在發(fā)展的過程中，我們肯定會(huì)在自己領(lǐng)域遇到瓶頸，有人選擇正面突破，有人選擇曲線救國，這是戰(zhàn)略選擇的不同。

關(guān)于前不久在媒體上曝光的恒大冰泉巨虧40億的事件，從對(duì)外公布的信息來看，恒大從2013年高調(diào)推出礦泉水開始每年都出現(xiàn)虧損，2013年虧了5億多，2014年虧了近30億。但恒大在這個(gè)新業(yè)務(wù)上的市場(chǎng)投入是有目共睹的，鋪天蓋地的廣告、事件營銷等等。

中國企業(yè)跨界成風(fēng)，更像是時(shí)尚。比如說當(dāng)時(shí)朱駿去投資經(jīng)營足球，因?yàn)檫@是他的愛好；還有網(wǎng)易的丁磊當(dāng)時(shí)提出要去養(yǎng)豬，本來以為是開個(gè)玩笑，沒想到他也真的去做了。

中國企業(yè)跨界經(jīng)營主要有兩個(gè)方式：一類是大跨界，就是去做一個(gè)完全不相干的行業(yè)，比如說恒大做礦泉水、丁磊養(yǎng)豬這類；另一類是關(guān)聯(lián)性行業(yè)跨界，比如從食品加工轉(zhuǎn)做電商、電器公司推出手機(jī)等等。而地產(chǎn)公司成為最喜歡跨界的公司之一，萬達(dá)是這個(gè)領(lǐng)域的先驅(qū)，先后開辟了文化產(chǎn)業(yè)、旅游產(chǎn)業(yè)。但是他們基本上都不好過，這是有原因的。

第一，隔行如隔山，每個(gè)行業(yè)的玩法都不一樣。在戰(zhàn)略上，恒大認(rèn)為民間住宅和飲用水市場(chǎng)都是民生產(chǎn)業(yè)，理應(yīng)有很好的發(fā)展，甚至定出了2014年目標(biāo)銷售100億、2016年達(dá)到300億的宏偉目標(biāo)。其實(shí)，全國市場(chǎng)的規(guī)模也就在300億左右，而恒大所定位的中高端飲用水市場(chǎng)也不過50億。

第二，新舊業(yè)務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量落差大，造成市場(chǎng)期待值落空。比如一家做大家電的公司轉(zhuǎn)而推出手機(jī)，本身業(yè)內(nèi)就不看好，但是品牌口碑高，大家的期待值也高，而最終展現(xiàn)在消費(fèi)者面前的產(chǎn)品卻不盡如人意，導(dǎo)致消費(fèi)者不買賬。

第三，業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)型是否成功，基因起了非常大的作用。互聯(lián)網(wǎng)BAT的廝殺中，阿里曾用各種手段推廣一款叫“來往”的聊天App，以此來對(duì)抗騰訊的微信。首先，在用戶基礎(chǔ)上，大家基本平起平坐，但最終結(jié)果是“來往”銷聲匿跡。其實(shí)，在大家眼里，騰訊的基因就是從QQ時(shí)代起發(fā)展而來的“娛樂和社交”，而阿里的基因就是由淘寶發(fā)展出來的“買賣工具”。同樣，騰訊做的搜索引擎并沒有因?yàn)榘俣鹊膸状呜?fù)面報(bào)道而奪得市場(chǎng)，是一個(gè)道理。

我們現(xiàn)在更需要的是“從一而終”和“精益求精”的精神。

在日本和歐美國家，許多企業(yè)從誕生到百年都在做一個(gè)產(chǎn)品、一件事。日本哈德洛克公司從1974年至今只生產(chǎn)螺帽，他們讓螺帽真正做到了“永不松動(dòng)”，美國宇航局也指定采購他們的產(chǎn)品。而德國的家族企業(yè)大多是傳承工藝，不斷在自己領(lǐng)域突破革新。

30年前我在日本念書的時(shí)候，曾去過一家餐廳打工，去年我又去了日本，專程到那家我曾經(jīng)打工的餐廳，它什么都沒變，還是那樣小小的，精致的。我問老板，你做的飯菜這么可口，沒有想過開分店？他是這么回答我的，“我的精力只夠讓我開好這家店”。

在發(fā)展的過程中，我們肯定會(huì)在自己領(lǐng)域遇到瓶頸，有人選擇正面突破，有人選擇曲線救國，這是戰(zhàn)略選擇的不同。而跨界最終會(huì)不會(huì)成功，我不敢輕易下定論，但我想說的是，盲目跨界為企業(yè)帶來負(fù)擔(dān)是一定的。

回顧我自己的經(jīng)歷，從IT開始最終回到IT領(lǐng)域，唯一的差別是過去我為全球的大型企業(yè)提供技術(shù)服務(wù)，現(xiàn)在我為中國的中小企業(yè)提供技術(shù)服務(wù)，并且未來10年、20年甚至更長，我會(huì)專注于做好這件事。