鄧佩倫

摘 要：平衡計分卡作為一種創(chuàng)新的績效評價體系曾在中國企業(yè)內(nèi)風靡一時。但由于中國企業(yè)在內(nèi)外部管理環(huán)境上與國外企業(yè)有著不同的特點并加上其在國內(nèi)的實踐時間短，使得平衡計分卡在中國企業(yè)中應(yīng)用失敗的案例占多數(shù)。本文意通過對成功案例和失敗案例的具體對比，探究導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)用失敗的原因，來提煉出對想要實施或正在實施平衡計分卡的企業(yè)有價值的建議，讓這些企業(yè)能找到真正適合平衡計分卡實踐的操作方法和工具。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；案例對比分析；應(yīng)用建議

一、平衡計分卡的基本理論概述

平衡計分卡是企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。其基本框架就是由財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個維度指標之間相鋪相成的，根據(jù)企業(yè)的總體目標來確定四個維度的目標，對企業(yè)進行模塊規(guī)劃，明確被考核目標與管理流程。并且將目標用可以測量的各種指標表達出來，使管理層及各級員工能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有明確認識，是一種執(zhí)行戰(zhàn)略和監(jiān)控的工具。

二、平衡計分卡應(yīng)用現(xiàn)狀和存在的問題

（一）平衡計分卡應(yīng)用現(xiàn)狀

平衡計分卡在引入我國后，引起了很多企業(yè)的重視。平衡計分卡延伸到越來越多的大型企業(yè)集團中，實施成功的案例逐漸增加，促進了其實踐上和理論上的發(fā)展，這也使得國內(nèi)企業(yè)對平衡計分卡的理念了解得越來越透徹。相比平衡計分卡引入初期，企業(yè)的態(tài)度更趨于成熟化和理性，但由于企業(yè)內(nèi)部管理和戰(zhàn)略管理水平的約束，阻礙了平衡計分卡應(yīng)用范圍推廣以及實施。

（二）平衡計分卡應(yīng)用中存在的問題

1、盲目模仿，指標體系設(shè)計不合理。企業(yè)盲目模仿國外體系，沒能根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標和管理系統(tǒng)進行合理的調(diào)整。并且由于體系設(shè)計人才的缺乏，導(dǎo)致設(shè)計的考評指標不能反應(yīng)企業(yè)的實際狀況。

2、企業(yè)自身的信息系統(tǒng)不完善，管理水平低。目前，我國多數(shù)企業(yè)缺少平衡計分卡應(yīng)用的土壤，缺少規(guī)范、完整的信息系統(tǒng)，管理制度有待進一步完善。

3、忽略員工抵觸情緒，缺少溝通。平衡計分卡是個新的管理方法，一旦應(yīng)用，必將改變員工的行為習慣和工作節(jié)奏，員工就會存在許多抵觸情緒，這會對平衡計分卡的實施產(chǎn)生阻力。

三、平衡計分卡案例分析

（一）平衡計分卡應(yīng)用失敗案例分析

1、A公司概況。A公司是中國飲料工業(yè)十強之一，但由于競爭市場占有率開始下滑。在達能總部的倡導(dǎo)下，公司在廣州的總部在7月開始實施了績效目標考核制度。為了更好地完善績效考核體系，發(fā)揮績效管理的最大效用，A公司聘請了有經(jīng)驗的咨詢公司，通過溝通和協(xié)商后，決定引入平衡計分卡。

A公司的目標是通過成功的產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道拓展、品牌建設(shè)、人才培養(yǎng)以及敏捷的市場反應(yīng)，成為中國最優(yōu)秀的大眾化健康食品和飲料公司，為消費者創(chuàng)造健康生活，同時為公司和員工創(chuàng)造最大的利益。于是公司圍繞這個目標設(shè)計了實施步驟。

圖1 平衡計分卡實施步驟

咨詢公司也協(xié)助A公司在各部門選取了內(nèi)部員工代表，組成了項目小組來引導(dǎo)流程的進行。但持續(xù)執(zhí)行了半年后，由于各方面的原因而無法進行下去，公司重新采用了目標管理考核體系，就此宣布平衡計分卡應(yīng)用失敗。

2、A公司平衡計分卡應(yīng)用失敗原因分析。（1）各部門在制定完自己的平衡計分卡后，沒有進行互動溝通，都在為了完成自己的目標孤軍奮戰(zhàn)，這樣直接會導(dǎo)致集團總目標的失敗。（2）員工欠缺知識、管理知識和專業(yè)的訓(xùn)練，在制定平衡計分卡時很難提出建設(shè)性的建議，只能根據(jù)原有的工作經(jīng)驗和他人的方法來解決問題，并且平衡計分卡的設(shè)計沒有進行層次分析法設(shè)置權(quán)重，評估結(jié)果不合理，這使得實施平衡計分卡不能引導(dǎo)企業(yè)學習與提升。（3）企業(yè)利用平衡計分卡這一“戰(zhàn)略工具”僅用于員工績效考核，指標設(shè)置缺乏系統(tǒng)考慮，沒有根據(jù)考核指標的相關(guān)性大小設(shè)置不同權(quán)重，這導(dǎo)致考核結(jié)果不標準。

（二）平衡計分卡應(yīng)用成功案例分析

1、B公司的概況。B公司主要業(yè)務(wù)為天然氣終端利用，提供集開發(fā)、儲運、分銷于一體的燃氣綜合服務(wù)業(yè)務(wù)。集團的30多個全資、控股公司和分支機構(gòu)分布在國內(nèi)20多個省市及香港、悉尼、倫敦等國際都市。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，能源行業(yè)的競爭加劇，又由于在進軍新領(lǐng)域時受挫，公司才意識到原有的績效管理體系（MBO）已經(jīng)不能適用，需要尋找新的管理工具。于是B公司通過與中國咨詢公司開展合作，引入了平衡計分卡來進行績效管理。

新奧集團圍繞自身的愿景目標確立了公司的“三大戰(zhàn)略”：第一步，從2001年至2005年，主要追求市場占有率，打開國際資本通道；第二步，從2005年至2008年，韜光養(yǎng)晦，鍛煉內(nèi)功，著重企業(yè)內(nèi)部管理能力的提升；第三步，從2008年至2015年，經(jīng)過3年的休養(yǎng)生息，有實力投身新一輪的行業(yè)購并與重組浪潮。企業(yè)和顧問方聯(lián)合組成三個團隊，緊緊圍繞著這“三大戰(zhàn)略”制定了平衡計分卡的流程。

（1）制定戰(zhàn)略圖，確立戰(zhàn)略目標；（2）以計分卡形式制定指標和行動方案；（3）將公司的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡向各部門與個人縱橫分解；（4）以動態(tài)的流程跟蹤和管理戰(zhàn)略執(zhí)行情況。

B公司實行平衡計分卡后取得了巨大的成功，集團的市盈率開始上升，每年的凈利潤也開始逐步上升，經(jīng)營狀況令人滿意。通過對失敗案例和成功案例的對比分析中可得出，失敗的企業(yè)往往是由于盲目引入平衡計分卡、內(nèi)部高層忽視等原因?qū)е碌?，這說明平衡計分卡在國內(nèi)的應(yīng)用中存在許多誤區(qū)，往往會導(dǎo)致實施平衡計分卡后無法使得企業(yè)的業(yè)績獲得提升。

四、實施平衡計分卡的相關(guān)建議

（一）評估企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境

國內(nèi)很多企業(yè)大都是在面臨業(yè)績不佳，內(nèi)部管理不協(xié)調(diào)等情況下選擇平衡計分卡，咨詢公司的建議雖然有一定的可取性，但是由于經(jīng)濟利益的考慮，咨詢公司給予的建議一般都偏向于可行。這時企業(yè)應(yīng)更深層次的考慮到企業(yè)的自身情況，多聽取內(nèi)部的意見，建立平衡計分卡內(nèi)部項目團隊，進行一定的調(diào)研論證。

（二）核算平衡計分卡引入和實施成本

企業(yè)在引入平衡計分卡時，不要只關(guān)注于其帶來的效益，而應(yīng)該更多的考慮其成本，如前期調(diào)研費、項目實施費、員工培訓(xùn)費等，以免得不償失。

（三）建立完善的平衡計分卡體系

平衡計分卡不是僅僅畫幾個圖形，按步驟進行就可以取得成功的，它要融入到企業(yè)戰(zhàn)略核心中，企業(yè)需要在建立平衡計分卡體系前就要設(shè)立明晰的戰(zhàn)略目標，與信息系統(tǒng)相結(jié)合，在實施過程中進行全程跟蹤，并適時的對戰(zhàn)略和目標進行調(diào)整。

（四）建立多渠道的溝通和培訓(xùn)

在平衡計分卡引入和實施過程中，各部門應(yīng)該相互支持，才能保證效率和戰(zhàn)略的統(tǒng)一性。平衡計分卡作為新的管理方法，對于許多人來說還是不太熟悉，因此企業(yè)因?qū)ふ腋嗟那纴硇麄髌胶庥嫹挚ǖ睦砟?，不要只局限于會議溝通、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)宣傳，可以向員工發(fā)知識小冊子，以及一些相關(guān)的知識競賽等。（作者單位：上海大學管理學院）

參考文獻：

[1] 付光友.平衡計分法在國有企業(yè)的應(yīng)用研究[D].重慶：重慶大學碩士論文，2002.