文/馮元石 編輯/劉麗娟
跨境并購(gòu)后的“留人”策略
文/馮元石 編輯/劉麗娟
美世“2015中國(guó)企業(yè)全球化中的人力資源管理調(diào)研”的結(jié)果顯示,超過(guò)四分之三的受訪(fǎng)企業(yè)表示,國(guó)際化人才稀缺是企業(yè)“走出去”中的重要挑戰(zhàn)。這也導(dǎo)致了中國(guó)企業(yè)嚴(yán)重依賴(lài)目標(biāo)企業(yè)現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)實(shí)情形。因此,在跨境并購(gòu)的盡職調(diào)查中,中國(guó)企業(yè)要重視目標(biāo)企業(yè)的員工流失風(fēng)險(xiǎn),并將這一部分工作置于與法務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)同等的高度。采用科學(xué)的評(píng)估方法確定保留對(duì)象,并制定適宜的人才保留計(jì)劃,可以幫助中國(guó)企業(yè)順利完成并購(gòu)交易,并有效實(shí)現(xiàn)跨境并購(gòu)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。
確定保留對(duì)象名單,可以從針對(duì)目標(biāo)公司員工的評(píng)估工作開(kāi)始,即確定目標(biāo)公司現(xiàn)任管理團(tuán)隊(duì)是否是其崗位上的最佳人選。針對(duì)每個(gè)關(guān)鍵崗位,人才評(píng)估旨在回答以下問(wèn)題:該人能否成功實(shí)施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略?該人是否在過(guò)往展現(xiàn)出卓越的領(lǐng)導(dǎo)力?該人的行業(yè)知識(shí)如何?處理各種關(guān)系的表現(xiàn)如何?能否在收購(gòu)方的文化中有效地工作?是否具備培養(yǎng)關(guān)鍵下屬的能力?將在多長(zhǎng)時(shí)間繼續(xù)任職并保持積極的狀態(tài)?
在并購(gòu)實(shí)務(wù)中,鑒于交易時(shí)間緊迫、無(wú)法從目標(biāo)公司獲取可靠的數(shù)據(jù)、目標(biāo)公司不允許收購(gòu)方接觸其關(guān)鍵人員等現(xiàn)實(shí)因素,很大一部分的人才評(píng)估工作往往是在交割完成、收購(gòu)方實(shí)現(xiàn)了完全掌控后才實(shí)施的。相比之下,如果收購(gòu)方在簽署意向書(shū)或者達(dá)成交易之前就能掌握盡可能多的信息,了解人員以及潛在的交易風(fēng)險(xiǎn),將有助于收購(gòu)方做出繼續(xù)還是退出交易的選擇。為此,中國(guó)企業(yè)可以在交易早期通過(guò)間接途徑開(kāi)展相關(guān)工作,如在管理層演示和會(huì)議中觀察相關(guān)人員的表現(xiàn),審閱資料室提供的人員履歷,進(jìn)行網(wǎng)上搜索,以及在盡職調(diào)查流程中舉行一系列的運(yùn)營(yíng)及職能部門(mén)會(huì)議等。
確定保留對(duì)象的過(guò)程中,收購(gòu)方首先需要收集有關(guān)各個(gè)關(guān)鍵崗位候選者的相關(guān)數(shù)據(jù),為決策者在選擇每個(gè)崗位最佳人選時(shí)提供所需要的信息。首先,收購(gòu)方需要從交易目標(biāo)和對(duì)于新組織的預(yù)期著手,確定工作重點(diǎn)。其次,制定篩選人才的標(biāo)準(zhǔn)。舉例來(lái)說(shuō),對(duì)于目標(biāo)公司的CEO職位,應(yīng)該努力闡明:根據(jù)組織的規(guī)模和復(fù)雜度,成功領(lǐng)導(dǎo)該組織所需要的經(jīng)驗(yàn);在該職位上取得成功所需要的技能/行業(yè)知識(shí);為了實(shí)現(xiàn)既定的業(yè)務(wù)目標(biāo)所需要展示出的個(gè)人抱負(fù)、忠誠(chéng)度以及個(gè)人興趣;理想領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略專(zhuān)注及運(yùn)營(yíng)專(zhuān)注之間所應(yīng)達(dá)成的平衡。再次,收購(gòu)方要對(duì)每個(gè)關(guān)鍵崗位的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)化,包括崗位工作范圍和責(zé)任,所需要的技能、專(zhuān)門(mén)知識(shí)和行為,以及理想候選人應(yīng)具備的經(jīng)驗(yàn)等。
基于以上信息,收購(gòu)方可以形成完整的人員評(píng)估報(bào)告。根據(jù)人員評(píng)估報(bào)告,以及結(jié)合人員能力評(píng)估結(jié)果,收購(gòu)方可以判斷出目標(biāo)公司人員流失的風(fēng)險(xiǎn),進(jìn)而確定出需要保留的對(duì)象或群體。附圖展示了如何對(duì)目標(biāo)公司員工進(jìn)行分類(lèi)。其中,A類(lèi)員工無(wú)疑是收購(gòu)方最需要保留的群體。
對(duì)于并購(gòu)交易雙方的員工而言,并購(gòu)都是一項(xiàng)重大的變革,都將給其未來(lái)發(fā)展帶來(lái)很多的不確定性:收購(gòu)?fù)瓿珊螅陨淼穆毼贿€在嗎?是不是會(huì)搬到新的工作場(chǎng)所上班?公司老板會(huì)換嗎?薪酬待遇會(huì)不會(huì)有所改變? 這些不確定性往往會(huì)導(dǎo)致員工的流失,潛移默化地影響交易實(shí)施以及交易目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此,制定針對(duì)關(guān)鍵人才的保留方案,在并購(gòu)交易過(guò)程中至關(guān)重要。美世的《并購(gòu)交易人才保留實(shí)踐調(diào)研》顯示,70%的企業(yè)會(huì)為那些對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)非常關(guān)鍵的高管提供保留計(jì)劃;一半以上的企業(yè)會(huì)為對(duì)短期整合非常關(guān)鍵的員工提供保留計(jì)劃。而缺乏國(guó)際化人才的中國(guó)企業(yè),保留被收購(gòu)企業(yè)核心人員的需求則更加強(qiáng)烈。
保留計(jì)劃分為財(cái)務(wù)形式(例如獎(jiǎng)金)和非財(cái)務(wù)形式(例如新的工作機(jī)會(huì)及職責(zé)擴(kuò)展等)兩大類(lèi)。在交易結(jié)束(交割)之前,賣(mài)方或目標(biāo)公司常會(huì)為其參與交易的關(guān)鍵人員提供“交易獎(jiǎng)金”,確保交易能順利進(jìn)行并完成。一般來(lái)說(shuō),交易獎(jiǎng)金會(huì)在交割時(shí)兌現(xiàn)。對(duì)于交割后的人員保留,則需要由收購(gòu)方安排提供。
以財(cái)務(wù)形式的保留計(jì)劃為例。收購(gòu)方在設(shè)計(jì)人員保留計(jì)劃時(shí)需要考慮以下因素。首先是確定保留計(jì)劃、獎(jiǎng)金的水平。對(duì)此,收購(gòu)方可以參照外部的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn),按個(gè)人保留獎(jiǎng)金與其月薪的倍數(shù)以及整體保留計(jì)劃占交易額的比例,并結(jié)合收購(gòu)方的預(yù)算加以確定。其次是保留獎(jiǎng)金采用現(xiàn)金形式還是股權(quán)形式。再次是獎(jiǎng)金的支付頻率及時(shí)間,是一次性發(fā)放還是分期發(fā)放,發(fā)放獎(jiǎng)金的期限多長(zhǎng)為宜(常見(jiàn)的保留期限為收購(gòu)后的6—18個(gè)月,在實(shí)務(wù)中企業(yè)可結(jié)合交易的具體情況來(lái)決定)。最后是績(jī)效條件,是附加績(jī)效條件且只有滿(mǎn)足績(jī)效條件才能發(fā)放,還是只與時(shí)間掛鉤。需要注意的是,設(shè)計(jì)保留計(jì)劃時(shí),收購(gòu)方還需要結(jié)合其他薪酬方案加以統(tǒng)籌考慮,盡量避免保留對(duì)象在保留期限內(nèi)某個(gè)時(shí)點(diǎn)領(lǐng)取大額現(xiàn)金,削弱保留效果。
在交割完成后,目標(biāo)公司的員工將轉(zhuǎn)為收購(gòu)方的員工。此時(shí),如果賣(mài)方或目標(biāo)公司提供的交易獎(jiǎng)金(如有)已經(jīng)兌現(xiàn),員工流失的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)顯著提升。因此,收購(gòu)方需要在交割前就與員工就保留計(jì)劃進(jìn)行溝通,使保留對(duì)象了解收購(gòu)方為什么會(huì)提供保留計(jì)劃、保留計(jì)劃的細(xì)節(jié)及對(duì)其的影響等。收購(gòu)方應(yīng)該通過(guò)溝通(保留計(jì)劃的溝通應(yīng)作為整體員工溝通的一個(gè)組成部分),闡述收購(gòu)的邏輯,表達(dá)收購(gòu)方對(duì)目標(biāo)公司業(yè)務(wù)及員工的承諾,以及求賢若渴的心態(tài),以達(dá)到保留核心人員,最終實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的目標(biāo)。此外,在部分國(guó)家,目標(biāo)企業(yè)高管需要與收購(gòu)方簽署雇傭合同,而保留計(jì)劃作為新的雇傭合同的一部分,也需要在交割前簽署。
一家中國(guó)的大型綜合性民營(yíng)企業(yè)A,希望通過(guò)收購(gòu)海外高質(zhì)量的企業(yè),快速實(shí)現(xiàn)全球化。A企業(yè)在美國(guó)、歐洲分別有子公司,每一家子公司都由一位CEO領(lǐng)導(dǎo),向設(shè)在中國(guó)的管理委員會(huì)匯報(bào)。A企業(yè)準(zhǔn)備收購(gòu)美國(guó)的一家科技型企業(yè)B。B公司的業(yè)務(wù)在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位,并與A企業(yè)在此領(lǐng)域的業(yè)務(wù)高度互補(bǔ)。由于A企業(yè)美國(guó)公司的CEO接近退休年齡,如果收購(gòu)成功,A企業(yè)考慮是否由B公司的CEO接替現(xiàn)任美國(guó)的CEO,領(lǐng)導(dǎo)規(guī)模擴(kuò)大后的美國(guó)公司。
針對(duì)目標(biāo)公司員工的分類(lèi)方法示意
依照前述人才評(píng)估與保留的方法論,A企業(yè)首先聚焦在CEO的領(lǐng)導(dǎo)力以及A公司主要關(guān)心的方面:該CEO是否有能力在未來(lái)管理更大的業(yè)務(wù),并會(huì)有卓越的表現(xiàn)?他是否能融入中國(guó)大型民營(yíng)企業(yè)嚴(yán)格、細(xì)節(jié)管理的文化,并與中國(guó)的管理委員會(huì)保持順暢的溝通?他是否能較長(zhǎng)時(shí)間地任職(五年或以上)?這些是A企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力方面的主要顧慮。鑒于B公司CEO較為年輕并且頗具創(chuàng)業(yè)精神,A企業(yè)的擔(dān)憂(yōu)是很有道理的。B公司CEO在創(chuàng)立并成功地領(lǐng)導(dǎo)自己的公司多年之后,已經(jīng)習(xí)慣了迅速而獨(dú)立地做出重要決策。而未來(lái)作為中國(guó)企業(yè)集團(tuán)下的一個(gè)子公司的負(fù)責(zé)人,他很可能無(wú)法像以前一樣工作。
作為交易談判的一部分,B公司向A企業(yè)提出了高管保留計(jì)劃的建議。該計(jì)劃由B公司聘請(qǐng)的顧問(wèn)設(shè)計(jì),覆蓋目標(biāo)公司的CEO及其他幾名向其直接匯報(bào)的高管。
通過(guò)了解客戶(hù)人才儲(chǔ)備的現(xiàn)狀,以及對(duì)目標(biāo)公司CEO接任美國(guó)公司CEO的期望,A企業(yè)認(rèn)為,B公司建議的方案有以下缺陷:關(guān)于保留群體,目標(biāo)公司只建議保留CEO及其直接下屬,而A企業(yè)基于盡職調(diào)查以及訪(fǎng)談的結(jié)果認(rèn)為,B公司的研發(fā)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)的一些高級(jí)技術(shù)人員的留用也應(yīng)是保留計(jì)劃的關(guān)鍵;關(guān)于保留獎(jiǎng)金的水平,對(duì)比基準(zhǔn)市場(chǎng)數(shù)據(jù),CEO的水平相對(duì)合理,但是其他高管的水平遠(yuǎn)高出市場(chǎng)的50分位;關(guān)于獎(jiǎng)金支付時(shí)間,B公司建議交割后6個(gè)月100%支付,但從收購(gòu)方的角度來(lái)看,這一時(shí)限太短(尤其是針對(duì)CEO)。
基于此,A企業(yè)提出了保留計(jì)劃的修改建議,擴(kuò)大了計(jì)劃的覆蓋群體,調(diào)整了獎(jiǎng)金的授予水平,并確定了針對(duì)不同崗位的差異化獎(jiǎng)金發(fā)放期限。A企業(yè)就上述內(nèi)容與B公司進(jìn)行了良好的溝通,B公司最終接受了新的保留計(jì)劃,所有保留對(duì)象在交割前均簽署了保留協(xié)議,同意繼續(xù)為A企業(yè)工作。
跨境并購(gòu)交易能否成功取決于很多因素,但極為關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要“把正確的人放在正確的崗位上”。歸根結(jié)底,“人”是一家企業(yè)最具價(jià)值的資產(chǎn),是創(chuàng)造利潤(rùn)和實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)的唯一來(lái)源。很多中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí),沒(méi)有對(duì)人力資源工作給予足夠的重視,對(duì)于即將接收的關(guān)鍵人才往往了解程度很低,也沒(méi)有采取相應(yīng)的措施保留這些關(guān)鍵人才。這些在人員決策方面的失誤,需要推進(jìn)海外并購(gòu)的企業(yè)在今后的實(shí)踐中引以為戒。
作者系美世并購(gòu)咨詢(xún)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人