沐陽

麥當(dāng)勞在中國(guó)已經(jīng)遍地開花，顧客盈門。不可否認(rèn)，麥當(dāng)勞的漢堡確實(shí)非常好吃，但漢堡的秘方卻不是它成功的根本原因，商業(yè)模式才是麥當(dāng)勞成功的真正“秘方”。麥當(dāng)勞第一次以現(xiàn)代特許經(jīng)營(yíng)的模式，管理餐廳和公司，這種經(jīng)營(yíng)模式成就了麥當(dāng)勞，也改變了快餐業(yè)。

還有流水線生產(chǎn)汽車，這源于美國(guó)福特汽車公司，它最早在汽車行業(yè)引進(jìn)了流水線，極大地提高了生產(chǎn)效率，降低了成本。借助福特T型車，福特公司取得了巨大成功，改變了汽車行業(yè)，也改變了我們的生活。

大型百貨超市

山姆·沃爾頓是一名優(yōu)秀商人，他不僅有好的商業(yè)創(chuàng)意，而且最可貴的是，他能把創(chuàng)意實(shí)施出來，發(fā)揮其實(shí)際作用。他創(chuàng)辦的沃爾瑪公司，現(xiàn)在已經(jīng)成為世界上最大的零售商，在《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜中最近三年連續(xù)蟬聯(lián)第一。

20世紀(jì)30年代，超市開始登上歷史舞臺(tái)。這種模式表明商品低價(jià)銷售照樣能贏利，只要能降低成本。許多門店紛紛減少不必要的裝飾，只注重是否實(shí)用、方便，同時(shí)也減少了大量廣告開支，降低了服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這些措施節(jié)約了成本，使商品更有競(jìng)爭(zhēng)力，自然吸引了無數(shù)顧客，超市也越來越多。

發(fā)展到50年代，沃爾頓發(fā)現(xiàn)超市贏利的潛力巨大，于是不斷改進(jìn)沃爾瑪?shù)恼w狀況，使之更完善。沃爾瑪在降低成本和物流配送上，非常高效。門店如果發(fā)出缺貨訂單，從發(fā)出，到總部接受，再到安排貨源，加上配送，最后到倉(cāng)庫貨架，整個(gè)過程絕不超過24小時(shí)。

其次，沃爾頓不在人口稠密地區(qū)開店，相反在人口稀疏的小城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)建店，一般選擇5000～25000人口的城鎮(zhèn)。有了大超市，城鎮(zhèn)上的人不用再開車進(jìn)城購(gòu)物，覺得很方便，紛紛攜家?guī)Э趤砉忸櫋?/p>

超市零售行業(yè)里，沃爾頓第一個(gè)關(guān)注這種偏遠(yuǎn)市場(chǎng)，于是就占盡了先機(jī)。發(fā)展至今，沃爾瑪超市擁有極大的影響力。在同一個(gè)地區(qū)，其他百貨零售商店如果不經(jīng)沃爾瑪默許，將很難生存下去。

現(xiàn)代特許經(jīng)營(yíng)

麥當(dāng)勞的漢堡味道確實(shí)不錯(cuò)，而且餐廳環(huán)境舒適，有些人談個(gè)生意，簽份合同都到麥當(dāng)勞來坐一坐。然而麥當(dāng)勞的成功卻不是因?yàn)檫@些，而是速度、質(zhì)量、一致和房地產(chǎn)的結(jié)合，它們成就了一個(gè)偉大的商業(yè)模式——現(xiàn)代特許經(jīng)營(yíng)。

麥當(dāng)勞兄弟把流水線生產(chǎn)引進(jìn)了餐飲業(yè)，并以特許經(jīng)營(yíng)的方式管理餐廳。這是一個(gè)偉大的創(chuàng)意，也是商業(yè)領(lǐng)域的一次革命創(chuàng)新。

然而這種經(jīng)營(yíng)模式的魅力還沒有完全展現(xiàn)，直到推銷員雷·克羅克加盟麥當(dāng)勞。當(dāng)時(shí)特許經(jīng)營(yíng)并不新鮮，除了麥當(dāng)勞兄弟，其他一些餐廳也在用這種方式管理。但是克羅克眼光獨(dú)到，他看到這種經(jīng)營(yíng)模式的潛力，就推動(dòng)麥當(dāng)勞全面推廣。他的推廣被稱為“現(xiàn)代特許經(jīng)營(yíng)”，也就是今天麥當(dāng)勞的商業(yè)模式。

克羅克異常嚴(yán)格地管理麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)餐廳，要求全國(guó)所有餐廳必須保質(zhì)保量，漢堡不能缺斤少兩（質(zhì)量），而且要讓顧客付錢后馬上拿到漢堡，不能等太長(zhǎng)時(shí)間（速度）。最重要的是，他要求所有餐廳必須保持統(tǒng)一的食品標(biāo)準(zhǔn)和衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)（一致）。

這些要求在當(dāng)時(shí)非常苛刻，甚至嚇退了大型投資者，再攤上租金成本，麥當(dāng)勞一時(shí)經(jīng)營(yíng)困難。但是克羅克采用了一種新型的特許經(jīng)營(yíng)方式——轉(zhuǎn)租餐廳和土地（房地產(chǎn)）。他把一些熱門地段的土地、店面承包出去，特許第三方經(jīng)營(yíng)麥當(dāng)勞餐廳，收取租金，同時(shí)把一些現(xiàn)成的麥當(dāng)勞餐廳也轉(zhuǎn)租出去。這些措施，為麥當(dāng)勞帶來了現(xiàn)金流，也為公司持續(xù)擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。

實(shí)踐證明這種模式是成功的，它使麥當(dāng)勞成為世界上最大的快餐連鎖企業(yè)，在全球擁有3萬多家分店。然而更確切地說，麥當(dāng)勞真正的身份是“地產(chǎn)業(yè)主”。

零庫存策略

如果在實(shí)體產(chǎn)業(yè)工作，你的公司必定有一個(gè)倉(cāng)庫，用來儲(chǔ)存商品，保證及時(shí)供應(yīng)。曾經(jīng)幾何時(shí)，人們都認(rèn)為巨大的庫存意味著巨大的收入，然而現(xiàn)代科技市場(chǎng)日新月異，庫存不一定是好事。美國(guó)戴爾電腦公司最早意識(shí)到這個(gè)問題，它隨即引進(jìn)零庫存策略。

戴爾公司上下都厭惡庫存，視其猶如魔鬼。戴爾調(diào)整生產(chǎn)策略，使原材料、半成品盡量處在生產(chǎn)周轉(zhuǎn)過程，不進(jìn)入倉(cāng)庫。同時(shí)，他們轉(zhuǎn)變了銷售模式，不再預(yù)測(cè)訂單數(shù)量。結(jié)果，戴爾幾乎清除了生產(chǎn)過程中的庫存，甚至曾經(jīng)一度只保留了一星期庫存，再后來減少到兩小時(shí)庫存。

該策略與戴爾開創(chuàng)的直銷模式密不可分。戴爾繞過中間商，直接與消費(fèi)者接觸，等消費(fèi)者下單后，它立即向生產(chǎn)商購(gòu)買配件，組裝成電腦給消費(fèi)者。這形成了一種動(dòng)態(tài)銷售的商業(yè)模式，不僅讓消費(fèi)者以低廉價(jià)格買到電腦，還讓戴爾與消費(fèi)者直接建立了聯(lián)系，有助于快速售后服務(wù)和后續(xù)跟蹤服務(wù)。

還有一個(gè)更大的好處。消費(fèi)者下單時(shí)就會(huì)付款，然后戴爾看到訂單再?gòu)墓?yīng)商拿配件，這個(gè)過程不需戴爾立即付款，可以延后一個(gè)月支付。這就使戴爾白白享有這筆貨款一個(gè)月的利息收入。

戴爾模式使戴爾公司獲得了迅速騰飛，它切合了現(xiàn)代科技市場(chǎng)的快速發(fā)展要求，反過來又加劇了科技市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。美國(guó)蘋果公司隨后就沿襲了這種模式，也為自己的騰飛奠定了基礎(chǔ)。

操作系統(tǒng)獨(dú)占

在中國(guó)，如果你用電腦而沒有用到微軟的軟件，幾乎是不可能的。不論你是否喜歡用它，有一點(diǎn)不能否認(rèn)：微軟的影響廣泛而深刻。

電腦發(fā)展之初，早在1981年微軟就為IBM公司的個(gè)人電腦開發(fā)操作系統(tǒng)（OS）。微軟抓住了一個(gè)好機(jī)遇。從那時(shí)開始，它就在軟件行業(yè)嶄露頭角，以操作系統(tǒng)占盡了先機(jī)。

隨著電腦的發(fā)展，許多公司都為個(gè)人電腦開發(fā)軟件，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。唯有微軟特殊，它利用操作系統(tǒng)主導(dǎo)了市場(chǎng)格局。任何其他公司的軟件要在電腦上運(yùn)行，首先必須獲得操作系統(tǒng)的授權(quán)，即獲得微軟的收費(fèi)許可。另一方面，微軟自己開發(fā)了一系列應(yīng)用軟件，比如Office系列辦公軟件：Word用來處理文字，Excel用來處理表格，等等。于是，微軟逐漸占領(lǐng)了軟件市場(chǎng)。

隨著互聯(lián)網(wǎng)興起，這種主導(dǎo)地位使微軟如虎添翼。首先在網(wǎng)絡(luò)瀏覽器市場(chǎng)，微軟打敗了一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)時(shí)網(wǎng)景瀏覽器（Netscape）非常好用，但微軟開發(fā)了IE瀏覽器，并與操作系統(tǒng)（Windows）捆綁在一起，逐漸搶奪了網(wǎng)景的市場(chǎng)。即使是后來者，但微軟依然擊敗了一個(gè)個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最終獲得了軟件行業(yè)的霸主地位。（未完待續(xù)）