● 盧娓娓

基于人才盤點(diǎn)的國(guó)有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人選聘管理——以Y集團(tuán)為例

● 盧娓娓

完善現(xiàn)代企業(yè)制度，合理增加國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人市場(chǎng)化選聘比例是我國(guó)國(guó)有企業(yè)當(dāng)前和未來一段時(shí)間內(nèi)的重要戰(zhàn)略任務(wù)。然而國(guó)有企業(yè)普遍面臨著選聘標(biāo)準(zhǔn)不清晰，人才繼任缺乏規(guī)劃和吸引力不足的難題。如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中吸引和選拔到優(yōu)秀的管理人才，是國(guó)有企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)。本文以Y集團(tuán)為例，闡述了基于人才盤點(diǎn)的國(guó)有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理選聘管理實(shí)踐，提出人才盤點(diǎn)的前提條件和輔助措施，并對(duì)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人繼任計(jì)劃做了進(jìn)一步探討，可供其他國(guó)有企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人選聘管理上進(jìn)行參考。

選聘管理 國(guó)有企業(yè) 職業(yè)經(jīng)理人 人才盤點(diǎn)

加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部能力建設(shè)，提升國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部素質(zhì)，造就一大批具有戰(zhàn)略眼光、市場(chǎng)開拓精神、管理創(chuàng)新能力和社會(huì)責(zé)任感的優(yōu)秀企業(yè)家和一支高水平的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才隊(duì)伍，是《國(guó)家中長(zhǎng)期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020）》中的重要戰(zhàn)略目標(biāo)。圍繞這一戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》、《關(guān)于深化人才發(fā)展體制機(jī)制改革的意見》相繼出臺(tái)，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)各地政府與部門要營(yíng)造尊重、關(guān)懷、寬容、支持企業(yè)家的社會(huì)文化環(huán)境，不斷優(yōu)化企業(yè)家成長(zhǎng)環(huán)境；建立有利于企業(yè)家參與創(chuàng)新決策、凝聚創(chuàng)新人才、整合創(chuàng)新資源的新機(jī)制，遵循企業(yè)家成長(zhǎng)規(guī)律，拓寬培養(yǎng)渠道；并合理提高國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才市場(chǎng)化選聘比例，暢通各類企業(yè)人才流動(dòng)渠道。推進(jìn)國(guó)有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)化選聘工作有序開展，拓寬經(jīng)理人選拔培養(yǎng)渠道，是今后國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展的必由之路。

然而在現(xiàn)代企業(yè)制度完善的進(jìn)程中，具備新時(shí)代精神與能力的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人緊缺狀況極為普遍。尤其是在高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人的市場(chǎng)化選聘中，國(guó)有企業(yè)的吸引力與外資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)相比，優(yōu)勢(shì)并不明顯，甚至于在經(jīng)理人的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)與空間這一首要影響因素上的吸引力居于最末。另一方面，國(guó)有企業(yè)經(jīng)理人對(duì)現(xiàn)代管理、金融、科技等知識(shí)欠缺，依靠“行政任命”產(chǎn)生，導(dǎo)致官本位思想嚴(yán)重，經(jīng)理人的目標(biāo)以維護(hù)既得利益為主，忽視企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，市場(chǎng)配置機(jī)制不健全。在世界經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整和我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的大環(huán)境下，面對(duì)國(guó)有企業(yè)有限的提升空間，針對(duì)現(xiàn)有經(jīng)理人群體的官本位思想，如何選拔和建設(shè)一支與市場(chǎng)接軌的高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下深刻理解國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略及管理特征，對(duì)市場(chǎng)有深入的理解，能夠持續(xù)推動(dòng)組織變革，實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并推動(dòng)現(xiàn)代企業(yè)制度的完善，是國(guó)有企業(yè)改革中面臨的重要問題。

一、Y集團(tuán)職業(yè)經(jīng)理人選聘管理背景

以房地產(chǎn)、金融、交通基建等三大現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為核心產(chǎn)業(yè)的Y集團(tuán)，是一家大型綜合性“3+X”國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司，從2012年起進(jìn)入“全面提升發(fā)展階段”，重心轉(zhuǎn)向核心能力建設(shè)，力爭(zhēng)通過核心能力的構(gòu)建、產(chǎn)融結(jié)合雙輪驅(qū)動(dòng)及更大范圍內(nèi)的資源整合，推動(dòng)核心產(chǎn)業(yè)的規(guī)模發(fā)展、布局優(yōu)化和績(jī)效提升。與我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)深度調(diào)整相一致的企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)變革，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的人才結(jié)構(gòu)提出了嚴(yán)峻考驗(yàn)，這一考驗(yàn)在國(guó)有企業(yè)中具有鮮明的時(shí)代特征。Y集團(tuán)為此而實(shí)施的職業(yè)經(jīng)理人選聘管理實(shí)踐，在國(guó)有企業(yè)中也極具突破性和代表性。

Y集團(tuán)面對(duì)高級(jí)經(jīng)理人匱乏的困境，和大多數(shù)企業(yè)對(duì)外高薪挖角的做法不同，將眼光轉(zhuǎn)向了企業(yè)內(nèi)部。以快速提升集團(tuán)內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力，做強(qiáng)做大現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，改造提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，謀劃戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，打造既有強(qiáng)大投融資能力，又有持續(xù)發(fā)展后勁的現(xiàn)代國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)為使命，在職業(yè)經(jīng)理人選聘工作中進(jìn)行了一系列實(shí)踐：從戰(zhàn)略和組織發(fā)展需求出發(fā)，圍繞人才隊(duì)伍建設(shè)，進(jìn)行人才盤點(diǎn)工作，打造人才標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)劃、選拔、培養(yǎng)、使用和保留的管理閉環(huán)，使集團(tuán)職業(yè)經(jīng)理人選聘管理與企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)相匹配，更好的適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整及我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的新常態(tài)。這是國(guó)有企業(yè)打破任命制，革除官本位思想的積極嘗試，也為推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)化選聘建立了清晰的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)通過人才盤點(diǎn)工作推行人才繼任規(guī)劃，為國(guó)有企業(yè)建立起內(nèi)部人才選拔培養(yǎng)機(jī)制，內(nèi)外并舉拓寬經(jīng)理人培養(yǎng)渠道，確保組織領(lǐng)導(dǎo)力的延續(xù)，解決高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)緊缺狀況。

二、基于人才盤點(diǎn)的職業(yè)經(jīng)理人選聘管理

人才盤點(diǎn)是對(duì)組織結(jié)構(gòu)和人才隊(duì)伍進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程，通過對(duì)組織架構(gòu)、人員配比、人才績(jī)效等進(jìn)行深入討論，并制定詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃，幫助組織清晰地了解現(xiàn)有人力資源狀況，審視組織中的人才穩(wěn)定性、優(yōu)劣勢(shì)、未來發(fā)展方向并找出核心骨干的基礎(chǔ)，確認(rèn)與組織未來發(fā)展的差異度，以便做更清晰有效的人力資源規(guī)劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才。基于人才盤點(diǎn)的職業(yè)經(jīng)理人選聘管理實(shí)踐，就是通過對(duì)戰(zhàn)略、組織和人才的盤點(diǎn)，確認(rèn)組織戰(zhàn)略和架構(gòu)對(duì)人才隊(duì)伍的需求，以內(nèi)部人才隊(duì)伍的選拔、培養(yǎng)和聘用工作推動(dòng)組織戰(zhàn)略達(dá)成，提高人力資源效率使人才戰(zhàn)略與組織發(fā)展相匹配，使人才成為組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有效地配合組織發(fā)展。

Y集團(tuán)在基于人才盤點(diǎn)的職業(yè)經(jīng)理人選聘管理中，強(qiáng)調(diào)從時(shí)間及內(nèi)容上的安排與戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)流程緊密結(jié)合，確保集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)人才的要求層層落地，幫助企業(yè)“摸清家底”，識(shí)別高潛質(zhì)人才，與吉姆·柯林斯“先人后事”的管理理念相一致， “當(dāng)企業(yè)這輛車啟程之時(shí)，首先要把合適的人請(qǐng)上車，讓大家各就各位，再讓不合適的人下車，然后才決定把車開向哪里”，讓合適的人上車，使人才盤點(diǎn)作為職業(yè)經(jīng)理人選聘管理的重要內(nèi)容和主要平臺(tái)，盤點(diǎn)結(jié)果為職業(yè)經(jīng)理人獲取、聘任、激勵(lì)約束、培養(yǎng)發(fā)展提供基礎(chǔ)和依據(jù)。

（一）人才盤點(diǎn)工作的組織

Y集團(tuán)在人才盤點(diǎn)工作中，專門組建一個(gè)由集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)及各相關(guān)部門一把手組成的人才盤點(diǎn)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組，集團(tuán)一把手擔(dān)任人才盤點(diǎn)第一負(fù)責(zé)人，對(duì)人才盤點(diǎn)進(jìn)行總體領(lǐng)導(dǎo)和全盤統(tǒng)籌，加強(qiáng)對(duì)該項(xiàng)工作的組織領(lǐng)導(dǎo)和工作指導(dǎo)。各部門經(jīng)理是人才盤點(diǎn)的主導(dǎo)者和實(shí)施者，讓各部門準(zhǔn)確定位，明確職責(zé)，主動(dòng)配合，積極工作，確保該項(xiàng)工作順利推進(jìn)、取得實(shí)效。并在領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)由集團(tuán)人力資源部門人員組成的工作小組，擔(dān)任人才盤點(diǎn)工作的流程推動(dòng)者，對(duì)人才盤點(diǎn)進(jìn)行具體實(shí)施，確保領(lǐng)導(dǎo)小組意圖與部門意見溝通順暢，信息及時(shí)有效傳達(dá)，盤點(diǎn)工作有序推進(jìn)，盤點(diǎn)結(jié)果切實(shí)應(yīng)用，使人才盤點(diǎn)工作各項(xiàng)職能得以充分發(fā)揮。

（二）人才盤點(diǎn)工作的任務(wù)

在Y集團(tuán)的具體實(shí)施中包含三項(xiàng)任務(wù)：第一，盤戰(zhàn)略。在人才盤點(diǎn)工作啟動(dòng)時(shí)，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行盤點(diǎn)，分析集團(tuán)戰(zhàn)略要求，核心能力變化，以及由此帶來的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人架構(gòu)與職責(zé)的變化。第二，盤組織，在充分理解和分解集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)集團(tuán)管理制度、組織架構(gòu)、組織氛圍及人力資源存量等要素進(jìn)行盤點(diǎn)，尋找與戰(zhàn)略完成之間的差距。第三，盤人才，對(duì)集團(tuán)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)及后備人才建設(shè)情況進(jìn)行業(yè)績(jī)與能力的盤點(diǎn)。通過這三項(xiàng)任務(wù)的完成，準(zhǔn)確把握集團(tuán)職業(yè)經(jīng)理人全貌，為管理實(shí)踐的開展奠定基礎(chǔ)。

（三）人才盤點(diǎn)的對(duì)象

Y集團(tuán)的人才盤點(diǎn)工作實(shí)行集團(tuán)總部與下屬板塊分層次的方式進(jìn)行，明確劃分各自的盤點(diǎn)范圍。集團(tuán)盤點(diǎn)對(duì)象為總部各部門中層及以上人員，下屬板塊盤點(diǎn)對(duì)象為業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)班子成員。盤點(diǎn)中引入第三方專業(yè)評(píng)估機(jī)構(gòu)，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍進(jìn)行體系化評(píng)估，發(fā)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)人員空缺，確定選聘、培養(yǎng)需求；對(duì)團(tuán)隊(duì)職責(zé)變化進(jìn)行分析，進(jìn)行職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)分工調(diào)整；對(duì)標(biāo)組織戰(zhàn)略與行業(yè)典范，明確職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)崗位職責(zé)變化內(nèi)容，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理班子組織架構(gòu)調(diào)整，提升管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力；進(jìn)行職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)班子建設(shè)，對(duì)人員進(jìn)行優(yōu)化配置。

Y集團(tuán)通過體系化的人才盤點(diǎn)工作，建立動(dòng)態(tài)、科學(xué)的職業(yè)經(jīng)理人選聘機(jī)制，形成規(guī)范的制度；不同類別層次職位實(shí)行定期的公開競(jìng)聘，使“能上能下能進(jìn)能出”具有制度保證；開放機(jī)會(huì)、激發(fā)人才，充分調(diào)動(dòng)人力資源主體本人的能動(dòng)性；面向未來戰(zhàn)略需要，分析職位階段性任務(wù)，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)“基于任務(wù)而非職位說明書”的職業(yè)經(jīng)理人選聘理念，使職業(yè)經(jīng)理人過往經(jīng)驗(yàn)、履歷在集團(tuán)內(nèi)得以成功轉(zhuǎn)換，幫助職業(yè)經(jīng)理人達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)；促使任職者不斷創(chuàng)新，思考戰(zhàn)略所賦予的新環(huán)境和新任務(wù)，消除慣性和沉淀，營(yíng)造持續(xù)的激情文化，支撐組織變革。通過體系化的人才盤點(diǎn)工作，確認(rèn)集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)存的人員空缺、職能交叉、后備梯隊(duì)不健全等不足之處，正式啟動(dòng)職業(yè)經(jīng)理人選聘工作。

三、基于人才盤點(diǎn)的職業(yè)經(jīng)理人選聘管理實(shí)施流程

圖2 基于人才盤點(diǎn)的職業(yè)經(jīng)理人制度框架

人才盤點(diǎn)工作是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，需要有集團(tuán)負(fù)責(zé)人的高度重視和積極倡導(dǎo)，需要各業(yè)務(wù)部門和下屬板塊的充分主導(dǎo)和認(rèn)真實(shí)施，需要人力資源部的工具、方法協(xié)助。通過人才盤點(diǎn)總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)和不足，還需要在盤點(diǎn)對(duì)象、職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)和集團(tuán)各層面進(jìn)行反饋，以真正落實(shí)運(yùn)用人才盤點(diǎn)結(jié)果，強(qiáng)化職業(yè)經(jīng)理人選聘管理工作。從人才盤點(diǎn)的系統(tǒng)倡導(dǎo)到盤點(diǎn)結(jié)果的落實(shí)，Y集團(tuán)經(jīng)歷了三個(gè)階段：

（一）人才盤點(diǎn)的準(zhǔn)備

工欲善其事必先利其器，人才盤點(diǎn)工作成功實(shí)施前亦需要進(jìn)行詳細(xì)的資料準(zhǔn)備工作。這些準(zhǔn)備工作主要包括：依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定職業(yè)經(jīng)理人評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力模型，對(duì)其收集評(píng)價(jià)結(jié)果；召開溝通會(huì)，向各部門及下屬板塊負(fù)責(zé)人傳遞說明此項(xiàng)工作的意義和標(biāo)準(zhǔn)，減少爭(zhēng)議，獲得支持；HR設(shè)計(jì)一套簡(jiǎn)單有效的表格和準(zhǔn)備資料清單，指導(dǎo)各部門及下屬板塊進(jìn)行表格填寫，供討論、評(píng)價(jià)使用。

具體來說，Y集團(tuán)針對(duì)人才盤點(diǎn)工作首先進(jìn)行了職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力模型的構(gòu)建和修訂，結(jié)合當(dāng)前多變的市場(chǎng)形勢(shì)、轉(zhuǎn)型中的企業(yè)戰(zhàn)略以及互聯(lián)網(wǎng)+的服務(wù)行業(yè)未來，強(qiáng)調(diào)職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)險(xiǎn)防范能力、過往業(yè)績(jī)?cè)谛滦蝿?shì)下的轉(zhuǎn)化突破能力、對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)與內(nèi)外部環(huán)境相結(jié)合進(jìn)行創(chuàng)新變革的能力等七個(gè)角度出發(fā)，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)進(jìn)一步細(xì)化，描述具體行為，制定形成職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力模型及修訂、評(píng)估辦法，從制度上提高模型的有效性和實(shí)用性，使之成為評(píng)價(jià)內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人工作成果和發(fā)展方向的統(tǒng)一解讀，便于識(shí)別和發(fā)展企業(yè)中的人才，引入外部匹配人才，使人才選拔、培養(yǎng)的方向和標(biāo)準(zhǔn)，與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)始終保持一致。

圖3 體系化人才選聘工作流程圖

召開溝通說明會(huì)，向各部門及下屬板塊負(fù)責(zé)人進(jìn)行充分解釋，明確傳達(dá)人才盤點(diǎn)工作的標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一思想和認(rèn)識(shí)，減少人才盤點(diǎn)工作后續(xù)推廣壓力，提高資料搜集的有效性，并對(duì)各部門的現(xiàn)狀提供操作建議。這項(xiàng)工作由集團(tuán)總部HR主導(dǎo)完成，就各自所支持的業(yè)務(wù)單元與職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行框架和細(xì)節(jié)的溝通說明，對(duì)后續(xù)行動(dòng)達(dá)成一致意見，并建立密切的信任與合作關(guān)系，確保溝通渠道暢通，信息傳遞及時(shí)有效，矛盾沖突迅速化解，推動(dòng)人才盤點(diǎn)工作有序平穩(wěn)進(jìn)行。

設(shè)計(jì)簡(jiǎn)潔高效的表格和資料清單包括：集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)圖；依據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略即將調(diào)整的未來1年內(nèi)組織結(jié)構(gòu)圖；依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力模型進(jìn)行評(píng)價(jià)的職業(yè)經(jīng)理人評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)表；高潛人員列表；繼任計(jì)劃圖。這樣的表格和資料清單為進(jìn)入人才盤點(diǎn)的部門做了清晰的資料索引，也促使被盤點(diǎn)人員對(duì)組織戰(zhàn)略進(jìn)行深入思考，對(duì)關(guān)鍵崗位和人才進(jìn)行全面了解和有效判斷。HR需要和數(shù)據(jù)填寫責(zé)任人及其部門上級(jí)反復(fù)確認(rèn)，做好信息的審核工作。

經(jīng)過勝任力模型構(gòu)建與評(píng)估修訂、溝通說明會(huì)的正式舉行、表格和資料清單的填寫審核工作，人才盤點(diǎn)會(huì)前所需要的數(shù)據(jù)、資料和組織氛圍在全集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行了充分預(yù)熱，召開人才盤點(diǎn)會(huì)便成為當(dāng)務(wù)之急。

（二）人才盤點(diǎn)的實(shí)施

Y集團(tuán)的人才盤點(diǎn)會(huì)分兩個(gè)層次進(jìn)行，首先是每年3-4月在下屬業(yè)務(wù)板塊，對(duì)板塊統(tǒng)籌職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行預(yù)盤點(diǎn)。在5-6月再集中進(jìn)行全集團(tuán)層面最終盤點(diǎn)。盤點(diǎn)的方式為兩會(huì)，即“述能會(huì)”和“圓桌會(huì)”。

“述能會(huì)”關(guān)注的是進(jìn)入盤點(diǎn)范圍的職業(yè)經(jīng)理人所具備的“能力”，由職業(yè)經(jīng)理人以過往成績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，用典型事件展示自身能力，重點(diǎn)講述2-4個(gè)最佳和最遺憾的行為事件，并對(duì)能力狀況進(jìn)行分析總結(jié)，提出今后的發(fā)展計(jì)劃。下級(jí)和同事分別對(duì)述能人進(jìn)行定性評(píng)價(jià)，就典型事例進(jìn)一步確認(rèn)和分析，提供全面信息。上級(jí)從業(yè)績(jī)和能力兩個(gè)角度對(duì)照人才盤點(diǎn)表格，聽取陳述，重點(diǎn)關(guān)注部門組織結(jié)構(gòu)合理性、人才隊(duì)伍建設(shè)情況、關(guān)鍵崗位人員準(zhǔn)備度及與集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相關(guān)的人才問題，對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，并確認(rèn)離職風(fēng)險(xiǎn)程度、對(duì)業(yè)務(wù)部門的影響?！笆瞿軙?huì)”以自評(píng)和他評(píng)相結(jié)合的方式，遵循開放、客觀的原則，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行評(píng)估，并以多數(shù)人的意見作為決策依據(jù)，對(duì)述能人負(fù)責(zé)，也對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略負(fù)責(zé)。

“圓桌會(huì)”是述能會(huì)的延續(xù)和深化，更深入的評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)才能，關(guān)注職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展措施，以過往業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，以現(xiàn)有能力發(fā)展傾向?yàn)楹诵?，?duì)今后一段時(shí)間內(nèi)的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)。圓桌會(huì)的參與人員包括述能人以外的直接上級(jí)和同業(yè)務(wù)板塊的高層管理者，由直接上級(jí)對(duì)述能者就態(tài)度、品格、工作能力、工作業(yè)績(jī)四個(gè)方面進(jìn)行介紹，參會(huì)人員組成評(píng)價(jià)小組，從過往業(yè)績(jī)、目前能力狀況、發(fā)展?jié)摿Φ确矫?，?duì)候選人的潛力進(jìn)行評(píng)價(jià)?！皥A桌會(huì)”由經(jīng)過精心訓(xùn)練的集團(tuán)公司中高層經(jīng)理擔(dān)任主持人，需要將評(píng)價(jià)小組成員模糊的定性評(píng)價(jià)進(jìn)行澄清，使之舉出具體例子以佐證所做判斷；鼓勵(lì)評(píng)價(jià)者積極發(fā)言，相互提問，從各自角度補(bǔ)充更多更完善的信息，力爭(zhēng)使述能者鮮活立體的職場(chǎng)人形象還原；引導(dǎo)話題進(jìn)行集體評(píng)估，營(yíng)造平等的溝通氛圍，更加公正客觀的面向未來進(jìn)行集體評(píng)價(jià)。會(huì)議的最后，需要對(duì)述能人未來一段時(shí)間的表現(xiàn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，以確定述能人能力培養(yǎng)順序，擬定培養(yǎng)對(duì)象名單。與“述能會(huì)”不同的是，整個(gè)會(huì)議的所有信息嚴(yán)格保密，在組織過程和流程設(shè)計(jì)上要保證評(píng)估的坦誠(chéng)性和有效性。

圖4 Y集團(tuán)職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力模型

在“述能會(huì)”和“圓桌會(huì)”中，最重要的目的也是人才盤點(diǎn)的主要任務(wù)，在于確定高潛力發(fā)展對(duì)象，構(gòu)建卓越的人才梯隊(duì)，完成職業(yè)經(jīng)理人選聘管理。Y集團(tuán)的做法是將所有盤點(diǎn)對(duì)象從績(jī)效和能力兩個(gè)角度進(jìn)行評(píng)估，逐一放入人才九宮格。在九宮格中，超級(jí)明星意味著是集團(tuán)內(nèi)最有潛力，最值得保留和激勵(lì)、發(fā)展的人員，具有進(jìn)入高層級(jí)職位的最優(yōu)資格，有望在短期內(nèi)獲得職位晉升，實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人的內(nèi)部選聘。對(duì)超級(jí)明星類員工，必須予以績(jī)效和能力的認(rèn)可肯定，并在薪酬激勵(lì)上適當(dāng)調(diào)高，輔之以關(guān)鍵崗位輪崗、國(guó)際外派等手段，在崗位職責(zé)上適當(dāng)增加，賦予挑戰(zhàn)性任務(wù)，將其納入長(zhǎng)效激勵(lì)計(jì)劃重點(diǎn)關(guān)注人群，執(zhí)行高質(zhì)量輔導(dǎo)、指定經(jīng)驗(yàn)豐富的導(dǎo)師、提供優(yōu)先晉升機(jī)會(huì)。優(yōu)秀員工具有內(nèi)部晉升的優(yōu)先權(quán)，是職業(yè)經(jīng)理人人才繼任規(guī)劃對(duì)象，依據(jù)本部門或業(yè)務(wù)板塊的具體情況來確定是否作為高潛力人才進(jìn)行培養(yǎng)，原則上是保持現(xiàn)有崗位及職責(zé)不變，在培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃上以內(nèi)部學(xué)習(xí)發(fā)展項(xiàng)目為主，同時(shí)要幫其排除其他影響能力發(fā)揮的因素。無論是超級(jí)明星還是優(yōu)秀員工，被納入高潛力的人員總數(shù)需控制在同級(jí)別職業(yè)經(jīng)理人總數(shù)的20%以內(nèi)，并根據(jù)發(fā)展情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

（三）后期結(jié)果跟進(jìn)

經(jīng)由人才盤點(diǎn)被確定為高潛力人員的職業(yè)經(jīng)理人，Y集團(tuán)會(huì)針對(duì)其未來的發(fā)展實(shí)施雙驅(qū)動(dòng)發(fā)展線，即基于需求驅(qū)動(dòng)的短期專題培訓(xùn)，以短時(shí)、快速、應(yīng)急為特征，解決當(dāng)前困難，為其提供知識(shí)、技能及情感支持；基于實(shí)踐任務(wù)驅(qū)動(dòng)的潛力挖掘培訓(xùn)，以長(zhǎng)期、深入、實(shí)操為特征，提升戰(zhàn)略思維、全局意識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)能力。并構(gòu)建持續(xù)性發(fā)展平臺(tái)，為高潛力職業(yè)經(jīng)理人日常交流、方案落地等事項(xiàng)提供研討空間。通過雙驅(qū)動(dòng)導(dǎo)向的培訓(xùn)計(jì)劃，以個(gè)人提升發(fā)展為主線，增強(qiáng)崗位勝任力，增加工作挑戰(zhàn)性，推動(dòng)職業(yè)經(jīng)理人的自我實(shí)現(xiàn)，達(dá)成集團(tuán)戰(zhàn)略，使高潛力人員選聘與發(fā)展相結(jié)合，統(tǒng)一步調(diào)，以選聘預(yù)測(cè)發(fā)展，以發(fā)展規(guī)范選聘。

需求驅(qū)動(dòng)的專題培訓(xùn)：Y集團(tuán)針對(duì)高潛力職業(yè)經(jīng)理人的短期培訓(xùn)，一改以往培訓(xùn)內(nèi)容大而全、不聚焦、無重點(diǎn)、內(nèi)容多等特征，與集團(tuán)業(yè)務(wù)導(dǎo)向及人才盤點(diǎn)結(jié)果密切結(jié)合。培訓(xùn)內(nèi)容可以由職業(yè)經(jīng)理人針對(duì)個(gè)人工作述能后發(fā)現(xiàn)不足自行提出，也可由人力資源部制定菜單自行選擇，或者由人才盤點(diǎn)工作委員會(huì)集中發(fā)現(xiàn)。針對(duì)所暴露出的職業(yè)經(jīng)理人個(gè)人及群體知識(shí)、技能的不足，方向性的開設(shè)短期專題培訓(xùn)課程，聚焦一個(gè)或一類業(yè)務(wù)問題，把問題分析透徹，徹底解決。例如金融板塊職業(yè)經(jīng)理人資本運(yùn)作技巧、風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)有偏差，則為其開設(shè)為期半天至一周不等的專題培訓(xùn)，針對(duì)性彌補(bǔ)職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力模型中所要求的知識(shí)、技能層面內(nèi)容。

任務(wù)驅(qū)動(dòng)的實(shí)踐培訓(xùn)：能力的提升是集團(tuán)戰(zhàn)略達(dá)成的關(guān)鍵所在，也是職業(yè)經(jīng)理人選聘管理實(shí)踐的支撐點(diǎn)。在短期培訓(xùn)之外，職業(yè)經(jīng)理人的長(zhǎng)期發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力提升是Y集團(tuán)管理實(shí)踐的重點(diǎn)工作內(nèi)容。面向集團(tuán)和業(yè)務(wù)板塊全體高潛力職業(yè)經(jīng)理人開展周期為1.5年至2年的實(shí)踐任務(wù)式培訓(xùn)，聘請(qǐng)具備深厚理論功底和豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專家、學(xué)者走進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人課堂擔(dān)任導(dǎo)師。導(dǎo)師依據(jù)前沿理論和知識(shí)，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展作出診斷，創(chuàng)設(shè)實(shí)踐任務(wù)導(dǎo)向的培訓(xùn)情景和學(xué)習(xí)案例，帶領(lǐng)高潛力人員進(jìn)行學(xué)習(xí)與思考。該方法的特色在于解決了概念多、空洞說教的問題，用工作中實(shí)際發(fā)生的案例來呈現(xiàn)問題，呈現(xiàn)多樣化解決方案，針對(duì)問題給出實(shí)用的工具，確保可落地操作，問題實(shí)，方法實(shí)，有價(jià)值。

圖5 人才盤點(diǎn)九宮格

圖6 經(jīng)理人發(fā)展計(jì)劃三種方式

職業(yè)經(jīng)理人作為領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)班學(xué)員，在課堂需結(jié)合自己的思考和現(xiàn)有做法，與其他學(xué)員一起對(duì)任務(wù)進(jìn)行分析討論，并于課后整理解決方案，回到課堂后接受同學(xué)的批評(píng)和指正，由導(dǎo)師進(jìn)行集中提問和點(diǎn)評(píng)，職業(yè)經(jīng)理人繼續(xù)回到崗位進(jìn)行修改，結(jié)合理論閱讀與實(shí)踐調(diào)研，收集信息完善數(shù)據(jù)，在此期間反復(fù)修改，持續(xù)時(shí)間數(shù)月不等，最終以報(bào)告的形式完成任務(wù)。實(shí)踐任務(wù)源頭部門或板塊負(fù)責(zé)人不僅自己結(jié)合實(shí)際進(jìn)行思考，也為其他學(xué)員提供更多詳實(shí)信息以供問題解決，同時(shí)在參與討論中產(chǎn)生思維碰撞，激發(fā)新的解決思路。實(shí)踐任務(wù)驅(qū)動(dòng)的中長(zhǎng)期培訓(xùn)方式，使Y集團(tuán)的高潛力職業(yè)經(jīng)理人管理實(shí)踐真正實(shí)現(xiàn)了在業(yè)務(wù)達(dá)成中推動(dòng)職業(yè)經(jīng)理人思考、分析、決策能力提升，并使職業(yè)經(jīng)理人能力提升和知識(shí)更新的成果加快集團(tuán)業(yè)務(wù)達(dá)成，理論與實(shí)踐緊密結(jié)合。

專題培訓(xùn)和實(shí)踐任務(wù)培訓(xùn)結(jié)束后，集團(tuán)職業(yè)經(jīng)理人課堂依然存在，但形式從實(shí)體課堂、專項(xiàng)任務(wù)解決轉(zhuǎn)為持續(xù)性發(fā)展平臺(tái)。這是一種以線上新媒體為載具的社群學(xué)習(xí)模式，采用論壇、微信、微博、QQ群等互聯(lián)網(wǎng)手段作為交互的載體，學(xué)員們基于共同的工作環(huán)境、戰(zhàn)略使命，有組織、交互的發(fā)生持續(xù)性群體學(xué)習(xí)。持續(xù)性發(fā)展平臺(tái)的存在能對(duì)社群中職業(yè)經(jīng)理人的學(xué)習(xí)產(chǎn)生積極作用，在平臺(tái)上由其他職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任導(dǎo)師發(fā)布實(shí)踐任務(wù)，經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)成員自主選擇任務(wù)議題，自發(fā)組織資料收集和問題討論，共同研討解決方案，并互相點(diǎn)評(píng)方案，督促落地與實(shí)踐應(yīng)用。

四、人才盤點(diǎn)中的不足

在Y集團(tuán)的人才盤點(diǎn)中，通過系統(tǒng)的人才盤點(diǎn)實(shí)施和制度整理工作，推動(dòng)了集團(tuán)統(tǒng)籌職業(yè)經(jīng)理人敬業(yè)度的顯著改善，也為集團(tuán)的人才選聘工作確立了統(tǒng)一而清晰的標(biāo)準(zhǔn)，適應(yīng)組織戰(zhàn)略及架構(gòu)調(diào)整，積極應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化。然而在盤點(diǎn)中，也發(fā)現(xiàn)了集團(tuán)過往做法的一些不足之處，推動(dòng)著Y集團(tuán)基于人才盤點(diǎn)的職業(yè)經(jīng)理人選聘工作不斷完善。

1. 集團(tuán)關(guān)鍵崗位人才庫、繼任人選缺乏。由于集團(tuán)戰(zhàn)略的調(diào)整和發(fā)展重心的轉(zhuǎn)移，重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)需要設(shè)置一批新增崗位。對(duì)于新增崗位及任職者，還需要進(jìn)一步盤點(diǎn)，建立主要負(fù)責(zé)人后備人才庫。以現(xiàn)有崗位任職人員為盤點(diǎn)對(duì)象，篩選過往兩年績(jī)效結(jié)果良好以上，領(lǐng)導(dǎo)力模型評(píng)估結(jié)果1分及以上，具備團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，有良好的管理能力及發(fā)展?jié)摿φ咦鳛楹髠淙瞬艓斐蓡T。每個(gè)關(guān)鍵崗位最終挑選3人進(jìn)入后備人才庫，其中至少1人為本公司或本部門以外人員。3人中可立即繼任的人選確定1人，1-2年內(nèi)經(jīng)過相應(yīng)培訓(xùn)發(fā)展完善能力后才可繼任人選1人，3-5年后可繼任人選1人。通過人才盤點(diǎn)確認(rèn)職業(yè)經(jīng)理人選聘標(biāo)準(zhǔn)及選聘方向，構(gòu)建職業(yè)經(jīng)理人梯隊(duì)，建立基于人才盤點(diǎn)的強(qiáng)大儲(chǔ)備庫。

2. 后續(xù)發(fā)展計(jì)劃乏力?，F(xiàn)有人才盤點(diǎn)工作以組織盤點(diǎn)、人才評(píng)價(jià)、人員選聘、組織架構(gòu)調(diào)整為主，后續(xù)發(fā)展計(jì)劃不足。在人才盤點(diǎn)工作之后，可采取多種手段的發(fā)展計(jì)劃，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)進(jìn)行培訓(xùn)發(fā)展、激勵(lì)建議、薪酬調(diào)整、任期改革，使國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能上能下，能進(jìn)能出，從而真正激活人才隊(duì)伍，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新思維和創(chuàng)新能力，積極主動(dòng)迎接外部動(dòng)態(tài)和內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整，與集團(tuán)十三五規(guī)劃保持一致，以人才盤點(diǎn)推進(jìn)繼任人培養(yǎng)，使職業(yè)經(jīng)理人選聘儲(chǔ)備庫對(duì)象更具勝任力。

3. 盤點(diǎn)結(jié)果反饋不足。對(duì)結(jié)果反饋的欠缺是當(dāng)前人才盤點(diǎn)中的一個(gè)突出問題，盤點(diǎn)結(jié)論是否要告知職業(yè)經(jīng)理人本人，并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但是盤點(diǎn)中對(duì)應(yīng)九宮格的發(fā)現(xiàn)應(yīng)及時(shí)反饋則毋容置疑。對(duì)于明星員工需要反饋，對(duì)其已有業(yè)績(jī)和能力予以認(rèn)可肯定，并督促其培養(yǎng)后備人才，可以更好的激勵(lì)高潛人員，促進(jìn)他們職業(yè)發(fā)展，保持關(guān)鍵人才平穩(wěn)流動(dòng)。對(duì)于優(yōu)秀人員的反饋，以鼓勵(lì)為主，并關(guān)注其個(gè)人發(fā)展，提供更多培養(yǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)，排除影響能力發(fā)揮的因素，提升業(yè)績(jī)。對(duì)于表現(xiàn)尚可者，要反饋提醒其不足之處，適當(dāng)縮小其職責(zé)范圍，或調(diào)整至非關(guān)鍵崗位進(jìn)行觀察，并關(guān)注培養(yǎng)后備人才。不達(dá)標(biāo)者，以人員替換、降職等方式予以反饋告知，警醒其改進(jìn)提升，尋求突破，形成職業(yè)經(jīng)理人退出機(jī)制。以人才盤點(diǎn)，推進(jìn)選聘管理的規(guī)范化和常態(tài)化。

五、結(jié)論與啟示

基于人才盤點(diǎn)的經(jīng)理人選聘管理，正受到越來越多國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)的認(rèn)可與推崇。在通用電氣公司（GE），正是通過著名的Session C（組織與人才發(fā)展會(huì)議）機(jī)制，源源不斷的識(shí)別和培養(yǎng)與組織戰(zhàn)略高度匹配的一流管理人才。聯(lián)想集團(tuán)以人才盤點(diǎn)為核心的職業(yè)經(jīng)理人選聘管理，已持續(xù)開展近10年之久，并領(lǐng)先國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)，率先進(jìn)入人才2.0時(shí)代。通過對(duì)組織內(nèi)現(xiàn)有人才的盤點(diǎn)，形成一個(gè)與公司業(yè)務(wù)規(guī)劃完全一致的人才選拔和培養(yǎng)機(jī)制，幫助企業(yè)識(shí)別最優(yōu)質(zhì)的人才資產(chǎn)，已成為當(dāng)前人才競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的迫切需求，也將推動(dòng)越來越多的國(guó)有企業(yè)開展人才盤點(diǎn)工作。

瞄準(zhǔn)人才增量，從企業(yè)內(nèi)部選拔和培養(yǎng)高級(jí)經(jīng)理人，是當(dāng)前國(guó)有企業(yè)解決人才匱乏困境的關(guān)鍵，也是國(guó)有企業(yè)貫徹職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)化選聘機(jī)制的有效手段。這一手段需要人才標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建，評(píng)價(jià)體系的運(yùn)用，盤點(diǎn)體系的識(shí)別和發(fā)展體系的保證，四個(gè)體系有機(jī)組合，將是當(dāng)今中國(guó)國(guó)有企業(yè)在激烈的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中獲得勝利的法寶

在國(guó)有企業(yè)中進(jìn)行基于人才盤點(diǎn)的職業(yè)經(jīng)理人選聘管理，需要進(jìn)行充分的前期籌備工作。包括在組織內(nèi)轉(zhuǎn)變?nèi)瞬湃蚊夂驮u(píng)價(jià)的官方隱秘操作，創(chuàng)建客觀、開放的人才評(píng)價(jià)氛圍和平臺(tái)；通過第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行人才勝任力模型構(gòu)建，形成組織內(nèi)人才選聘標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一認(rèn)知；高層的積極推動(dòng)和全程參與，使人才盤點(diǎn)工作得以貫徹落實(shí)；業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)和人力資源部門協(xié)助，部門之間合理分工使人才盤點(diǎn)結(jié)果真正成為業(yè)務(wù)推動(dòng)力。Y集團(tuán)正是通過大量的前期工作，才確保了人才盤點(diǎn)在組織內(nèi)的順利推行，職業(yè)經(jīng)理人的選聘管理得以完善。

基于人才盤點(diǎn)的職業(yè)經(jīng)理人選聘管理，還需要和組織內(nèi)的人才培養(yǎng)、激勵(lì)、薪酬等措施緊密結(jié)合，才能充分發(fā)揮其價(jià)值。通過人才盤點(diǎn)選拔優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任更高層級(jí)職位，需要將其盤點(diǎn)中確認(rèn)的優(yōu)點(diǎn)和短板進(jìn)行及時(shí)的反饋激勵(lì)，輔以晉升前的崗位勝任力培訓(xùn)，使之實(shí)現(xiàn)崗位空缺后的優(yōu)先晉升。這是國(guó)有企業(yè)在薪酬嚴(yán)格管控的背景下，進(jìn)行職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)和激勵(lì)的重要手段，也是Y集團(tuán)職業(yè)經(jīng)理人選聘管理的保障措施。

在市場(chǎng)化程度不高，職業(yè)化進(jìn)程緩慢，國(guó)有企業(yè)調(diào)整改革的當(dāng)前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人選聘管理，無異于“帶著枷鎖跳舞”。Y集團(tuán)基于人才盤點(diǎn)的選聘管理實(shí)踐，從領(lǐng)導(dǎo)力模型的構(gòu)建和修訂入手，進(jìn)行體系化的人才盤點(diǎn)工作。通過“開門”盤點(diǎn)，使集團(tuán)董事長(zhǎng)及各業(yè)務(wù)經(jīng)理成為人力資源管理的主導(dǎo)，親自參與并一定范圍內(nèi)公開討論，在人力資源部門方法、工具的支撐下完成對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的分析與評(píng)價(jià)，使之與集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，有效避免用人決策失誤，營(yíng)造公平的用人環(huán)境和制度。并將人才盤點(diǎn)結(jié)果與人才發(fā)展緊密結(jié)合，致力構(gòu)建卓越人才梯隊(duì)，對(duì)國(guó)有有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人選聘管理具有參照意義。

由于國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，企業(yè)管理模式、管理成熟度等也在發(fā)生著巨大的轉(zhuǎn)變，Y集團(tuán)基于人才盤點(diǎn)的國(guó)有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人選聘管理實(shí)踐仍在不斷探索和改革中。不同類型和規(guī)模的國(guó)有企業(yè)，在追求管理機(jī)制的科學(xué)、適用的同時(shí)，不可忽視企業(yè)自身特點(diǎn)和管理導(dǎo)向，這是企業(yè)實(shí)踐中必須注意的地方。

1.高杰、范新：《基于多維度全流程的培訓(xùn)效果評(píng)估體系研究——以神華集團(tuán)管理學(xué)院為案例》，載《中國(guó)人力資源開發(fā)》，2014年第24期，第38-43頁。

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3.吉姆·柯林斯（著），俞利軍（譯）：《從優(yōu)秀到卓越（珍藏版）》，中信出版社，2009年版。

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11.趙曙明：《職業(yè)、市場(chǎng)、國(guó)際化——國(guó)有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展之思》，載《施工企業(yè)管理》，2005年第9期，第10-12頁。

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■責(zé)編/宋萌 Tel:010-88383907 E-mail: songmenghrd@163.com

Professional Managers of State-Owned Enterprise Management Personnel Selection Based on Talent Review

Lu Weiwei
（Guangzhou City Polytechnic）

An important strategic task of the state-owned enterprise in our country at present and the next period is to improve the modern enterprise system， and reasonable increase market hiring proportion of the responsible persons of the state-owned enterprise. However， the state-owned enterprises are generally facing the problem of selection criteria is not clear， the lack of the talent succession planning and attractive. How to attract and select excellent management talents in the fierce market competition is an important challenge for the state-owned enterprises. Through the method of case study about Y group， expounds the management practice of state-owned enterprise professional selection based on talent review， the proposed preconditions and auxiliary measures， and of state-owned enterprises responsible person succession plans for further study， but for other state-owned enterprises in the professional manager selection management for reference.

Management of Selection； State-Owned Enterprise； Professional Manager；Talent Review

盧娓娓（通訊作者），廣州城市職業(yè)學(xué)院講師，教育學(xué)碩士。電子郵箱：vivianjob@163.com。

本文受國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金青年項(xiàng)目“我國(guó)高技術(shù)服務(wù)業(yè)與制造業(yè)互動(dòng)發(fā)展的內(nèi)在機(jī)理及政策研究”（12CJY046）、廣東省教育廳青年創(chuàng)新人才類項(xiàng)目“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)與大學(xué)生就業(yè)問題分析--以廣東省為研究對(duì)象”（2014WQNCX173）資助。