好的人才加盟，而建立一個(gè)好的制度是確保企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。正所謂有賞就有罰。建立一個(gè)企業(yè)模型，而使用績效模型具有幾點(diǎn)鮮明的特征。例如：對(duì)設(shè)備、設(shè)施、工作方面有著明確的分類和定義；對(duì)員工，領(lǐng)導(dǎo)層有較為清晰的認(rèn)識(shí)。一般而言，對(duì)于班組績效管理應(yīng)當(dāng)遵循以下幾點(diǎn)原則：1.公開化管理，考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工公開，嚴(yán)格按照企業(yè)流程進(jìn)行工作標(biāo)準(zhǔn)劃分。2.實(shí)事求是，根據(jù)員工的能力來進(jìn)行工作的分配與衡量。3.分配管理，在班組內(nèi)所有的工作業(yè)績質(zhì)量統(tǒng)計(jì)由班組人員一起完成。

（三）員工之間的交流。由于一線員工工作內(nèi)容較為單一，工作性質(zhì)較具體。其能夠?qū)σ痪€員工的績效管理通過工作數(shù)量與工作質(zhì)量的總體水平來評(píng)估員工績效。其中又可以細(xì)劃成工作數(shù)量與工作質(zhì)量，通過兩點(diǎn)的完成度與合格度來衡量對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)或者處罰。對(duì)于基層員工的培養(yǎng)企業(yè)可以通過班組長來進(jìn)行，班組長不僅是組內(nèi)工作的分配者，同時(shí)也是工作的直接負(fù)責(zé)人，對(duì)于企業(yè)來說也是公司內(nèi)中堅(jiān)力量，因此，班組長應(yīng)做到承上啟下，不僅要以身作則成為員工的榜樣，而且應(yīng)當(dāng)對(duì)員工進(jìn)行相對(duì)性培養(yǎng)，對(duì)于員工的培訓(xùn)而言，班組長可以采取多樣性輔導(dǎo)。例如：對(duì)于工作任務(wù)所需要掌握知識(shí)不足的員工可以給予一些關(guān)于完成任務(wù)的具體流程，可以按照工作的流程詳細(xì)、精確地傳授工作技能，并同時(shí)觀察員工的后續(xù)執(zhí)行工作的能力；而對(duì)于掌握了基本專業(yè)知識(shí)技能的員工來講，有時(shí)也會(huì)遇到一些不確定因素，不太清楚工作任務(wù)的性質(zhì)，這時(shí)候就需要班組長進(jìn)行正確的方向性的培訓(xùn)；而對(duì)于比較優(yōu)秀的員工來說，班組長可以不用下達(dá)培訓(xùn)細(xì)節(jié)方面的工作任務(wù)，往往他們需要的是鼓勵(lì)與適當(dāng)?shù)慕ㄗh，這時(shí)班組長應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)與社會(huì)發(fā)展的潮流對(duì)員工進(jìn)行問題的分析，促使員工發(fā)揮自己的能力；當(dāng)有員工對(duì)現(xiàn)狀不滿時(shí)，班組長應(yīng)當(dāng)與員工單獨(dú)詳談，了解員工情況，清楚員工在工作或者生活中遇到的困難，進(jìn)而共同尋找解決的方案，并安撫員工的情緒，讓員工感受到的企業(yè)的真誠。

（四）過程化管理。通常而言，班組績效管理原則通常是過程最為重要，而此需要做出一個(gè)較為完整的管理系統(tǒng)，對(duì)工作的流程與結(jié)果的運(yùn)用做一個(gè)循環(huán)管理。具體見下圖。