王家源

在戴姆勒中國做了4年公關(guān)之后，顧襄覺得自己沒有再多突破的可能了，她甚至能想象到未來5年大概還在做類似的事情。所以當(dāng)遇到新的機會時，顧襄幾乎沒有猶豫。

“你們?nèi)比藛幔啃枰覇?？”在結(jié)束了媒體對戴姆勒中國首席信息官（CIO）Marc Lampe的專訪翻譯工作后，顧襄看到了IT部門的發(fā)展前景，她直接向德國老板Lampe提出加入IT部門的要求。她認(rèn)為自己的優(yōu)勢一方面在于有IT背景，同時德國的留學(xué)經(jīng)歷和之前在德國戴爾的管培生經(jīng)驗讓她更理解德國人的工作方式和觀念。

3天之后，她收到了Lampe的面談邀請，除了顧襄之前提出的兩個目標(biāo)職位，Lampe更希望她能做自己的助理—德國人怎么融入中國人的圈子，這是這位德國老板深感困擾的問題，而顯然前一任德國助理并沒有很好地解決這個問題，因此他希望顧襄可以協(xié)助他去管理這個超過180多名員工的大部門；同時，他也看中顧襄之前的公關(guān)經(jīng)驗，因為IT部門的員工并不善于交流，很多時候繁雜的業(yè)務(wù)更加阻礙了員工之間的溝通，顧襄的加入或許可以改變整個部門的內(nèi)部形象。

從公關(guān)部空降到IT部門，如何體現(xiàn)自己的價值是她面臨的第一個挑戰(zhàn)。“公關(guān)給別人的印象總是穿得好看，很多事情談笑之間就解決了，好像沒什么專業(yè)感，所以我得先向大家證明，我的價值在哪里。”

正式進入部門之前，顧襄從前任助理那里得到了一個文件夾，這讓她對IT部門有了更深入的了解，同時，顧襄從周圍部門了解到IT部門的溝通方式、員工的習(xí)慣、接受程度等細(xì)節(jié)，也讓她心里稍微有了點底。

“讓別人接受你的第一種方式就是讓他們需要你。”進入部門后，顧襄的策略是，借用自己之前積累的公司內(nèi)部關(guān)系，幫IT部門的同事搞定申請、審核、簽字等流程。因為以往有很多跟其他部門打交道的經(jīng)驗，顧襄對于各個部門的審批需要哪些材料、如何填寫資料等流程都非常了解，“之前可能一兩周都簽不下來的東西，我?guī)退麄儼殃P(guān)之后，就可以很快搞定，這也提高了他們的工作效率?！北M管這么做經(jīng)常需要占用她很多工作時間，導(dǎo)致很長的一段時間里，她都在辦公室答疑到下午4點，然后才能開始自己的工作。不過在這一來一往之中，顧襄和IT部門的同事建立起一種互相依賴的關(guān)系，很快消除了彼此間的隔閡。

新部門處理信息的方式也完全不同。因為要在Lampe和部門員工之間起到上傳下達的作用，顧襄會陪同Lampe參與到?jīng)Q策的各個環(huán)節(jié)，只有這樣她才更能理解一個決策的產(chǎn)生經(jīng)過了怎么樣的考量和權(quán)衡，從而知道如何把這個決策更準(zhǔn)確地傳遞給各部門。這和過去的公關(guān)工作是完全不同的，“公關(guān)更像是一個信息的傳遞者，等我拿到信息的時候，它已經(jīng)被篩過很多遍了?！倍F(xiàn)在顧襄不僅更能理解一個決策的產(chǎn)生，甚至也會參與一些決策的討論。

加入IT部門之后，顧襄正好趕上了奔馳轉(zhuǎn)型，這個傳統(tǒng)制造企業(yè)想要提升自己的技術(shù)能力去對抗新技術(shù)，這對IT部門來說是一個好的機遇，“我很幸運能趕上這個時代，找到能夠讓自己落地的方式?！?/p>

C=CBNweekly G=Gu Xiang

C： 轉(zhuǎn)型過程中最關(guān)鍵的是什么？

G： 心態(tài)，不要害怕改變，用一種很期待和包容的心態(tài)去接受它。也不要去想轉(zhuǎn)型可能導(dǎo)致什么，而是要坦然迎接新的東西。

C： 給轉(zhuǎn)崗的人一些什么建議？

G： 第一是看平臺是不是值得你去轉(zhuǎn)，或是必須跳槽，接下來看能不能讓你有進步，而不是原地踏步。

C： 平時怎么給自己充電？

G： 我會在iTunes U看公開課，很多都是跟我本職工作無關(guān)的，比如哈佛的公開課會講什么是真正的公平。還有一個App叫Pocket，是一個新聞集成類的軟件。另外LinkedIn上好多大公司發(fā)的鏈接新聞我也會去看，這是PR工作的職業(yè)病，通過新聞獲取信息。