朱紹猛

【摘 要】當(dāng)前房地產(chǎn)市場趨于飽和，各地房企庫存居高不下，特別是一些三四線城市量價(jià)齊跌，市場競爭日趨慘烈，房企利潤越來越低，在這種情況下，嚴(yán)控成本對房地產(chǎn)公司來說顯得至關(guān)重要。本文基于成本管控的重要性，全面闡述了動態(tài)成本管控的內(nèi)涵、意義、步驟及方法以及目前各企業(yè)普遍在管控過程中產(chǎn)生的問題。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；動態(tài)成本管控

房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了20多年的市場化的發(fā)展，如今已成為國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，但是由于近些年來房價(jià)的持續(xù)快速的高增長帶來的民眾買房難的問題也引起了黨中央、國務(wù)院的高度重視，出臺了一系列“限貸”、“限購”等抑制房價(jià)的政策，所以必然會壓縮地產(chǎn)企業(yè)的利潤水平，以往的粗放式管理已不適用于目前的房地產(chǎn)業(yè)，而要提高利潤水平，實(shí)行精細(xì)化管理，成本管控就成為重中之重；

一、動態(tài)成本管控的內(nèi)涵

房地產(chǎn)開發(fā)過程包括拿地、研究、設(shè)計(jì)、規(guī)劃報(bào)建、施工、預(yù)售、竣工決算、交樓驗(yàn)收、產(chǎn)權(quán)過戶等環(huán)節(jié)，整個項(xiàng)目周期大概兩年左右。房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行管理工作的重點(diǎn)是嚴(yán)控成本以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，所以在開發(fā)的各個階段都要進(jìn)行科學(xué)嚴(yán)格的成本控制，從一開始就要編制整個項(xiàng)目的總目標(biāo)成本，并圍繞目標(biāo)成本在各個工程節(jié)點(diǎn)實(shí)行成本考核，對各個節(jié)點(diǎn)實(shí)際發(fā)生成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對比分析，找出差額原因，并對后續(xù)工程進(jìn)行調(diào)整重估，以確保在各個節(jié)點(diǎn)都能掌握最接近真實(shí)總成本的動態(tài)成本。

動態(tài)成本管控的含義就是指從項(xiàng)目啟動開始一直到項(xiàng)目在政府部門竣工備案后對整個項(xiàng)目開發(fā)過程運(yùn)用各種技術(shù)手段實(shí)行嚴(yán)格的成本管理，具體來說主要是根據(jù)合同實(shí)行動態(tài)的跟蹤管理，在合同未簽訂的情況下，需要用合約規(guī)劃代替，然后將開發(fā)成本分為已發(fā)生成本和待發(fā)生成本兩類，在將已簽訂的合同及未簽合同但真實(shí)發(fā)生的成本視為已發(fā)生成本，將未簽合同及預(yù)計(jì)將要發(fā)生的成本視為待發(fā)生成本，這樣已發(fā)生成本與待發(fā)生成本就構(gòu)成了動態(tài)的全成本，將每個工程節(jié)點(diǎn)的動態(tài)成本與目標(biāo)成本對比分析就是動態(tài)成本管理的核心所在。

二、房地產(chǎn)公司實(shí)行動態(tài)成本管控的意義

動態(tài)成本管理體系是企業(yè)進(jìn)行重大決策的直接依據(jù)，作為對成本控制及發(fā)掘利潤的主要方法，在房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)中發(fā)揮著具大作用，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.建立動態(tài)成本管理體系可以使財(cái)務(wù)核算與成本管控有機(jī)結(jié)合，有效避免財(cái)務(wù)單純的以實(shí)際發(fā)生成本記賬，只能事后統(tǒng)計(jì)成本，而不能預(yù)計(jì)成本、利潤，為企業(yè)決策及整個開發(fā)過程中成本管理提供直接依據(jù)。

2.建立動態(tài)成本管控體系，通過編制目標(biāo)成本、合約規(guī)劃、動態(tài)成本表等可以在項(xiàng)目整個開發(fā)過程中進(jìn)行監(jiān)督和管控，有利于完成企業(yè)的各項(xiàng)預(yù)期目標(biāo)，對企業(yè)后續(xù)開發(fā)項(xiàng)目提供真觀的成本依據(jù)作為參考。

3.建立動態(tài)成本管理體系，在開發(fā)過程中通過實(shí)際情況不斷調(diào)整預(yù)計(jì)待發(fā)生成本，可以隨著項(xiàng)目開發(fā)的推進(jìn)，動態(tài)成本逐漸向真實(shí)總成本靠近，并在每個節(jié)點(diǎn)與目標(biāo)成本進(jìn)行對比和分析，不僅可以對目標(biāo)成本編制的科學(xué)析進(jìn)行梳理，也可以通過分析動態(tài)成本與目標(biāo)成本的差距，找出開發(fā)過程中有關(guān)成本控制的漏洞，建立科學(xué)的成本指標(biāo)考核體系，實(shí)行有針性的績效考核，提高工作人員的積極性。

4.建立動態(tài)成本管控體系，可以最大限度的調(diào)動企業(yè)所有資源，協(xié)調(diào)各職能部門工作節(jié)奏，提高工作效率及效果。

三、房地產(chǎn)公司動態(tài)成本管控的步驟及方法

動態(tài)成本管控是企業(yè)一項(xiàng)全局性、系統(tǒng)性的管理體系，需要在企業(yè)高層強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)下，通過規(guī)劃、設(shè)計(jì)、工程、采購、財(cái)務(wù)等各職能部門的全力參與及配合下推進(jìn)，其主要步驟及方法如下：

1.編制目標(biāo)成本

根據(jù)項(xiàng)目各項(xiàng)基本指標(biāo)、行業(yè)公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)并結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，編制項(xiàng)目各類成本的目標(biāo)成本，因?yàn)槟繕?biāo)總成本是以后考核成本管控情況的主要依據(jù)，所以目標(biāo)成本編制的科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)成本管控工作中的最基本要求。

2.編制合約規(guī)劃表

（1）按照項(xiàng)目具體的工作內(nèi)容，對項(xiàng)目合同簽訂情況進(jìn)行預(yù)計(jì)。一般由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人安排主管工程師填寫后提供給造價(jià)部，由造價(jià)部人員填寫工程類造價(jià)，然后由財(cái)務(wù)部檢查對應(yīng)成本項(xiàng)目和分?jǐn)偡椒ā?/p>

（2）合同內(nèi)容需詳細(xì)說明合同包括的具體工程內(nèi)容及材料等，特別注意對合同邊界的界定，避免以后成本跟蹤分析總結(jié)時模糊不清。

3.編制簽證變更明細(xì)表

（1）企業(yè)應(yīng)制定統(tǒng)一簽證變更審批流程，包括但不限于項(xiàng)目成本中心、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、集團(tuán)成本中心負(fù)責(zé)人等。

（2）每期初項(xiàng)目成本中心應(yīng)及時搜集上期簽證變更事項(xiàng)，并對應(yīng)各個工程合同項(xiàng)。

（3）根據(jù)變更后的合同總金額填寫動態(tài)成本明細(xì)表。

4.編制動態(tài)成本明細(xì)表

（1）根據(jù)已簽合同及簽證變更明細(xì)表填列已發(fā)生成本明細(xì)，匯總成，已發(fā)生成本不僅包含已實(shí)際支付的成本，而且包含已簽合同或簽證未支付的成本；

（2）根據(jù)項(xiàng)目各部門估計(jì)項(xiàng)目至完工尚需發(fā)生成本，填列未發(fā)生成本明細(xì)在考核節(jié)點(diǎn)根據(jù)《合約規(guī)劃》《簽證變更表》，對所屬該苑區(qū)的動態(tài)成本進(jìn)行預(yù)估。

（3）編制動態(tài)成本明細(xì)表，該表包括已發(fā)生的合同非合同成本、已發(fā)生簽證變更、合同價(jià)預(yù)算差額、待發(fā)生合同預(yù)估。

5.編制動態(tài)成本分析表

（1）項(xiàng)目應(yīng)組織相關(guān)人員對動態(tài)成本和目標(biāo)成本的差額進(jìn)行評估。動態(tài)成本小于目標(biāo)成本時，須確定該成本可以節(jié)約并進(jìn)行分析說明，否則應(yīng)對待發(fā)生成本預(yù)估進(jìn)行調(diào)整。

（2）若動態(tài)成本超目標(biāo)成本時，應(yīng)詳細(xì)分析說明超支原因，并進(jìn)行總結(jié)。

（3）按照分項(xiàng)工程清單的動態(tài)成本金額與目標(biāo)成本金額的差額，從量價(jià)等方面詳細(xì)說明差異原因。

6.編寫動態(tài)成本分析報(bào)告

在每個考核點(diǎn)對動態(tài)成本與目標(biāo)成本進(jìn)行總括性分析，找出差距原因，提出成本管控過程中出現(xiàn)的問題，并提供解決方案，力求在保證工程質(zhì)量的情況下壓縮成本，確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

四、房地產(chǎn)公司動態(tài)成本管控中需注意的問題及建議

1.需要注意的問題

動態(tài)成本管控貫穿整個項(xiàng)目開發(fā)過程且牽涉部門多，而且由于項(xiàng)目各部門對成本工作的重視程度不同，所以在日常實(shí)施過程中，經(jīng)常會遇到下面問題：

（1）目標(biāo)成本編制后，項(xiàng)目主要指標(biāo)發(fā)生變更，如項(xiàng)目分期、產(chǎn)品業(yè)態(tài)、產(chǎn)品用地及建筑面積發(fā)生變更等導(dǎo)致編制動態(tài)成本表時無法與目標(biāo)成本進(jìn)行比對，而如果重新編制目標(biāo)成本，就會失去動態(tài)成本管控的意義；

（2）由于在企業(yè)內(nèi)容宣傳及培訓(xùn)力度不夠，企業(yè)各職能部門對編制口徑認(rèn)識不一致，導(dǎo)致匯總數(shù)據(jù)失真或不具可比性；

（3）很多企業(yè)在實(shí)際操作過程中以財(cái)務(wù)部門作為牽頭，而財(cái)務(wù)人員大部對成本構(gòu)成及計(jì)算方法不是特精通，且財(cái)務(wù)部門也不具備對其他各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)能力，導(dǎo)致各職能部門分工不明確，協(xié)作能力不強(qiáng)，最終成本管控工作推進(jìn)十分困難。

2.建議

（1）項(xiàng)目在產(chǎn)品研究設(shè)計(jì)階段，應(yīng)充分調(diào)動各方專業(yè)人員，并對市場進(jìn)行充分分析后，結(jié)合本公司實(shí)際情況，對產(chǎn)品類型、苑區(qū)劃分、開發(fā)分期及進(jìn)度節(jié)點(diǎn)等進(jìn)行充分論證溝通，一旦確定盡量保持不變，這樣目標(biāo)成本編制后就可以一直沿用至項(xiàng)目結(jié)束；

（2）在項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案通過后，由成本管控中心組織項(xiàng)目各職能部門充分學(xué)習(xí)動態(tài)成本管控的核心業(yè)務(wù)及操作流程，培訓(xùn)結(jié)束通過考試檢查培訓(xùn)效果，使各職能部門都能了解動態(tài)成本管控的重要性及具體操作方法；

（3）動態(tài)成本管控工作應(yīng)由主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓，項(xiàng)目成立成本管控小組，由主要領(lǐng)導(dǎo)任組長，各職能部門都需指定成本專員，嚴(yán)格分工，責(zé)任到人，定期召開相關(guān)人員會議，對過程中發(fā)生的各類問題及時解決。在每個考核點(diǎn)動態(tài)成本分析報(bào)告編寫完成后，認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)不足，力爭一期比一期編寫準(zhǔn)確完整，最終形成一套科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的動態(tài)成本管控體系。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊玉偉、宋新新.房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目動態(tài)成本管控要點(diǎn).科技創(chuàng)新與應(yīng)用.2014第33期

[2]李燕.房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目全過程動態(tài)成本管理.新經(jīng)濟(jì).2015第5期