童東城

東風汽車有限公司（以下簡稱“東風有限”）是東風汽車公司與日產(chǎn)汽車公司戰(zhàn)略合作、攜手組建的合資企業(yè)，秉持“人財經(jīng)營”的理念，通過人才投資、人才使用、人才增值三個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)企業(yè)利益和個人價值的最優(yōu)化，促使人才管理向人力資本經(jīng)營轉變，將人力資源管理工作上升到“資本”層面。

東風有限始終將“人財”工作放在首位，致力于培育一支數(shù)量充足、專業(yè)結構合理的人才隊伍，而其中的高潛質管理人才（high potential person，HPP）是關鍵之中的核心。公司從2005年始建高潛人才庫，進行科學選拔（見副欄），以及滾動調整，十多年來在高潛人才培育上有諸多實踐，成效顯著。

職業(yè)指導教練

引領高潛人才發(fā)展

東風有限從公司戰(zhàn)略層面上高度關注高潛人才，不僅公司人事委員會日常會定期審議高潛人才隊伍建設工作，對高潛人才的選拔、培養(yǎng)工作也會進行定期或不定期的專題討論、分析，并有針對性地評議高潛人才的培養(yǎng)、考察及成長情況。同時，還由分管領導牽頭，為每位高潛人才確定了一位職業(yè)指導教練（career coach，CC）。

教練選拔

只有公司總部長級及以上的資深高級管理人員，才能擔任高潛人才的教練。首先由公司領導提出教練的人選建議方案，人力資源總部匯總后提出總體建議方案，再提交人事副總裁進行總體協(xié)調平衡，最后由人事委員會審議通過。原則上，每位教練同一時期指導的高潛人才不超過3人。

全程輔導

教練負責對高潛人才進行全過程的專業(yè)引導和干預，完成培養(yǎng)方案的制訂、實施和調整，落實高潛人才職業(yè)生涯規(guī)劃，加速他們的成長。

制訂 教練在接受委托兩周內，應與高潛人才本人面談，全面了解高潛人才，包括其管理能力狀況和性格特質，及個人職業(yè)生涯發(fā)展愿景，對其培養(yǎng)提升重點和發(fā)展方向總結出個人初步意見，最終按模板形成高潛人才管理能力圖譜和高潛人才職業(yè)發(fā)展方向建議案。

之后，教練應與HR部門研討“高潛人才培養(yǎng)計劃（草案）”，形成持續(xù)三年的高潛人才培養(yǎng)中期計劃和當年實施項目的詳細計劃，在接受委托四周內完成。

教練接受委托六周內，需征求高潛人才所在部門的公司分管領導對其培養(yǎng)計劃的指導意見，并獲得領導審簽。

實施 教練應保持與高潛人才每月至少1次的面談溝通，了解高潛人才工作情況并給予指導。同時，盡量給高潛人才安排重要的工作任務，使他們“在工作中培養(yǎng)，在任務中成長”。每季度，教練要向公司分管領導匯報高潛人才工作及培養(yǎng)情況，在讓領導掌握高潛人才成長狀況的同時，及時接受領導的指導意見，并每半年安排高潛人才與分管領導面對面溝通一次。

調整 從接受委托到次年一月底前，教練應撰寫年度培養(yǎng)報告，全面反映本年度培養(yǎng)計劃完成情況、培養(yǎng)效果，制作期末高潛人才管理能力提升評估圖。同時，根據(jù)上年度培養(yǎng)情況，征求HR部門意見，提出次年度高潛人才培養(yǎng)計劃或調整建議，并向公司分管領導報告本年度培養(yǎng)情況，再次征求公司分管領導的指導意見，以獲取下一年度高潛人才培養(yǎng)計劃的審簽。

分工協(xié)作

在教練對高潛人才培養(yǎng)、指導的過程中，公司人事委員會、分管領導、人力資源部門都各有分工，協(xié)同合作，共同促進高潛人才的成長（見圖表4）。

公司建立了較為完善的高潛人才培養(yǎng)體系，按照PDCA循環(huán)方式（見圖表5）不斷提高培養(yǎng)的針對性、有效性，確保培養(yǎng)與前期的選拔、后期的使用和調整有機關聯(lián)。同時，人力部門與分管領導為高潛人才制訂了培養(yǎng)方案，并構建了核心能力模型。

高潛人才的培養(yǎng)方案遵循“適應公司整體發(fā)展方向、個性化、在實踐中培養(yǎng)”的原則。

適應公司整體發(fā)展方向 東風有限的發(fā)展方向是國際化、全球化，因此，培養(yǎng)高潛人才的全球化視野、熟悉國際慣例、掌握全球化環(huán)境下的公司營運方法等就成為了高潛人才的培養(yǎng)重點。相應地，公司會安排高潛人才到一個外向型的部門掛職鍛煉，或到海外相關公司考察研修，抑或參加國內外相關的培訓項目等。

個性化 首先，組織通過各項測評，對高潛人才的特長有了一定的把握，并通過面談與其本人達成共識，再根據(jù)每位高潛人才的個體情況，為其強化長項、彌補弱項，使長項得到更好地發(fā)揮，并盡量減少弱項對其整體優(yōu)勢的影響。

在實踐中培養(yǎng) “在工作中培養(yǎng)、在任務中成長”，實踐是培養(yǎng)高潛人才最有效的途徑。教練通過向高潛人才有針對性地下達具體任務，如讓高潛人才參加跨職能團隊或承擔公司級課題等，并觀察工作狀態(tài)、給予具體指導，從而在任務完成的時候，高潛人才即可掌握相應的業(yè)務要點，更加深刻地體會到何為管理，能力也得到了相應的提高。

構建模型 讓培養(yǎng)有據(jù)可依

公司基于事業(yè)發(fā)展對人才的素質和能力的要求，建立了高潛人才核心能力模型（見圖表6），包括戰(zhàn)略、運營、客戶、團隊四個維度，衍生成戰(zhàn)略導向、執(zhí)行力等八種能力。

首先，公司基于高潛人才核心能力模型，為高潛人才量身定做了核心課程體系，共33門課程，并且每三年結合公司戰(zhàn)略要求和人才整體水平狀況，對高潛人才核心人才課程體系進行完善和修訂，做到“要什么有什么，缺什么補什么”。

其次，根據(jù)個人與核心能力模型的比對，為高潛人才選取最適合的培養(yǎng)方式：理論知識和管理意識欠缺的，輔以專題培訓；管理經(jīng)驗不足的，派遣掛實職鍛煉；需要開闊國際視野的，派駐母公司到海外工作等。

再次，績效部門參考核心能力模型制訂評估準則，將高潛人才個人能力的提升納入到績效考核中。

多種培養(yǎng)方式

助力高潛人才提升

經(jīng)過數(shù)年摸索，人力資源部門在高潛人才培養(yǎng)方面總結出了近十種主要培養(yǎng)方式（見圖表7）。

課題研討

與日產(chǎn)合資以后，東風有限引進了CFT（cross function team）跨職能團隊活動，和V-up（value-up）管理改善工具。前者建立跨部門、跨職能的8～10人小組，對當前企業(yè)生產(chǎn)和管理上的難點課題進行研討，突破部門壁壘，集結團隊智慧，快速解決課題、促進變革。后者聚焦于業(yè)績改善，采取workshop的形式，以解決問題為最終目的。

高潛人才也會參與到研討小組中，參與公司級的重點課題，承擔更具難度和挑戰(zhàn)性的工作，學習跨職能的相關業(yè)務，鍛煉思維，拓展能力。

管理論壇

人力部門不定期開辦高潛人才管理論壇，通過比對“高潛人才核心能力模型”后發(fā)現(xiàn)的高潛人才普遍存在的弱點，或根據(jù)公司經(jīng)營的難點、重點，確定演講主題，邀請該領域的專家高管作為演講嘉賓，以實現(xiàn)“分享知識、啟迪思想、改善管理、共創(chuàng)價值”的論壇主旨。通過聆聽演講嘉賓的分享并與嘉賓進行互動交流，高潛人才能夠更好地提升自己，了解公司熱點、難點，把握公司戰(zhàn)略發(fā)展方向。

東風有限實施高潛人才培養(yǎng)工作以來，取得了突出的成效，高潛人才整體晉升率達到了70%以上，部分高潛人才已成長為公司核心人才，擔任重要的管理崗位。高潛人才的選拔培養(yǎng)已真正成為公司實現(xiàn)“人財經(jīng)營”的一條重要途徑。