經(jīng)銷商的整體性困惑

最近密集拜訪了一些大經(jīng)銷商，各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)品牌的商家都有，結(jié)論我用八個(gè)字概括：出乎意料，想像不到。為什么這么說呢？我用三句話概括目前經(jīng)銷商的困惑：

規(guī)模越大，經(jīng)銷商越不賺錢；

品牌越強(qiáng)，經(jīng)銷商越不賺錢；

公司化運(yùn)營，反不如夫妻店賺錢。

大家說這是不是想像不到??！這似乎表明我們過去的追求，給經(jīng)銷商描繪的未來藍(lán)圖全部落空。前兩年，我們還在提倡公司化運(yùn)作；前兩年，我們還總想做大品牌；直到現(xiàn)在，我們還在追求銷量增長。難道我們追求的目標(biāo)，就是這樣一個(gè)結(jié)果。這似乎不合邏輯。

問題在哪里？

為什么經(jīng)銷商的現(xiàn)狀與追求的結(jié)局反差這么大？我認(rèn)為主要是市場整體狀況出現(xiàn)了巨變。我概括為四個(gè)方面，有人說是“四面楚歌”。我覺得“四面楚歌”是指沒有出路，我只承認(rèn)是四個(gè)問題，但這四個(gè)問題都是代表趨勢的大問題：

1.行業(yè)封頂：所有行業(yè)銷量均出現(xiàn)下滑。

2.廠家加壓：廠家加大對(duì)代理商壓力。銷量下滑，費(fèi)用上升，利潤下降。

3.公司化困境：傳統(tǒng)管理模式不再適應(yīng)80后、90后。

4.電商打劫：淘寶、京東c端后，B端再次打劫。

上述四個(gè)問題，不單是個(gè)別經(jīng)銷商的問題，也不是個(gè)別行業(yè)的問題。我認(rèn)為是經(jīng)銷商群體的共性問題，所以我說是“整體性困惑”。

行業(yè)封頂

截止目前，中國作為一個(gè)追趕性國家，消費(fèi)普及已經(jīng)基本完成，表現(xiàn)為傳統(tǒng)領(lǐng)域消費(fèi)數(shù)量增長到頂。包括一些跨國品牌，從總體上看，銷量（營收）都在下滑。部分企業(yè)利潤有上升，主要是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整比較好的結(jié)果。

中國企業(yè)，包括經(jīng)銷商，都有增長依賴癥。只要增長停滯，一定問題百出。經(jīng)銷商更是靠增長解決問題的。銷量增長，費(fèi)用上升；銷量再增長，費(fèi)用再上升。經(jīng)銷商過去一直處于這個(gè)循環(huán)過程中，當(dāng)銷量不增長，而費(fèi)用還在增長時(shí)，一定產(chǎn)生很大的問題。能不能在銷量下滑時(shí)，利潤還要增長？可能中國經(jīng)銷商群體沒有想過這個(gè)問題，這可能恰恰是要解決的問題。我的結(jié)論是：經(jīng)銷商一定要正視行業(yè)銷量下滑的結(jié)果，視之為正常而非異常，以后的經(jīng)營應(yīng)該建立在這些條件下。

廠家加壓

中國的商家一直不是有完全自主權(quán)的商家，是受控于廠家的商家，特別是大品牌的商家。所以，才會(huì)有“管理經(jīng)銷商”這樣在西方?jīng)]有的說法，商家是廠家的客戶，甚至是“上帝”，怎么能“管理”呢？

廠家越困難，對(duì)經(jīng)銷商的壓力就越大?，F(xiàn)在正常的促銷已經(jīng)不夠了，不少廠家提出專人、專車。我不認(rèn)為這些能解決問題，但加大費(fèi)用是必然的。受制于廠家的經(jīng)銷商，不做不行，做就行嗎？

經(jīng)銷商公司化困境

10多年前，我就不余遺力地在提經(jīng)銷商公司化經(jīng)營，夫妻店成為被批評(píng)的“靶子”。目前做得好的經(jīng)銷商確實(shí)是公司化做得比較好的。我們首先得承認(rèn)原來提公司化經(jīng)營的方向是對(duì)的。然而，現(xiàn)在情況發(fā)生變化了。

一是就業(yè)的主體變成了80后、90后，他們與以前的員工差異非常大，我不認(rèn)為是壞事，我們應(yīng)該擁抱他們；

二是就業(yè)形勢發(fā)生了變化，人力短缺了；

三是現(xiàn)在是創(chuàng)業(yè)熱潮，傳統(tǒng)企業(yè)的管理模式已經(jīng)不適應(yīng)“新一代”了。

B端電商打劫

第一輪電商是C端電商，模式是C2C、B2C。C端電商影響雖然大，但影響的行業(yè)有限，以高毛利行業(yè)、高單價(jià)行業(yè)為主。據(jù)我了解，快消品行業(yè)受影響只有1%3%。在整個(gè)零售份額中2015年大約只占13%。

2016年是B端電商熱，阿里1688和京東新通路都在做B端。我把他們的B端稱之為集中式B端。集中式B端是干什么的？就是廠家的貨，繞過經(jīng)銷商，直供零售店。這不是直接打劫經(jīng)銷商嗎？確實(shí)如此，所以經(jīng)銷商群體反應(yīng)很激烈，都在討論怎么自救。

快消品原來受電商影響不大，但B端電商影響最大的恰恰就是經(jīng)銷商。雖然我認(rèn)為不是火頂之災(zāi)，但如果下降十個(gè)點(diǎn)也受不了啊。

丟掉幻想并非“集體性束手無策”

我曾經(jīng)提出“所有行業(yè)都值得重做一遍”的說法，這樣針對(duì)廠家說的。對(duì)經(jīng)銷商來說，同樣并非集體性束手無策，出路肯定是有的，但并不是所有經(jīng)銷商都認(rèn)可，都積極實(shí)踐。丟掉幻想，尤其是重回老路的幻想。不要寄希望于行業(yè)好轉(zhuǎn)；不要寄希望于產(chǎn)品增長；不要寄希望于老產(chǎn)品；不要寄希望于傳統(tǒng)方法。經(jīng)銷商也要有重做一遍的準(zhǔn)備。

經(jīng)銷商經(jīng)營框架

只提出問題，不解決問題。這不是我的風(fēng)格。當(dāng)我提出問題時(shí)，一般是已經(jīng)有辦法了。既然丟掉老的幻想，就必須有新思路。我提出目前解困的三條思路：

第一，主流換擋，產(chǎn)品升級(jí)。

第二，從公司化轉(zhuǎn)向平臺(tái)化。

第三，參與B端電商新融合。

這三個(gè)思路，基本上能夠解決經(jīng)銷商面臨的四個(gè)問題。

新消費(fèi)群：新三駕馬車

為什么原來的產(chǎn)品不好賣了？因?yàn)橄M(fèi)者變了。根據(jù)阿里和麥肯錫的研究，中國消費(fèi)出現(xiàn)了“新三駕馬車”，也就是三個(gè)新的消費(fèi)階層。

上層中產(chǎn)及富裕階層消費(fèi)者：17%增速。

新時(shí)代消費(fèi)者——80后、90后：14%增速?！吧弦淮敝挥?%。

網(wǎng)絡(luò)購物：增速20%。線下只有6%。

可以說，這是未來增速最大的三個(gè)消費(fèi)群體，也叫“新三駕馬車”。抓不住這三類消費(fèi)群體，未來銷量下滑，利潤下滑才是正常的。

主流換擋，重塑戰(zhàn)略大單品

怎么應(yīng)對(duì)“新三駕馬車”的消費(fèi)升級(jí)？主要是消費(fèi)升級(jí)。

曾經(jīng)風(fēng)光無限的快消品品牌，最近都遇到困境。環(huán)球網(wǎng)曾經(jīng)在網(wǎng)上有一個(gè)調(diào)查，消費(fèi)者最不喜歡的品牌，都是曾經(jīng)最喜歡的品牌。我認(rèn)為不是品牌出了問題，而是產(chǎn)品出了問題，因?yàn)槠放频膬?nèi)涵是大單品決定的。無論是中國游客在日本“爆買”，還是跨境電商，都說明中國消費(fèi)者不再滿足于國內(nèi)產(chǎn)品的消費(fèi)水平，有了更高的消費(fèi)需求。

主流換擋，主要是重塑戰(zhàn)略大單品。所以，現(xiàn)在經(jīng)銷商找細(xì)分單品、找特色產(chǎn)品都不能解決問題。一定要找戰(zhàn)略大單品。發(fā)現(xiàn)了這樣的產(chǎn)品，要盡快抓住，不要猶豫。特別是這些戰(zhàn)略大單品與過去的產(chǎn)品不一樣，一般來說是質(zhì)高價(jià)高，過去很容易被經(jīng)銷商否決掉。

新戰(zhàn)略大單品

新的戰(zhàn)略大單品，一定是新的社會(huì)最大公約數(shù)，是被大多數(shù)人接受的。新戰(zhàn)略大單應(yīng)該有三個(gè)特點(diǎn)：

口碑型：一嘗就喜歡——由衷地喜愛，不由自主的贊嘆——一次嘗試，連續(xù)購買——真誠的向人推薦。

魅力型：一見就喜愛——發(fā)自內(nèi)心的喜愛。

價(jià)值型：超高性價(jià)比

附加值更高，毛利更高。

原來的銷售隊(duì)伍，可能已經(jīng)不適應(yīng)新戰(zhàn)略大單品的推廣。所以，經(jīng)銷商要重建中高端推廣能力。產(chǎn)品換擋容易，解決推廣能力難。老板一定要親自抓新品推廣，重建新品推廣隊(duì)伍。

從公司化到平臺(tái)化

經(jīng)銷商公司化的代價(jià)是：效率低（流程），成本高，市場響應(yīng)慢。這是小商家犯了“大企業(yè)病”，特別是公司有管理層后。

互聯(lián)網(wǎng)思維有一項(xiàng)是平臺(tái)思路，連海爾這樣的企業(yè)都在搞平臺(tái)，經(jīng)銷商能不能搞平臺(tái)？現(xiàn)在有的經(jīng)銷商就在平臺(tái)化，即把公司變成員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，把很多產(chǎn)品交給員工做。這種模式叫平臺(tái)+個(gè)體。具體做法是：大品牌由公司自己操作，否則就談不上平臺(tái)；普通產(chǎn)品交給員工自己操作，公司提供資金、車輛等，利潤分成。把員工變成“二老板”，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。用一個(gè)老板的話說就是“N年前的自己”。這個(gè)做法帶來幾個(gè)好處：釋放員工的積極性，變管理和控制為釋放；吸收更多的小品牌入駐，實(shí)現(xiàn)小品牌集中化。

經(jīng)銷商融入B端電商

面對(duì)C端、B端電商打劫，經(jīng)銷商的做法就是參與B端電商，而且要成為B端電商的主導(dǎo)者。分布式的B端電商，本來就是以經(jīng)銷商為主體，所以要積極參與。在B端電商，經(jīng)銷商有三種角色：一是核心股東，一般為3-5個(gè)；二是參與股東，一般不超過10個(gè)；其它為普通入駐經(jīng)銷商，最終是要交流量費(fèi)的。

2014年是B端電商的探索期，2015年是啟蒙期，2016年是B端電商的紅利年，普及面會(huì)比較大。所以，能否在B端電商獲利，今年是關(guān)鍵。

跳出代理看發(fā)展

經(jīng)銷商除了做代理外，是否還有其它發(fā)展路徑？大部分經(jīng)銷商基本沒考慮過這個(gè)問題，但有少部分在思考。大致有三個(gè)發(fā)展方向。

一是往上游發(fā)展，做廠家。主流換擋期，現(xiàn)在還真是個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)。但老實(shí)說，經(jīng)銷商向上游發(fā)展，成功的概率不大。雖然有成功的個(gè)案，如立白，但畢竟很少。

二是往更大的范圍做平臺(tái)投資。比如除了做自己區(qū)域的B端電商外，能否在更大范圍內(nèi)做投資，獲得投資收益。

三是投資新創(chuàng)業(yè)者。新一輪的創(chuàng)業(yè)潮，創(chuàng)業(yè)主體是80后、90后，但投資主體是已經(jīng)完成資本積累的老板們，這也是不可多得的機(jī)遇。

當(dāng)然，在代理之外投資，要慎之又慎。畢竟這不是經(jīng)銷商的強(qiáng)項(xiàng)。