羅東

見到永樂(lè)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)楊波前，他剛剛結(jié)束一個(gè)內(nèi)部緊急會(huì)議，議程是有關(guān)提高執(zhí)行力的：楊波親自安排刊登一則有關(guān)品牌的重要消息，在官方渠道卻未及時(shí)更新，這讓他發(fā)了急。

采訪開始后，楊波便向《二十一世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》（下稱《21CBR》）記者解釋了此事：“永樂(lè)文化剛剛（2016年7月）掛牌新三板，可能外界一直對(duì)新三板的流動(dòng)性和融資能力有所質(zhì)疑，但對(duì)永樂(lè)文化來(lái)說(shuō)，這確實(shí)是登陸資本市場(chǎng)的第一步。國(guó)內(nèi)的演出市場(chǎng)即便到今天，還是一個(gè)相對(duì)‘原始的行當(dāng)，對(duì)永樂(lè)文化來(lái)說(shuō)，登陸新三板最重要的是倒逼公司來(lái)完善整個(gè)的治理結(jié)構(gòu)，讓公司對(duì)內(nèi)更規(guī)范、對(duì)外更透明?！睏畈ㄏＭ聦倌鼙M快樹立這個(gè)意識(shí)。

另一個(gè)讓楊波著急的原因是，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的來(lái)臨正在破壞行業(yè)間的邊界和行業(yè)內(nèi)的游戲規(guī)則。這是挑戰(zhàn)，又是機(jī)會(huì)：外來(lái)者和新生物種可以快速崛起并滲透到既有的行當(dāng)和企業(yè)當(dāng)中，反過(guò)來(lái)，傳統(tǒng)企業(yè)在面對(duì)威脅的同時(shí)也有機(jī)會(huì)向外輸出資源和延伸企業(yè)經(jīng)營(yíng)的邊界。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，走好了，做大；走不好，就被消滅。

變革驅(qū)動(dòng)力

永樂(lè)文化的前身是永樂(lè)票務(wù)，成立于2003年，有趣的是，他們成立后10年內(nèi)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大麥網(wǎng)也在同年成立。對(duì)永樂(lè)和大麥，不少消費(fèi)者可能既熟悉又陌生，因?yàn)檫@是兩家平時(shí)不太接觸，但每當(dāng)有演出、賽事購(gòu)票就繞不過(guò)去的企業(yè)，就如過(guò)去分類信息行業(yè)里的58和趕集，外人來(lái)看，這就是冤家對(duì)頭。

如今，楊波并不認(rèn)為兩者是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他向記者解釋，大麥的定位非常明確，就是一個(gè)演出賽事的電商票務(wù)平臺(tái)。過(guò)去永樂(lè)票務(wù)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是大麥。但在2015年1月，永樂(lè)影業(yè)和永樂(lè)演藝投資公司相繼成立后，永樂(lè)正式明確切入內(nèi)容上游的泛娛樂(lè)戰(zhàn)略，從票務(wù)代理的主業(yè)延伸到電影發(fā)行、演藝投資與體育賽事的舉辦。

永樂(lè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)證明了這一點(diǎn)：2013年、2014年永樂(lè)文化營(yíng)業(yè)收入分別為3841.66萬(wàn)元、4671.45萬(wàn)元，其中票務(wù)代理收入為2562.96萬(wàn)元、2910.61萬(wàn)元，占比為66.71%、62.31%，凈利潤(rùn)分別為-1687.86萬(wàn)元、-2248.49萬(wàn)元，楊波解釋，這兩年的虧損正是由于永樂(lè)在電影發(fā)行等領(lǐng)域的投資布局導(dǎo)致；2015年，永樂(lè)文化營(yíng)業(yè)收入漲至18737.25萬(wàn)元，票務(wù)代理收入占比不到30%，凈利潤(rùn)為2030.03萬(wàn)元。

楊波覺得，從整個(gè)永樂(lè)文化的角度來(lái)看，未來(lái)將會(huì)成為連接最上端IP和最終端用戶之間的全部產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)平臺(tái)。

究其變革的原因，還是因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代改變了企業(yè)的邊界。就如借助騰訊微信為渠道的微票，輕松切入電影票的在線銷售市場(chǎng)，并延伸到演出賽事領(lǐng)域，甚至電影發(fā)行，這是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以渠道流量挾持倒逼生產(chǎn)端的標(biāo)準(zhǔn)打法。

另一方面，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)也在加速“去中心化”。在這一方面最典型、門檻最低的就是自媒體，過(guò)去內(nèi)容生產(chǎn)者要依附于組織做內(nèi)容輸出，但分發(fā)渠道和信息媒介的變化讓他們可以獨(dú)立于過(guò)去的組織，依附新的平臺(tái)，或者是服務(wù)者身上來(lái)建立各自的生態(tài)系統(tǒng)，楊波意識(shí)到，只做代理，會(huì)越來(lái)越缺乏話語(yǔ)權(quán)。

在采訪時(shí)，他反問(wèn)記者：“你看我們剛做過(guò)李宇春的演唱會(huì)，如果以過(guò)去同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的角度看，我們有足夠的信心，甚至我們不認(rèn)為微票會(huì)對(duì)我們構(gòu)成威脅，但如果有一天，李宇春希望自己建設(shè)一個(gè)粉絲生態(tài)，甚至自己做一個(gè)APP賣票，我們就很難辦了?！?p>

基于此，永樂(lè)一定要在代理平臺(tái)的基礎(chǔ)上，擁有內(nèi)容生產(chǎn)機(jī)構(gòu)的功能，甚至創(chuàng)造自己的內(nèi)容，掌握話語(yǔ)權(quán)，才能給用戶打造一個(gè)能夠由自己掌控的生態(tài)體系。

延展核心能力

2013年開始，度過(guò)10歲生日的永樂(lè)開始在泛娛樂(lè)的道路上加速，楊波略帶調(diào)侃地說(shuō)：“我們有演出票務(wù)、有投資、有電影發(fā)行、有體育賽事承辦，好像我們的對(duì)手突然多了，但是我們又找不到一個(gè)完全可以對(duì)標(biāo)的對(duì)手，因?yàn)槲覀兒蛯?duì)手都有一定的差異化。”

還是以微票為例，在楊波看來(lái)，微票的業(yè)務(wù)延伸邏輯是從線上售票切入，反向拉動(dòng)其它業(yè)務(wù)，比如電影發(fā)行。而對(duì)永樂(lè)來(lái)說(shuō)，電影票務(wù)確實(shí)不是自己的強(qiáng)項(xiàng)，而永樂(lè)過(guò)去表面上就是個(gè)賣票的，而且立足基礎(chǔ)是線下服務(wù)。

拿演出來(lái)說(shuō)，相對(duì)電影票這種幾乎是供應(yīng)無(wú)限、高度標(biāo)準(zhǔn)化、快餐式消費(fèi)的產(chǎn)品完全不同，演出會(huì)在特定的場(chǎng)館、場(chǎng)次和門票都是有上限的，這意味著，好的演出是稀缺的，且價(jià)值不能規(guī)?；糯?，于是，渠道對(duì)內(nèi)容的挾持能力就低， 而演出本身又是非常個(gè)性的產(chǎn)品，李宇春和張學(xué)友的演出目標(biāo)人群就完全不同，需要量身定制相應(yīng)的營(yíng)銷推廣方案，同時(shí)，內(nèi)地演出又涉及到大量同有關(guān)部門進(jìn)行報(bào)批、協(xié)調(diào)等等的服務(wù)事宜，因此，誰(shuí)除了賣票外，還能提供好的服務(wù)，誰(shuí)就具有優(yōu)勢(shì)。

而這是永樂(lè)賴以生存和發(fā)展的核心能力。因此，在做業(yè)務(wù)延伸時(shí)，也完全基于永樂(lè)的票務(wù)銷售與服務(wù)能力。2011年，永樂(lè)文化為故宮博物院提供了線上電子訂票訂購(gòu)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了旅游景點(diǎn)票務(wù)的線上購(gòu)買，對(duì)于顧客節(jié)約現(xiàn)場(chǎng)排隊(duì)時(shí)間有非常積極的意義。2013年，永樂(lè)通過(guò)公開招標(biāo)成為故宮博物院整體票務(wù)管理、遺產(chǎn)監(jiān)測(cè)管理、入園人流監(jiān)測(cè)等諸項(xiàng)服務(wù)的獨(dú)家提供商，承包了故宮整個(gè)的票務(wù)系統(tǒng)。

楊波告訴《21CBR》記者，這聽起來(lái)簡(jiǎn)單，但故宮自有它的特殊性，如入門的識(shí)別器，按照常理要在地面開槽埋電源，以檢驗(yàn)電子票用，但故宮門口地面的石頭顯然不能破壞，只能針對(duì)這個(gè)特殊的環(huán)境開發(fā)特定機(jī)器和設(shè)計(jì)解決方案。

除了故宮外，永樂(lè)這種“票務(wù)系統(tǒng)+落地服務(wù)”的模式還延伸到了中國(guó)科技館等機(jī)構(gòu)。

不過(guò)，算經(jīng)濟(jì)賬的話，逐個(gè)場(chǎng)館的服務(wù)并不是投入回報(bào)比最誘人的方式，這個(gè)把資源和能力輸出到B端的模式，最終還是要疊加上容易規(guī)?；蛘哂辛髁肯胂罅Φ漠a(chǎn)品或服務(wù)，楊波的設(shè)想是，憑借場(chǎng)館服務(wù)所積累的數(shù)據(jù)和流量資源，未來(lái)或許可以嘗試建立一個(gè)統(tǒng)一的電商或服務(wù)平臺(tái)，方便游客在參觀游玩時(shí)直接點(diǎn)擊購(gòu)買紀(jì)念品，并快遞到家，這就形成了一個(gè)從B端到C端的完整的服務(wù)鏈條。

“操刀”電影發(fā)行

票務(wù)解決方案的輸出是永樂(lè)文化的主營(yíng)業(yè)務(wù)之一。另外三大主營(yíng)業(yè)務(wù)分別是：票務(wù)代理，包括文藝演出、影視、體育賽事在內(nèi)的項(xiàng)目投資與發(fā)行服務(wù)。從目前的運(yùn)作效果來(lái)看，影視發(fā)行的成績(jī)也是可圈可點(diǎn)。

不知道影迷是否還記得，今年夏天在網(wǎng)絡(luò)上突然出現(xiàn)一大波關(guān)于俄羅斯電影《他是龍》的鑒賞文，贊其是炎炎夏日里的一股清流，有特效、有顏值、有肌肉、有并不狗血的虐狗戀情，獲得一大波女性影迷的贊譽(yù)。

按理講，俄羅斯電影在中國(guó)市場(chǎng)已屬小眾，而《他是龍》則早在2015年末就在俄羅斯上映了，連俄方自己都不看好這部電影在中國(guó)的表現(xiàn)，但最終這部電影在中國(guó)賣了6000多萬(wàn)元，超過(guò)了出品方和發(fā)行方的預(yù)期。

永樂(lè)文化全程參與了《他是龍》在中國(guó)的落地推廣工作。這部電影之所以還能在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)揮余熱，當(dāng)然有引進(jìn)方敏感嗅覺的功勞，但另一方面，永樂(lè)文化在發(fā)行方面的資源積累也起到了作用。

楊波告訴記者，可能許多文藝青年會(huì)覺得《他是龍》的熱潮得益于網(wǎng)絡(luò)造勢(shì)，但其在大多數(shù)城市的票房是永樂(lè)帶著電影主創(chuàng)們一個(gè)個(gè)城市路演跑下來(lái)的，這可能會(huì)被一些人認(rèn)為是比較笨拙的方式，但其輻射媒體再到受眾的價(jià)值依然很高。而一些比較吸引眼球的活動(dòng)，就考驗(yàn)發(fā)行方在當(dāng)?shù)爻鞘性卸嗌盍?，比如《他是龍》有一站在四川和熊貓互?dòng)，涉及到國(guó)寶的安全，就需要和高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)以及做足準(zhǔn)備工作。

楊波強(qiáng)調(diào)：“我們做一些比較基礎(chǔ)、現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)公司所忽視并不愿意做的工作，從線下開始入手，像排片率、地面活動(dòng)的確需要線下團(tuán)隊(duì)盯著做，雖然艱苦，但是做起來(lái)后，優(yōu)勢(shì)很難被人復(fù)制。”

至于體育賽事，永樂(lè)文化正在運(yùn)營(yíng)一些比賽項(xiàng)目，如滑雪。事實(shí)上，不論電影還是體育賽事，都是如今資本比較青睞的地方。

除了利用既有的資源和能力把體育項(xiàng)目做好外，永樂(lè)還希望自己的產(chǎn)品之間能夠打通，而且絕對(duì)不是票務(wù)的捆綁銷售，畢竟，不同演出賽事的受眾實(shí)在太不同了，永樂(lè)所謂的打通還是內(nèi)容層面。

比如滑雪，楊波介紹，在做滑雪比賽的時(shí)候，可能借助自己和電影、演出合作的娛樂(lè)明星，帶到比賽中去，讓他們和運(yùn)動(dòng)員、觀眾有一些互動(dòng)，甚至可以做雪地音樂(lè)節(jié)。讓明星跨界，讓比賽在結(jié)束之后仍然有延續(xù)力，甚至打造一個(gè)滑雪的IP出來(lái)，這是永樂(lè)文化在今后會(huì)重點(diǎn)考慮的事情。