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        基于案例對比分析平衡計分卡應(yīng)用中存在的問題

        2016-11-22 20:15:05鄧佩倫
        2016年31期

        鄧佩倫

        摘 要:平衡計分卡作為一種創(chuàng)新的績效評價體系曾在中國企業(yè)內(nèi)風靡一時。但由于中國企業(yè)在內(nèi)外部管理環(huán)境上與國外企業(yè)有著不同的特點并加上其在國內(nèi)的實踐時間短,使得平衡計分卡在中國企業(yè)中應(yīng)用失敗的案例占多數(shù)。本文意通過對成功案例和失敗案例的具體對比,探究導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)用失敗的原因,來提煉出對想要實施或正在實施平衡計分卡的企業(yè)有價值的建議,讓這些企業(yè)能找到真正適合平衡計分卡實踐的操作方法和工具。

        關(guān)鍵詞:平衡計分卡;案例對比分析;應(yīng)用建議

        一、平衡計分卡的基本理論概述

        平衡計分卡是企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。其基本框架就是由財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個維度指標之間相鋪相成的,根據(jù)企業(yè)的總體目標來確定四個維度的目標,對企業(yè)進行模塊規(guī)劃,明確被考核目標與管理流程。并且將目標用可以測量的各種指標表達出來,使管理層及各級員工能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有明確認識,是一種執(zhí)行戰(zhàn)略和監(jiān)控的工具。

        二、平衡計分卡應(yīng)用現(xiàn)狀和存在的問題

        (一)平衡計分卡應(yīng)用現(xiàn)狀

        平衡計分卡在引入我國后,引起了很多企業(yè)的重視。平衡計分卡延伸到越來越多的大型企業(yè)集團中,實施成功的案例逐漸增加,促進了其實踐上和理論上的發(fā)展,這也使得國內(nèi)企業(yè)對平衡計分卡的理念了解得越來越透徹。相比平衡計分卡引入初期,企業(yè)的態(tài)度更趨于成熟化和理性,但由于企業(yè)內(nèi)部管理和戰(zhàn)略管理水平的約束,阻礙了平衡計分卡應(yīng)用范圍推廣以及實施。

        (二)平衡計分卡應(yīng)用中存在的問題

        1、盲目模仿,指標體系設(shè)計不合理。企業(yè)盲目模仿國外體系,沒能根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標和管理系統(tǒng)進行合理的調(diào)整。并且由于體系設(shè)計人才的缺乏,導(dǎo)致設(shè)計的考評指標不能反應(yīng)企業(yè)的實際狀況。

        2、企業(yè)自身的信息系統(tǒng)不完善,管理水平低。目前,我國多數(shù)企業(yè)缺少平衡計分卡應(yīng)用的土壤,缺少規(guī)范、完整的信息系統(tǒng),管理制度有待進一步完善。

        3、忽略員工抵觸情緒,缺少溝通。平衡計分卡是個新的管理方法,一旦應(yīng)用,必將改變員工的行為習慣和工作節(jié)奏,員工就會存在許多抵觸情緒,這會對平衡計分卡的實施產(chǎn)生阻力。

        三、平衡計分卡案例分析

        (一)平衡計分卡應(yīng)用失敗案例分析

        1、A公司概況。A公司是中國飲料工業(yè)十強之一,但由于競爭市場占有率開始下滑。在達能總部的倡導(dǎo)下,公司在廣州的總部在7月開始實施了績效目標考核制度。為了更好地完善績效考核體系,發(fā)揮績效管理的最大效用,A公司聘請了有經(jīng)驗的咨詢公司,通過溝通和協(xié)商后,決定引入平衡計分卡。

        A公司的目標是通過成功的產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道拓展、品牌建設(shè)、人才培養(yǎng)以及敏捷的市場反應(yīng),成為中國最優(yōu)秀的大眾化健康食品和飲料公司,為消費者創(chuàng)造健康生活,同時為公司和員工創(chuàng)造最大的利益。于是公司圍繞這個目標設(shè)計了實施步驟。

        圖1 平衡計分卡實施步驟

        咨詢公司也協(xié)助A公司在各部門選取了內(nèi)部員工代表,組成了項目小組來引導(dǎo)流程的進行。但持續(xù)執(zhí)行了半年后,由于各方面的原因而無法進行下去,公司重新采用了目標管理考核體系,就此宣布平衡計分卡應(yīng)用失敗。

        2、A公司平衡計分卡應(yīng)用失敗原因分析。(1)各部門在制定完自己的平衡計分卡后,沒有進行互動溝通,都在為了完成自己的目標孤軍奮戰(zhàn),這樣直接會導(dǎo)致集團總目標的失敗。(2)員工欠缺知識、管理知識和專業(yè)的訓(xùn)練,在制定平衡計分卡時很難提出建設(shè)性的建議,只能根據(jù)原有的工作經(jīng)驗和他人的方法來解決問題,并且平衡計分卡的設(shè)計沒有進行層次分析法設(shè)置權(quán)重,評估結(jié)果不合理,這使得實施平衡計分卡不能引導(dǎo)企業(yè)學習與提升。(3)企業(yè)利用平衡計分卡這一“戰(zhàn)略工具”僅用于員工績效考核,指標設(shè)置缺乏系統(tǒng)考慮,沒有根據(jù)考核指標的相關(guān)性大小設(shè)置不同權(quán)重,這導(dǎo)致考核結(jié)果不標準。

        (二)平衡計分卡應(yīng)用成功案例分析

        1、B公司的概況。B公司主要業(yè)務(wù)為天然氣終端利用,提供集開發(fā)、儲運、分銷于一體的燃氣綜合服務(wù)業(yè)務(wù)。集團的30多個全資、控股公司和分支機構(gòu)分布在國內(nèi)20多個省市及香港、悉尼、倫敦等國際都市。隨著公司規(guī)模的不斷擴大,能源行業(yè)的競爭加劇,又由于在進軍新領(lǐng)域時受挫,公司才意識到原有的績效管理體系(MBO)已經(jīng)不能適用,需要尋找新的管理工具。于是B公司通過與中國咨詢公司開展合作,引入了平衡計分卡來進行績效管理。

        新奧集團圍繞自身的愿景目標確立了公司的“三大戰(zhàn)略”:第一步,從2001年至2005年,主要追求市場占有率,打開國際資本通道;第二步,從2005年至2008年,韜光養(yǎng)晦,鍛煉內(nèi)功,著重企業(yè)內(nèi)部管理能力的提升;第三步,從2008年至2015年,經(jīng)過3年的休養(yǎng)生息,有實力投身新一輪的行業(yè)購并與重組浪潮。企業(yè)和顧問方聯(lián)合組成三個團隊,緊緊圍繞著這“三大戰(zhàn)略”制定了平衡計分卡的流程。

        (1)制定戰(zhàn)略圖,確立戰(zhàn)略目標;(2)以計分卡形式制定指標和行動方案;(3)將公司的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡向各部門與個人縱橫分解;(4)以動態(tài)的流程跟蹤和管理戰(zhàn)略執(zhí)行情況。

        B公司實行平衡計分卡后取得了巨大的成功,集團的市盈率開始上升,每年的凈利潤也開始逐步上升,經(jīng)營狀況令人滿意。通過對失敗案例和成功案例的對比分析中可得出,失敗的企業(yè)往往是由于盲目引入平衡計分卡、內(nèi)部高層忽視等原因?qū)е碌?,這說明平衡計分卡在國內(nèi)的應(yīng)用中存在許多誤區(qū),往往會導(dǎo)致實施平衡計分卡后無法使得企業(yè)的業(yè)績獲得提升。

        四、實施平衡計分卡的相關(guān)建議

        (一)評估企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境

        國內(nèi)很多企業(yè)大都是在面臨業(yè)績不佳,內(nèi)部管理不協(xié)調(diào)等情況下選擇平衡計分卡,咨詢公司的建議雖然有一定的可取性,但是由于經(jīng)濟利益的考慮,咨詢公司給予的建議一般都偏向于可行。這時企業(yè)應(yīng)更深層次的考慮到企業(yè)的自身情況,多聽取內(nèi)部的意見,建立平衡計分卡內(nèi)部項目團隊,進行一定的調(diào)研論證。

        (二)核算平衡計分卡引入和實施成本

        企業(yè)在引入平衡計分卡時,不要只關(guān)注于其帶來的效益,而應(yīng)該更多的考慮其成本,如前期調(diào)研費、項目實施費、員工培訓(xùn)費等,以免得不償失。

        (三)建立完善的平衡計分卡體系

        平衡計分卡不是僅僅畫幾個圖形,按步驟進行就可以取得成功的,它要融入到企業(yè)戰(zhàn)略核心中,企業(yè)需要在建立平衡計分卡體系前就要設(shè)立明晰的戰(zhàn)略目標,與信息系統(tǒng)相結(jié)合,在實施過程中進行全程跟蹤,并適時的對戰(zhàn)略和目標進行調(diào)整。

        (四)建立多渠道的溝通和培訓(xùn)

        在平衡計分卡引入和實施過程中,各部門應(yīng)該相互支持,才能保證效率和戰(zhàn)略的統(tǒng)一性。平衡計分卡作為新的管理方法,對于許多人來說還是不太熟悉,因此企業(yè)因?qū)ふ腋嗟那纴硇麄髌胶庥嫹挚ǖ睦砟?,不要只局限于會議溝通、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)宣傳,可以向員工發(fā)知識小冊子,以及一些相關(guān)的知識競賽等。(作者單位:上海大學管理學院)

        參考文獻:

        [1] 付光友.平衡計分法在國有企業(yè)的應(yīng)用研究[D].重慶:重慶大學碩士論文,2002.

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