● 李寧 尹奎 彭劍鋒

國有企業(yè)高管績效管理體系優(yōu)化探索與實踐——以BZ集團為例

● 李寧 尹奎 彭劍鋒

國有企業(yè)改革是近年來理論界與實踐界探討的熱點話題，現有研究大多圍繞如何進行薪酬設計以更好地實現國有企業(yè)高管的有效激勵，而忽略了高管薪酬激勵的一項基礎性工作——高管績效管理。本文以BZ集團高管績效管理體系優(yōu)化為例，對國有企業(yè)高管績效管理問題展開討論，得到如下幾點管理啟示：戰(zhàn)略清晰化是高管績效管理的前提；分類、精簡考核是國企高管績效指標設計的核心；平衡價值創(chuàng)造指標與業(yè)績指標是高管績效指標權重設計的關鍵；橫向與縱向“雙維”對標是實現高管公平考核激勵的有效途徑。最后，討論了本案例存在的局限與未來研究展望。

國有企業(yè) 績效管理 高管

2015年8月24日，中共中央、國務院下發(fā)了《關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》，明確了國有企業(yè)改革的兩大方向：一是，要堅持社會主義市場經濟改革方向，遵循市場規(guī)律；二是，一些措施要符合實際，具有可操作性（邵寧，2016）。這表明，國有企業(yè)改革已經駛入深水區(qū)。隨著國有企業(yè)市場化程度的不斷深入，國有企業(yè)高管團隊的素質、努力水平、工作效能成為影響國有企業(yè)經營績效與發(fā)展的關鍵因素（陳坤，2011）。如何更好實現國有企業(yè)高管人員的激勵引起了理論界與實踐界的廣泛關注，其中，國有企業(yè)高管薪酬激勵是近年來學術界探討的焦點。大量學者從國有企業(yè)高管薪酬水平（劉輝、干勝道，2016）、薪酬內容（劉宏鵬，2015）、薪酬差距（劉學梅，2016）、薪酬激勵效果（朱大鵬、孫蘭蘭，2015）等方面對該問題進行了深入探討。當前國內學者聚焦于如何正確設計國有企業(yè)高管薪酬的成果是可喜的，但忽略了如何從整體出發(fā)，科學設計高管的績效考核方案（張繼武，2014）。影響國有企業(yè)高管薪酬激勵效果的因素，除了內部治理結構、外部資本市場不完善外（楊維芝，2012），一個重要因素就是高管績效考核是否科學與合理。對高管價值缺乏分析，僅從激勵與約束角度出發(fā)無法設計出有效的激勵制度（齊瑞福、陳春花，2014）。國有企業(yè)高管實行績效管理是實行高管年薪制的基礎（馮紅英，2015），是進一步強化激勵、約束機制的要求，同時也是保護出資者利益的需要，有利于經營者市場的形成（王琳，2010）。

近年來，國資委實施了一系列加強國有企業(yè)高管績效考核的規(guī)定與辦法，試圖將KPI、360度考核、EVA等績效管理工具引入高管績效考核中，且明文規(guī)定考核結果與薪酬掛鉤。對公司高管的考核比一般員工的考核復雜的多，涉及全面預算管理、戰(zhàn)略執(zhí)行、母子公司管控等問題（李健，2010）。國企高管價值具有多樣性與不可分割性，對國有企業(yè)高管價值的評估更是一項很困難的工作（齊瑞福、陳春花，2014）?，F有績效管理的文獻大都以一般員工為對象，對公司高管績效管理的研究較少，尤其是國有集團總部對下屬子公司高管績效管理的研究（李健，2010）。鑒于此，本文以國有企業(yè)改革為時代背景，探討國有企業(yè)高管績效管理問題，試圖達到如下目的：一是，對現有國有企業(yè)高管績效管理的文獻進行總結，為實踐提供借鑒與指導；二是，結合BZ集團高管績效管理的具體實踐，探討與總結國有企業(yè)高管績效管理過程中可行性、創(chuàng)新性做法，為國有企業(yè)高管薪酬激勵奠定基礎。

一、文獻綜述

（一）企業(yè)高管

企業(yè)高管一般是指參與公司戰(zhàn)略制定與股份分配，肩負戰(zhàn)略計劃執(zhí)行，負責組織與協調公司內部人員，承擔公司規(guī)模擴大、銷售業(yè)績增加等方面問題解決，在公司占有較高地位的人，例如董事長、高級經理、財務總監(jiān)、項目經理等。企業(yè)高管是企業(yè)文化的締造者、企業(yè)資源的配置者，公司戰(zhàn)略的實踐者以及經濟活動的組織者（查旺斯基，2014）。對于國有企業(yè)來說，企業(yè)黨組織結構的領導班子成員也屬于高管范疇。相比于民營企業(yè)，國有企業(yè)的高管肩負更多的社會責任目標，且簡單的薪酬激勵無法完成上述目標，需借助行政職務升遷、市場聲譽、在職消費等進行隱性刺激（晏艷陽、金鵬，2014）。

（二）我國國有企業(yè)高管績效管理現狀

從國有企業(yè)高管績效考核的實施情況看，2010-2012年，進行高管績效考核的國有企業(yè)數量逐年增加，公司的考核意識不斷增強，但真正出臺高管績效考核文件的公司僅占到國有控股上市公司總量的7.6%，高管績效考核力度亟待提高（陶維，2015）。國有企業(yè)高管績效管理水平也存在行業(yè)差異，國有建筑施工企業(yè)高管考核制度相對落后（鐘秋月，2014）。從考核的分類看，現行的國有企業(yè)高管薪酬考核分兩類：行政身份高管考核與非行政身份高管考核，前者以行政級別定薪，后者采用市場化的考核方式。從考核內容看，主要采用公司業(yè)績考核，指標包括營業(yè)收入、利潤總額、經濟增加值、資產負債率、成本費用率等財務指標（李軍訓、張劉柳，2014）。從考核效果看，基于委托人公平偏好理論，晏艷陽和金鵬（2012）認為隱性契約對國有企業(yè)高管激勵并非無效，具體結果取決于是否能夠對高管貢獻做出準確評價。自從2010年國資委在中央企業(yè)考核中加入經濟增加值（EVA）這個考核指標后，該考核方法整體上有利于降低非效率投資行為（鄭穌鵬、王龍豐，2015）。此外，國有企業(yè)高管的績效考核實施能有效緩解高管變動，績效考核指標中的每股收益、凈利潤增長率能對高管起到約束與激勵作用（陶維，2015）。

（三）我國國有企業(yè)高管績效管理中的常見誤區(qū)

從考核指標體系設計看，主要存在如下問題：一是，指標體系不健全，權重設計缺乏科學性，現有考核更多的體現在短期業(yè)績，對資產負債指標的考核不足，而后者能有效預測公司長期盈利能力（張繼武，2014）；二是，以企業(yè)業(yè)績指標來考核高管所有成員，缺乏具體的個人指標（李軍訓、張劉柳，2014；王琳，2010）；三是，在年薪制契約中，僅以會計指標考核高管，不能達到長期激勵效果，相比于民營企業(yè)，國有企業(yè)更少的采用價值創(chuàng)造指標來考核高管（沈永建等，2011）。朱永生（2007）對供電公司高管的研究發(fā)現，國有企業(yè)高管考核中存在績效指標體系不健全問題，例如單純關注財務指標與安全指標，考核標準不嚴謹，例如定性指標多，定量指標少。鄭樹榮和吳仕智（2007）對某航道局高層管理人員績效考核的研究發(fā)現，在該企業(yè)高管績效考核中存在：評價主體單一、評價內容重業(yè)績、評價時效重當前、激勵機制不完善等問題。從考核主體看，考核主體不明確，考核的主體不同，則考核的角度不同，這關系到年薪制是否能夠形成真正的激勵約束作用。朱永生（2007）對供電公司高管的研究發(fā)現，該國有企業(yè)的考核主體較為單一，全部由直接主管進行。從考核過程看，缺乏對績效管理過程的持續(xù)跟進、溝通與反饋（朱永生，2007），績效結果與薪酬、任用等激勵約束要素不相關（王琳，2010）。從考核周期看，年輕干部考核周期過短，加之采用20%末尾淘汰，沒有給年輕人太多的空間（鐘秋月，2014）。

（四）我國國有企業(yè)高管績效管理的設計思路

從考核指標體系看，在具體的考核指標設計上可以考慮公司業(yè)績（70%）+個人業(yè)績（30%），個人業(yè)績指標針對不同的高管采用不同的指標，例如財務總監(jiān)可以考核資金利用率、現金利息償還率、實際費用與預算差異率等（李軍訓、張劉柳，2014）。很多國有企業(yè)的業(yè)績考核指標過于強調會計指標（如EVA等），但具有滯后性（王琳，2010）。未來應該重點關注“公司成長機會”指標，如制度體系建設、提升組織能力、增強人力資源素質能力等（柯麗菲，2015）。張繼武（2014）以中金集團權屬公司為例，將高管績效考核的指標類型分為：業(yè)績指標（50%）、素質指標（15%）、能力考核（35%）。從考核指標權重看，根據績效管理考核指標設計的一般規(guī)律，崗位等級越高，結果導向指標的權重越大。業(yè)績導向的關鍵績效評價指標的兩個核心問題：一是，指標是有效的，二是，在具體指標選擇上，要考慮指標的戰(zhàn)略與價值管理（李健，2010）。從考核方式與工具看，黃海韜（2004）在對THB公司高層管理人員績效考核設計時采用了問卷調查調查、KPI考核以及上級評價三個方面的加權平均作為高管人員的整體績效。也有學者強調，在國有企業(yè)高管考核中應該合理應用勝任力模型、注重關鍵指標以及360綜合評價（鐘秋月，2014），并通過層次分析法（AHP）對績效指標之間的權重進行確認。從考核周期看，任期經營業(yè)績考核以3年為一個周期較為合適（陳坤，2011）。另外，不同的集團管控模式，考核方式、管控目標存在差異，一般存在財務、戰(zhàn)略與直接經營三種管控模式（李健，2010）。

（五）文獻評述

現有的研究主要聚焦于國有企業(yè)高管績效的績效指標設計、績效管理原則、績效實施效果等方面，對國有企業(yè)高管的績效管理常見問題做了較為全面的總結。但有關國有企業(yè)高管績效管理的研究大多散見于高管激勵問題的研究中，研究問題不夠深入，且缺乏可操作性的實踐建議，多為指導性意見與結論。部分案例研究盡管能夠結合具體實例來探討高管績效管理中存在的問題，并有針對性的提出改進對策，但是對于對策是否有效，實施效果如何，難以得到后續(xù)高管業(yè)績數據的有效驗證。

二、研究方法與數據收集

（一）研究方法

本研究選用案例研究進行開展，主要是受限于以下條件：一是，績效管理是一個系統工程，對國有企業(yè)高管的績效管理涉及到全面預算管理、戰(zhàn)略執(zhí)行、母子公司管控、政府政策傾向等問題（李健，2010），很難對這一復雜問題開展實證研究；二是，當前國有企業(yè)的管理透明度不高，高管績效管理信息并沒有詳細進行對外披露，不便于收集大樣本數據；三是，不同的行業(yè)、不同規(guī)模的國有企業(yè)所采用的績效管理方案存在較大差異，同一個做法不一定適用于其他公司。不同的公司采用的績效指標也不同，無法進行橫向的比較。選用案例研究的一個重要優(yōu)點就是可以追蹤個案的過往細節(jié)性信息，進行總結與提煉，還原事件發(fā)生的過程與機制，澄清現象背后的因果關系。通過案例研究還可以有效驗證個案中所采取對策的實際效果，論證政策與措施的有效性。

（二）案例選取

案例的選擇對于研究結論的可靠性、外部效度具有重要作用。根據研究需要以及案例資料獲取便利性，本文選擇了BZ集團為研究對象，具體原因如下：一是，案例選擇具有切題性，BZ集團企業(yè)規(guī)模大，員工總數超過20萬人，下轄的國有控股公司眾多，主業(yè)多元且有代表性，人力資源管理體系較為成熟，對于探討國有集團公司如何進行分子公司高管績效管理具有重要參考價值；二是，案例選擇具有典型性，自2012年，BZ集團逐步進行公司高管績效管理體系優(yōu)化，并取得了可喜成績，公司業(yè)績在國資委管轄的中央企業(yè)中名列前茅，績效管理創(chuàng)新做法獲得第22屆全國企業(yè)管理現代化創(chuàng)新成果最高獎（一等獎）。中國石油、國家電網等多家中央企業(yè)到BZ集團調研，成功案例的經驗總結與提煉有利于促進優(yōu)秀實踐普及與推廣；三是，案例數據獲取的便利性，作者系BZ集團人力資源部成員，是高管績效管理體系優(yōu)化的主要設計和實施者，積累了項目實施過程中的大量素材，并實時反思與總結，能夠有效還原項目實施過程中的真實細節(jié)。

（三）資料收集與整理

本研究所有資料均為BZ集團在高管績效管理項目優(yōu)化過程中的存檔資料。具體包括：（1）集團歷年下發(fā)的高管績效管理制度文件、具體實施的過程文件和測算資料，這有助對比不同時期績效管理方案的前后差異；（2）高管績效管理制度優(yōu)化中的宣講輔導材料、推進中的問題記錄、績效考核數據與反饋記錄等，通過這些資料可以深入了解項目的推進情況，在項目成形后具體的實施情況以及績效考核數據的分析；（3）集團內部成員的訪談記錄。訪談對象主要包括高管績效管理項目優(yōu)化的推動者、參與者、實施者以及被考核者，通過訪談有利于了解當時項目推進的目的、當事人的反應以及項目實施的細節(jié)，對于案例中總結經驗的邊界條件識別、外部可推廣性具有重要作用。

（四）案例簡介

BZ集團成立于1999年，是中央直接管理的特大型國有骨干企業(yè)，經過十多年的發(fā)展，BZ集團現擁有80多家企業(yè)和研發(fā)機構，形成特種裝備、汽車、摩托車、車輛零部件、光電、新能源及輸變電等產業(yè)板塊，培育出了一批著名品牌。2015年，BZ集團規(guī)模效益大幅增長，主要指標創(chuàng)歷史新高，綜合實力和社會影響力明顯增強，效益指標增幅居中央企業(yè)前列。全面完成經營目標和國資委考核指標，榮獲國資委2014年經濟效益突出貢獻一等獎。連續(xù)9年在中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核中獲得A級；居世界500強第169位、中國企業(yè)500強第29位、制造業(yè)500強第7位。

三、案例分析

（一）國企高管績效管理體系優(yōu)化背景

首先，隨著全球經濟增速放緩，要素成本價格上漲，給企業(yè)帶來了較大的挑戰(zhàn)，向管理要效益對績效管理工作提出了更高的要求。2012年，國資委要求中央企業(yè)加大改革，轉方式、調結構，深化經濟增加值考核、激勵約束兩大體系建設。其次，受宏觀經濟形勢影響，BZ集團產業(yè)發(fā)展不平衡，部分成員單位扭虧增盈壓力大。BZ集團提出了調整發(fā)展思路、調整產業(yè)產品結構、調整市場結構、調整科技創(chuàng)新體系、調整組織人員結構、調整分配機制等“七個調整”，推動各成員單位在提高經營質量效益，提高自主創(chuàng)新能力和核心競爭力“兩個提高”上出實招、見實效。推進BZ集團轉型升級、做強做優(yōu)，是一項重大而迫切的課題，需要完善“戰(zhàn)略層層分解，責任層層傳遞，激勵層層鏈接”的績效管理體系。再次，現有的高管績效管理體系存在諸多弊端。如：指標多而不精、權重分散，考核導向不夠突出，體現產業(yè)特征、企業(yè)特點的分類考核指標還不完善；績效考核等級按考核得分排序確定，公平性和透明性不強；績效考核反饋還不夠全面等問題。已有的績效管理體系抑制了一些單位高管的積極性和創(chuàng)造性，阻礙了其想干事、能干事、干成事的內在動力。基于以上背景，2012年6月，BZ集團開始修訂高管績效管理體系。

圖1 BZ集團“1346”戰(zhàn)略績效地圖

（二）國企高管績效管理體系優(yōu)化措施

1.構建戰(zhàn)略績效地圖，加強頂層設計

績效管理是一種將企業(yè)戰(zhàn)略連續(xù)、統一貫徹執(zhí)行的系統方法（王晨光，2009）。戰(zhàn)略的清晰與明確是績效管理有效運作的前提。企業(yè)高管的績效指標與企業(yè)戰(zhàn)略的關系更緊密，高管的績效指標處于績效層層分解的上游。以往的BZ集團戰(zhàn)略清晰度不夠，并沒有系統的完成這一工作。BZ集團根據國資委“轉型升級、結構調整”以及集團戰(zhàn)略使命，樹立了引導成員單位聚焦科學發(fā)展、提高發(fā)展質量效益和核心競爭力三大目標，以突出價值創(chuàng)造、促進企業(yè)加快轉型為重要支撐，提煉了6個關鍵績效指標：經濟增加值、凈利潤、勞動生產率、科技投入與產出、市場占有率、科研和核心制造能力提升。

2. 精簡績效考核指標，合理設計指標權重

構建以經營業(yè)績評價為主、分類指標為輔、重點工作完成為保障，年度和任期考核相結合的績效指標體系。以往主要存在兩大問題：一是，指標過多，分散了高管人員的注意力，無法達到預期效果；二是，指標權重設計不合理，一般的KPI指標權重最低為5%，過低則意義不大。新的年度績效考核指標做到考核指標“少而精”，從原來的20個指標精簡到8個，其中：經濟增加值、凈利潤和工業(yè)全員勞動生產率等經營業(yè)績和價值創(chuàng)造指標權重占70%，科技創(chuàng)新和分類考核指標占30%，而之前的安全生產、節(jié)能降耗、精益管理、人才建設等重點工作完不成則進行扣分，突出重點的同時保障各項工作全面完成。經營業(yè)績評價指標由財務部負責，針對不同類型的子公司選擇指標，基本的原則是突出EVA等價值創(chuàng)造能力指標；共性指標適用于集團下屬所有公司，通過提高科研投入占營業(yè)收入比重指標權重，鼓勵企事業(yè)單位加大科技投入、加快科技創(chuàng)新；通過提高勞動生產率指標權重，引導企業(yè)注重價值創(chuàng)造能力和人均效益提升。通過設置新產品貢獻率，鼓勵下屬單位加大新成果轉化，提高科研投入水平。具體如下圖2所示。

圖2 BZ集團下屬單位高管績效考核指標優(yōu)化過程

此外，對于任期屆滿的高管，采用獨立的任期考核指標體系。任期績效考核是對任期屆滿（離任）企事業(yè)單位人任期績效的綜合評價，包括任期經營業(yè)績評價、任期重大戰(zhàn)略目標完成情況和任期綜合考核評價等三個維度，強化任期激勵，引導成員單位提升全面協調可持續(xù)發(fā)展能力。

3.強化短板，專項分類考核

按照“核心使命是什么就考核什么”、“缺什么就重點考核什么”的理念，提高績效考核的針對性。如設置科技投入占營業(yè)收入比重指標，鼓勵各成員單位加大科技投入，加快科技創(chuàng)新，不斷提高核心競爭力；對特種產品企業(yè)考核產品科研、生產完成情況；對市場化程度較高的汽車、輸變電產業(yè)考核市場占有率，鼓勵超越對手、提高市場競爭力；對經濟效益不景氣的摩托車、新能源產業(yè)考核減虧幅度，引導其加快減虧止血、轉型升級；對其他民品企業(yè)，考核凈資產收益率，提高成員單位資產使用效率；對科研單位考核科研創(chuàng)新能力和科研成果，強化研發(fā)能力的提升，弱化經營業(yè)績考核，引導其不斷加大科技創(chuàng)新能力和科研成果轉化力度；對商貿公司考核風險防范，能督促其健全風險防范體系，合理規(guī)避市場風險，依法合規(guī)經營。

4. 績效等級確定“三步走”

BZ集團打破按強制排序確定成員單位績效等級的傳統方法。以往的強制分布打擊了下屬部分單位的積極性，使強者更強，弱者更弱，對于原本業(yè)績差的單位是不公平的。新的績效管理體系創(chuàng)新建立以“凈資產收益率所處行業(yè)水平、與本企業(yè)上年實際值相比改善情況”初定績效等級，主營業(yè)務收入增長率與行業(yè)對標情況調整績效等級，績效考核得分和EVA、凈利潤完成情況等修正績效等級的“績效等級確定三步法”。實現每家企業(yè)都有機會得A，而且每家企業(yè)都能根據經營業(yè)績算出能不能得A，提高績效考核機制的公平性和透明性，增強對高管的“對標正壓力”。

第一步，是初定績效考核等級。BZ集團每年以國資委發(fā)布的同行業(yè)指標為標桿，綜合經營戰(zhàn)略、行業(yè)數據、歷史考核數據建立基準數據庫，針對每個企業(yè)發(fā)布對標標桿值。標桿值共分優(yōu)秀值、良好值、平均值、較低值和較差值五個檔次。每戶成員單位根據自身實際值所處行業(yè)水平，結合自身與上年度改善情況，參照表3，初步確定績效等級。

表1 BZ集團所屬企事業(yè)單位任期績效考核指標體系

表2 BZ集團短板（專項）指標

圖3 BZ集團“績效等級確定三步法”示意圖

初定績效等級是BZ集團績效考核機制的重要創(chuàng)新點之一，其主要思想是企業(yè)所處行業(yè)水平越高、企業(yè)績效等級越高，所處行業(yè)水平越低、改善幅度越大才能得到更高的績效等級。即：當凈資產收益率實際值（X）處于行業(yè)優(yōu)秀水平時，績效等級直接為A，處于良好水平時，只要改善績效等級就為A，處于平均水平及以上時，最低績效等級為B；企業(yè)X所處行業(yè)水平從高到低逐步提高增幅要求，也就是X越低，Y應越大才能得到更高績效等級。此外，每個檔次最高績效等級均為A級，目的是承認歷史差異，鼓勵持續(xù)改善，貫徹只要通過努力就能達到較高績效等級的思想，提高企業(yè)特別是所處行業(yè)較差水平企業(yè)的積極性。

選擇凈資產收益率作為與行業(yè)對標指標：首先，凈資產收益率突出對資本使用效率和投資收益水平考核，作為績效等級確定的首要決定指標，能促進成員單位做強做優(yōu)；其次，凈資產收益率行業(yè)對標數據來源可靠、權威。每年國資委發(fā)布《企業(yè)績效評價標準值》，包括凈資產收益率在內的100多個行業(yè)（涵蓋BZ集團大部分產業(yè)板塊）的優(yōu)秀值、良好值、平均值、較低值和較差值。BZ集團依據國資委發(fā)布的數據，定期發(fā)布所屬企業(yè)凈資產收益率等指標的行業(yè)對標標桿值，因此，內外數據來源均可準確獲取，操作性較強；再者，凈資產收益率是BZ集團大部分企業(yè)的短板指標，突出對短板指標的考核，能更好的引導企業(yè)持續(xù)改善。凈資產收益率是指凈利潤與平均凈資產的相對比率，凈利潤為歸屬母公司所有者的凈利潤，平均凈資產為年初歸屬母公司所有者權益合計與年末歸屬母公司所有者權益合計的平均數。

第二步，調整績效等級。當主營業(yè)務收入增長率高于行業(yè)良好值時，績效等級在初定等級基礎上，上調1級，即若某企業(yè)初定績效等級為B級，且其主營業(yè)務收入增值率高于行業(yè)良好值，則績效等級上調1檔，績效等級可達到A級。主營業(yè)務收入增長率突出對發(fā)展速度的考核，作為績效考核等級確定的補充指標，促進企業(yè)超越領先，做大做強。

第三步，修正績效等級。A級企業(yè)年度績效考核得分應達到100分，B級企業(yè)年度績效考核得分應達到90分，C級企業(yè)年度績效考核得分應達到70分，D級企業(yè)年度績效考核得分應達到60分；此外，A級企業(yè)的EVA、凈利潤應均為正值，且應全面完成經營目標責任書主要指標，具有一定的經濟規(guī)模且經營效益持續(xù)增長，對集團發(fā)展有重要影響和貢獻。選擇績效考核得分和EVA、凈利潤完成情況修正績效等級主要目的是：引導各成員單位在完成主要績效指標之外，還要兼顧其他指標和年度重點工作，實現全面協調發(fā)展。

表3 BZ集團年度績效考核初定等級對照表

表4 績效年薪系數確定方式

5.考核結果與薪酬相結合，實現差異化激勵

高管的績效考核結果與薪酬兌現相結合才能激勵有效。對業(yè)績領先單位實行領先型薪酬策略，逐步實現“一流市場業(yè)績、一流行業(yè)薪酬”，鼓勵成員單位追求行業(yè)領先地位；加強經營班子成員的量化考核，定量考核權重不低于60%，適當拉開班子成員之間年薪差距，績效年薪系數從0.5拉開到0.8不等，促進高管班子整體效能發(fā)揮。

6.優(yōu)化管控流程，加強績效溝通反饋

高管績效管理體系的有效運行既要靠制度，也要靠溝通。通過制度與流程，提高方案的權威性，通過溝通提高方案的可接受性。

優(yōu)化考核流程。一方面對重點工作，簡化操作，明確導向，變“完成得分”為“未完成扣分”，不僅強化BZ集團總部各部門監(jiān)督管理職責，讓各成員單位明白集團層面關注什么，哪些地方是還需要成員單位去重點完成的工作，同時也提高透明度，避免臨時動議、新設指標，為了考核而考核，使兩個層面達成一致，共同確保重點工作落到實處、取得實效，保障BZ集團戰(zhàn)略目標的全面完成。另一方面是完善績效考核全過程管理。從組織績效考核開始，打通各環(huán)節(jié)流程，固化時間節(jié)點，嚴格執(zhí)行，確保整個考核過程嚴肅性和規(guī)范性。

發(fā)布評估操作手冊。大到績效考核的原則、組織管理，小到指標定義及計算方式、加減分實施細則、薪酬計算方法等都一一明確、發(fā)布并組織培訓，讓成員單位高管能清晰地知道集團戰(zhàn)略目標和發(fā)展重點，怎么做才能得到更好的績效、拿到更高的薪酬，實現考核激勵。

完善集中反饋機制。BZ集團建立了總部部門指標考核與評價、績效管理委員會集中反饋機制，形成績效目標溝通與制定、過程監(jiān)督與指導和績效考核結果反饋與應用的全過程管理體系。變績效考核為全面績效管理，變單純的績效得分等級反饋為逐項指標完成情況的全面反饋，讓各成員單位明白具體的扣分指標及自身存在的短板問題，便于績效改進與提升，實現閉環(huán)管理。

（三）國企高管績效管理體系優(yōu)化實施效果

近三年，BZ集團經營業(yè)績大幅提升。營業(yè)收入由2011年2790億元躍增至2014年4245億元，年均增長15.0%；利潤總額從2011年82.2億元增長至2014年169.6億元，年均增幅27.3%；價值創(chuàng)造能力大幅提高：EVA由2011年57.9億元增長到2014年137.3億元，年均增幅達到33.3%，勞動生產率達到29.5萬元/人，較2011年13.55萬元/人提高118.2%，年均增幅達到29.7%；汽車整車銷量已連續(xù)8年位居中國品牌第一；核電輸變電設備更是在“一帶一路”沿線國家成為高端制造的代表。2014年，BZ集團科技投入占到銷售收入的4.6%，在主導產業(yè)技術領域突破近60項核心關鍵技術和前沿技術，30個系列的重點產品從實驗室走向市場；全年獲得專利授權千余項，累計擁有專利超過11000項，專利擁有數連續(xù)多年居央企前列，自主創(chuàng)新能力大幅增強。2015年，BZ集團自主創(chuàng)新能力作為中國品牌典型由中央主流媒體集中宣傳報道。

四、討論與展望

（一）案例討論

本文以BZ集團為例，總結歸納了BZ集團在國有企業(yè)高管績效管理體系建設中的積極探索。通過3年的摸索與實踐，BZ集團已經基本形成以戰(zhàn)略牽引、以價值創(chuàng)造為核心、以對標管理為抓手、以規(guī)范流程、加強反饋溝通為鏈接的國有企業(yè)高管績效管理新機制。從管理實踐看，BZ集團高管績效管理案例為國有企業(yè)高管績效管理提供了重要參考。

1.戰(zhàn)略清晰化是高管績效管理實施的前提

企業(yè)戰(zhàn)略是績效指標設計的方向與靈魂（魏鈞，2010）。卡普蘭和諾頓發(fā)表的《平衡計分卡——提高績效的衡量方法》標志著績效管理已經進入戰(zhàn)略導向階段。以戰(zhàn)略為導向的績效管理被稱為戰(zhàn)略型績效管理。BZ集團戰(zhàn)略的清晰化為高管績效管理與考核奠定了基礎。根據公司核心戰(zhàn)略出的三大目標、四個突出以及六個核心指標，使得戰(zhàn)略更加明確與可操作性。從本質上，上述戰(zhàn)略的分解體現了關鍵成功要素法（CSF）的核心思想：通過討論，分解公司的關鍵成功要素，并落實到關鍵業(yè)務指標上。集團層關鍵績效指標的明確為下屬單位考核指明了方向，根據下屬單位的市場化程度、行業(yè)特點、產品特點有選擇的與公司戰(zhàn)略績效指標進行對接，達到指標層層支撐的效果。這啟示在今后國有企業(yè)高管績效考核中，首要應明確公司的戰(zhàn)略，并進行有效分解。

2.分類、精簡考核是高管績效指標內容設計的核心

BZ集團在考核下屬單位時，除了經營業(yè)績指標外，還積極尋求其他共性指標，如科技投入占營業(yè)收入比重，又根據不同類型的下屬單位特點設計個性指標，例如財務公司考核不良貸款率、資產公司考核投資損失率等。這從本質上體現了績效考核設計SMART原則中的R原則，即相關性。只有提煉指標是被考核人有因果關系的，考核人通過努力能達到的指標才是有效的。精煉考核則體現了KPI的核心思想，即通過考核20%的指標，覆蓋被考核者80%的業(yè)績成果。這些基本原則是績效管理的基本思想，但往往被有意識無意識的違反，造成考核資源的浪費。這啟示在國有企業(yè)高管考核中需遵循績效指標設置的基本原則，突出核心指標的作用。

3.平衡價值創(chuàng)造指標與業(yè)績指標是高管績效指標權重設計的關鍵

在高管績效考核時，指標權重設計過于強調會計指標，容易導致高管的短期行為，不利于企業(yè)的長期發(fā)展（王琳，2010）。在指標設內容與權重設計時，應適當關注“公司成長機會”指標，如制度體系建設、提升組織能力、增強人力資源素質能力等（柯麗菲，2015）。BZ集團修訂后的指標中強化了科技投入占營業(yè)收入比重、新產品貢獻率等指標，提高了相應指標的權重，有利于公司可持續(xù)發(fā)展。BZ集團將業(yè)績指標控制在70%-80%，而科研產出與投入比率等價值創(chuàng)造指標控制在20%左右，實現了長、短期指標的平衡。

4.橫向與縱向“雙維”對標是實現高管公平考核激勵的有效途徑

“三步走”的高管績效等級確定方法是BZ集團高管績效管理體系的重要創(chuàng)新。BZ集團按效益水平與行業(yè)對標、自身改善幅度綜合確定績效等級，引導成員單位聚集資源、自發(fā)超越，“跳一跳能夠得著”，所有單位都能明白自己的對標目標，所有單位都能因為自己的進步而有機會取得高績效，特別是經營規(guī)模較小的成員單位，只要自身改善幅度大，同樣有機會能獲得較高績效等級，打破原先大企業(yè)、優(yōu)勢企業(yè)才能獲得較高等級的傳統，有效地激發(fā)高管的積極性和創(chuàng)造性。上述措施體現了目標設置的基本理論，合理的目標設置能夠提高組織績效與員工滿意度。目標內容可分目標清晰度與目標難度兩個維度。BZ集團通過改變參照物，使每個下屬單位完成目標的難度具有挑戰(zhàn)性，達到最佳激勵效果。同時，也克服了績效管理中的一個常見問題：不同崗位的指標難度差異大問題（魏鈞，2010）。BZ集團從高管層面，通過行業(yè)對標確定初始績效等級，通過縱向增長率與同行平均增長比較進行等級修訂，且基數越小（績效越差）的單位需要更高的增幅才能實現績效等級提升，平衡了各單位完成目標的難易程度，充分調動了各方的積極性。

盡管BZ集團在實施新的績效管理體系后達到了預期的效果，但存在如下問題有待進一步討論：一是，本案例中的高管指的是集團下屬公司的董事長、總經理、科研事業(yè)單位所長（院長），以公司績效作為公司高管的績效。僅僅考核單位一把手，這樣的考核機制是合適的，但是對一個公司整個高管團隊的考核可能需要將公司績效與個體績效相結合，才能突出考核的針對性（李軍訓、張劉柳，2014）；二是，不同的集團管控模式，管控目標、考核方式應存在差異，本案例中的BZ集團下屬單位高管考核并未體現出管控模式的差異（李健，2010），現有的公司績效管理措施更多根據下屬單位市場化程度、產品屬性進行差異化考核；三是，本案例中的績效考核指標全部為業(yè)績指標，有利于簡化考核流程與實現企業(yè)價值創(chuàng)造，但是現代越來越強調組織與個人共同發(fā)展，未來可以結合勝任力模型、360評價為高管人員個人發(fā)展提供必要的反饋，盡管這些評價與反饋不必然與高管薪酬相聯系。例如馮紅英（2015）將國有企業(yè)高管的勝任特征包括客戶服務能力、業(yè)務知識能力、人際溝通能力、團隊管理能力以及心理調試能力，可以為后續(xù)高管勝任力評價提供借鑒，這對于長期持續(xù)培訓國有企業(yè)高管具有重要作用。

（二）研究局限與展望

本文尚存在如下研究局限：（1）本案例為一家大型企業(yè)集團，部分績效數據涉及敏感信息，為了保持案例的完整，在整個案例分析過程中，筆者將具體的考核流程與考核操作進行了詳細描述，并不影響案例的借鑒意義；（2）本案例更多的側重技術與方法，并未對高管績效管理優(yōu)化過程中高管心理變化機制進行細致分析，也并未控制高管變動的影響，未來可以通過追蹤研究刻畫考核制度改變對高管個人心理的影響以及對高管離職意愿的影響；（3）本案例為大型國有企業(yè)，集團組織結構較為復雜，且有一定的行業(yè)局限性，例如具體考核指標的設計，未來可以選擇能源、食品等大型國有企業(yè)進行案例分析，對比不同行業(yè)高管績效管理的差異，或者直接選取多個案例進行案例比較研究；（4）本研究僅從國有企業(yè)高管績效管理的視角討論了當下國企改革中的經理人激勵問題，而激勵是一個大系統，國有企業(yè)高管的績效管理與薪酬管理、選聘來源、股權分配、公司治理都有關系，未來可以從公司有效運作的角度將上述問題進行整合，系統探討當下國有企業(yè)改革的現實問題。例如田錦川等（2015）基于多層需求動機探討了某中央企業(yè)集團的領導體制問題。

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■責編/宋萌 Tel:010-88383907 E-mail: songmenghrd@163.com

The Exploration and Practice of Performance Management System Optimization of State-owned Enterprise Executive: A Case of BZ Group

Li Ning， Yin Kui and Peng Jian-feng
（School of Labor and Human Resources， Renmin University of China）

The reform of state-owned enterprises is a hot topic to explore in the theoretical and practical circles in recent years. Most of the existing researches focus on how to build & better realize executive compensation incentive of the state-owned enterprise， while ignoring the basic work of executive compensation incentive——performance management. Taking BZ group executive performance management system optimization for example， the paper discussed the issue of how to realize performance management for state-owned enterprise executive. The results showed that: strategic clearness was the precondition for the implementation of executive performance management； Classification and simplification were the core of executive performance appraisal index’s content design； Balancing the indexes of value creation and financial indicators was fundamental to the executive performance index weight design； Horizontal and vertical "double dimensions" with reference to benchmark was an effective way to realize the fair evaluation. Finally， the limitations and future research of this case were discussed.

Stated-owned Enterprises； Performance Management； Executives

李寧，中國人民大學勞動人事學院，博士研究生。

尹奎（通訊作者），中國人民大學勞動人事學院，博士研究生。電子郵箱：bluesky7198@163.com。

彭劍鋒，中國人民大學勞動人事學院，教授，博士生導師。