編譯/王玉潔

耐克女性戰(zhàn)略誕生記

編譯/王玉潔

如何在一家極度復(fù)雜的大公司推行一項(xiàng)新戰(zhàn)略？十年前耐克推出女性戰(zhàn)略的過(guò)程值得復(fù)盤。

對(duì)于各大運(yùn)動(dòng)服裝品牌來(lái)說(shuō)，女性消費(fèi)者早已是不可忽視的主力消費(fèi)群體。耐克、阿迪達(dá)斯等全球一線品牌不僅不斷推出針對(duì)女性消費(fèi)者的產(chǎn)品系列，還在各地紛紛開(kāi)設(shè)女子專賣店、體驗(yàn)店。

不過(guò)這些品牌真正重視女性消費(fèi)者的歷史，可能并沒(méi)有我們想象的那么長(zhǎng)。耐克在2006年之前從未在公司戰(zhàn)略層面正式將女性消費(fèi)者作為重要的顧客群體，女性業(yè)務(wù)只在內(nèi)部零散存在。對(duì)于一個(gè)傳統(tǒng)為男性導(dǎo)向、業(yè)務(wù)導(dǎo)向的運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)來(lái)說(shuō)，推出一項(xiàng)女性導(dǎo)向、消費(fèi)者導(dǎo)向的戰(zhàn)略并非易事，不僅需要企業(yè)改變延續(xù)多年的戰(zhàn)略文化，還需要打破原有的組織架構(gòu)以促成跨部門合作。耐克成功推出“全球女性健身戰(zhàn)略”的過(guò)程充分體現(xiàn)了這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的復(fù)雜性。

從自下而上，到自上而下

多年以來(lái)，耐克都在考慮將性別作為第四個(gè)維度增加到矩陣中，但總是無(wú)疾而終。

2006年，耐克全球銷售額達(dá)到150億美元，凈收入14億美元。其組織架構(gòu)矩陣主要由三大維度構(gòu)成：核心維度包括鞋類、服裝、裝備三大業(yè)務(wù)部門以及一些職能部門（銷售、品牌、客服、運(yùn)營(yíng)、物流等）；第二個(gè)維度是美國(guó)區(qū)、歐洲中東非洲區(qū)、亞太區(qū)和美洲區(qū)四大區(qū)域；跑步、籃球、網(wǎng)球、足球、高爾夫等九大運(yùn)動(dòng)門類構(gòu)成了第三個(gè)維度。

多年以來(lái)，耐克都在考慮將性別作為第四個(gè)維度增加到矩陣中，但總是無(wú)疾而終。公司內(nèi)部認(rèn)為，耐克的組織矩陣原本已經(jīng)十分復(fù)雜，再增加一個(gè)維度又會(huì)復(fù)雜許多。還有一種觀點(diǎn)是，女性業(yè)務(wù)的成功會(huì)侵蝕男性業(yè)務(wù)，且會(huì)使品牌丟失部分“男性荷爾蒙”。因此，耐克雖然在推動(dòng)全社會(huì)女性運(yùn)動(dòng)健身方面做了很多工作，但內(nèi)部的女性產(chǎn)品業(yè)務(wù)卻沒(méi)太大起色。

早期耐克內(nèi)部圍繞女性市場(chǎng)也做過(guò)一些嘗試。20世紀(jì)90年代中期，耐克組建了針對(duì)女性的營(yíng)銷小組，并與數(shù)位頂尖女性運(yùn)動(dòng)員簽訂了代言合約，但產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、創(chuàng)新卻與男性產(chǎn)品幾乎沒(méi)有區(qū)別。有人開(kāi)玩笑說(shuō)：“我們只是在男性產(chǎn)品上系上了一個(gè)粉紅蝴蝶結(jié)，就宣布大功告成了?！?/p>

1997年，運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)務(wù)部看到女性日益熱衷跑步的趨勢(shì)，搭建了由一個(gè)產(chǎn)品線經(jīng)理、一個(gè)設(shè)計(jì)師和一個(gè)開(kāi)發(fā)人員組成的團(tuán)隊(duì)，專門為女性設(shè)計(jì)跑鞋。公司內(nèi)很多人對(duì)此表示不理解，直到幾款重點(diǎn)產(chǎn)品在市場(chǎng)上大獲成功，女性市場(chǎng)才被真正注意。

2001年，公司基于前期的實(shí)踐創(chuàng)建了全球女性運(yùn)動(dòng)鞋分部，改變開(kāi)始真正出現(xiàn)。在創(chuàng)新、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品測(cè)試等各個(gè)方面，女性產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和男性產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)都有了明顯區(qū)別。與此同時(shí)，一個(gè)名為“耐克女神”的項(xiàng)目也開(kāi)始啟動(dòng)，只售賣女性運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的女子專賣店出現(xiàn)，后來(lái)團(tuán)隊(duì)又推出了包括鞋子、服裝、裝備在內(nèi)的全套“女神”組合系列產(chǎn)品，市場(chǎng)表現(xiàn)上佳。

就在公司內(nèi)部自下而上進(jìn)行嘗試的同時(shí)，耐克高層發(fā)起了一項(xiàng)研究，希望識(shí)別下一個(gè)重大發(fā)展機(jī)遇。公司用6個(gè)月時(shí)間篩選出了戶外、背包、男性訓(xùn)練用品、高端運(yùn)動(dòng)鞋和女性業(yè)務(wù)等5個(gè)最具發(fā)展?jié)摿Φ念I(lǐng)域，并發(fā)起了一個(gè)名為“改變游戲”（Change the Game）的內(nèi)部評(píng)估項(xiàng)目。2004年3月，耐克高層為5個(gè)領(lǐng)域分別組建了跨部門的任務(wù)小組，要求其確認(rèn)各自領(lǐng)域內(nèi)的機(jī)會(huì)，并提交案例報(bào)告來(lái)說(shuō)明如何拿下該市場(chǎng)。

唯一“改變游戲”的業(yè)務(wù)

在“改變游戲”項(xiàng)目的5大候選業(yè)務(wù)中，女性健身成為唯一一個(gè)被批準(zhǔn)繼續(xù)開(kāi)展并建立組織的業(yè)務(wù)。

女性業(yè)務(wù)小組的負(fù)責(zé)人是達(dá)茜·溫斯洛（Darcy Winslow），公司最高級(jí)別的女性高管明蒂·格羅斯曼（Mindy Grossman）是支持者。小組的核心成員是五六個(gè)來(lái)自不同業(yè)務(wù)部門的職員，均為兼職。負(fù)責(zé)戰(zhàn)略指導(dǎo)的外部顧問(wèn)艾瑪·明托（Emma Minto）是小組里唯一的專職人員。

階段1：認(rèn)識(shí)“汗水美人” 項(xiàng)目小組首先圍繞女性健身業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀、機(jī)遇、挑戰(zhàn)等開(kāi)展了詳盡的調(diào)研與資料搜集。他們發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部盡管圍繞女性業(yè)務(wù)自發(fā)做了許多工作，但都是各自為戰(zhàn)，沒(méi)有形成合力。

耐克把女性在健身房的運(yùn)動(dòng)、跑步和戶外健步走均歸入女性健身市場(chǎng)，但很難與現(xiàn)有的市場(chǎng)數(shù)據(jù)很好地對(duì)應(yīng)起來(lái)。尤其在服裝領(lǐng)域，健身服與運(yùn)動(dòng)服之間的界限十分模糊，提到運(yùn)動(dòng)服就意味著Gap和Old Navy也成為了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。項(xiàng)目小組必須準(zhǔn)確地勾畫(huà)出市場(chǎng)的邊界和真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。另外，除了阿迪達(dá)斯、銳步等傳統(tǒng)對(duì)手外，市場(chǎng)上還出現(xiàn)了Lulu Lemon、Under Armour、Danskin等許多更小的新興競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它們或者通過(guò)聚焦舞蹈等某一特定的產(chǎn)品類目進(jìn)入市場(chǎng)，或者已經(jīng)在由特定類目向其他類目擴(kuò)張。競(jìng)爭(zhēng)版圖在劇烈改變。

耐克將注意力轉(zhuǎn)向女性市場(chǎng)在數(shù)據(jù)上得到了有力支持。項(xiàng)目小組估計(jì)，僅美國(guó)女性消費(fèi)者一年的消費(fèi)金額就達(dá)7萬(wàn)億美元。全球品牌團(tuán)隊(duì)對(duì)耐克目標(biāo)女性消費(fèi)者的描述是：22歲、自信、漂亮、擁有微微的不羈感且熱愛(ài)運(yùn)動(dòng)、注意形象的女性。公司將之稱為“汗水美人”?！案淖冇螒颉迸皂?xiàng)目小組需要搞清楚這些“汗水美人”的需求、購(gòu)物方式、公司如何能與之建立關(guān)聯(lián)，以及她們是通過(guò)何種途徑接觸某項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的。

調(diào)研后項(xiàng)目小組發(fā)現(xiàn)，耐克此前進(jìn)入女性市場(chǎng)的方式與女性消費(fèi)者的真實(shí)需求不符。比如，“汗水美人”喜歡在大商場(chǎng)、商業(yè)街精品店等地購(gòu)物，而耐克的商品大多通過(guò)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品零售店出售；她們希望每種運(yùn)動(dòng)都有針對(duì)性的服裝，穿著跑步短褲做瑜伽不可想象，而此前耐克只有籠統(tǒng)的“健身服”；她們想要包含鞋子、服裝、裝備的成套產(chǎn)品系列，而公司卻在拼湊現(xiàn)有的產(chǎn)品……

公司還需要重新尋找與女性消費(fèi)者對(duì)話和建立情感連接的方式，此前大獲成功的強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)、主打男性優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員形象、英雄崇拜式的傳統(tǒng)模式不再適用。

2004年4月，項(xiàng)目小組在第一階段提交給公司高層的報(bào)告中提出了如下愿景：“將女性健身業(yè)務(wù)的重點(diǎn)從一系列泛泛之舉，轉(zhuǎn)至可持續(xù)、可盈利、可強(qiáng)化品牌的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品組合上來(lái)，使耐克成為女性夢(mèng)寐以求的品牌選擇?！?/p>

項(xiàng)目小組建議分三個(gè)層次打入市場(chǎng)：第一層是舞蹈，盡管這并不是最大的細(xì)分市場(chǎng)，但盈利前景好，便于傳達(dá)一種精神，且市場(chǎng)沒(méi)有獨(dú)占者；第二層是有氧運(yùn)動(dòng)、跑步、健步走等耐克已有一定市場(chǎng)基礎(chǔ)且有拓展?jié)摿Φ念I(lǐng)域；第三層是游泳、騎行、普拉提、瑜伽等更小的細(xì)分領(lǐng)域。在商品陳列方面，團(tuán)隊(duì)建議打破原有按照鞋子、服裝、裝備等產(chǎn)品類目獨(dú)立陳列的方式，轉(zhuǎn)為在同一個(gè)區(qū)域提供針對(duì)某項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的組合商品。

女性業(yè)務(wù)小組第一階段的報(bào)告陳述成功打動(dòng)了耐克高管團(tuán)隊(duì)。

階段2：制定行動(dòng)計(jì)劃 在“改變游戲”的第二階段，女性業(yè)務(wù)項(xiàng)目小組的任務(wù)是制定攻入女性市場(chǎng)的核心計(jì)劃，涉及產(chǎn)品、銷售、零售、營(yíng)銷、組織等所有方面。

對(duì)項(xiàng)目小組來(lái)說(shuō)，最大的挑戰(zhàn)之一是如何實(shí)現(xiàn)其向女性消費(fèi)者提供從頭到腳的組合系列產(chǎn)品的目標(biāo)。他們希望一個(gè)產(chǎn)品系列里同時(shí)包括鞋子、服裝和裝備，但這是三個(gè)有著不同工作時(shí)間表的獨(dú)立產(chǎn)品部門。為此項(xiàng)目小組設(shè)立了一個(gè)子團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)圍繞一個(gè)特定季節(jié)的特定運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，協(xié)調(diào)三個(gè)部門的工作日程和流程，以確保大家擁有統(tǒng)一的立場(chǎng)、愿景和優(yōu)先級(jí)設(shè)定。

而當(dāng)小組成員開(kāi)始接觸其他部門人員討論日程統(tǒng)一問(wèn)題時(shí)，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有任何正式機(jī)制可以將不同業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一調(diào)動(dòng)起來(lái)。在前端的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，鞋子、服裝和裝備部門并不在一起工作，日程和流程上的不一致難以調(diào)和。而在后端的供應(yīng)鏈計(jì)劃、采購(gòu)、制造和物流，同樣缺乏跨部門的協(xié)調(diào)機(jī)制。

幸運(yùn)的是，公司在歐洲地區(qū)的女性業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)已有經(jīng)驗(yàn)可供借鑒?！案淖冇螒颉眻F(tuán)隊(duì)研究了他們的流程，在此基礎(chǔ)上打造了一個(gè)可以運(yùn)用到全球所有地區(qū)的類似流程。他們將鞋子、服裝和裝備從開(kāi)發(fā)、交付到品牌營(yíng)銷的整個(gè)流程定為21個(gè)月，以系列產(chǎn)品運(yùn)送到耐克零售店及其他分銷渠道作為流程的結(jié)束。關(guān)鍵活動(dòng)和決策通過(guò)確定共同的關(guān)鍵里程碑實(shí)現(xiàn)同步。里程碑之間的活動(dòng)則通過(guò)虛擬的周會(huì)協(xié)調(diào)，各個(gè)業(yè)務(wù)部門、地區(qū)和職能部門的人員在周會(huì)上報(bào)告各自的進(jìn)度，并圍繞如何保持同步提出問(wèn)題。

項(xiàng)目小組還做出了一項(xiàng)重要決定，他們?cè)谂援a(chǎn)品項(xiàng)目尚未得到耐克管理層正式批準(zhǔn)的情況下，決定自行啟動(dòng)一個(gè)包括鞋子、服裝和裝備在內(nèi)的女子舞蹈產(chǎn)品系列。小組的幾位領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為他們有必要推進(jìn)此事，他們感覺(jué)這一決定會(huì)受到支持且風(fēng)險(xiǎn)不大。唯一的問(wèn)題是這可能會(huì)給一些人帶來(lái)大量的額外工作，因?yàn)樯形唇⒄姜?dú)立的流程或組織。

項(xiàng)目小組向管理層再次進(jìn)行了匯報(bào)并得到支持，開(kāi)始為三個(gè)月后業(yè)務(wù)案例的最后階段匯報(bào)做準(zhǔn)備。

階段3：資金與組織 2004年8月到10月間，項(xiàng)目小組專注于兩項(xiàng)重點(diǎn)工作：一是所需資金評(píng)估，一是組織設(shè)計(jì)。除了口頭上的支持，他們需要公司切實(shí)為女性項(xiàng)目進(jìn)行投資。

首先，小組顧問(wèn)明托花了大量時(shí)間構(gòu)建模型，以評(píng)估女性業(yè)務(wù)通過(guò)組合產(chǎn)品系列可實(shí)現(xiàn)的額外收益，以及為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)需要增加的投資額。她去往各個(gè)區(qū)域，跟鞋子、服裝及裝備部門的代表進(jìn)行溝通，核實(shí)數(shù)據(jù)的合理性?！斑@項(xiàng)工作非常重要，因?yàn)楫?dāng)我們向公司要錢時(shí)，我需要確保四個(gè)區(qū)域副總裁和三個(gè)業(yè)務(wù)部副總裁都會(huì)說(shuō)，‘沒(méi)問(wèn)題，我和該團(tuán)隊(duì)談過(guò)了，我能接受他們所做的預(yù)估’?！泵魍姓f(shuō)。

另一項(xiàng)重要工作是組織設(shè)計(jì)。

耐克之前的某些項(xiàng)目會(huì)組建一個(gè)由德高望重的關(guān)鍵人物帶領(lǐng)的虛擬團(tuán)隊(duì)，但這種做法不適用于持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)的項(xiàng)目。而且女性業(yè)務(wù)是一個(gè)相當(dāng)大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)且復(fù)雜度極高，虛擬組織難以支撐，需要組建專門的核心團(tuán)隊(duì)確保項(xiàng)目順利推進(jìn)。

最終，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提議創(chuàng)建半虛擬組織。女性業(yè)務(wù)小組意識(shí)到，在證明自己的模式可行，即女性業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)速度超越公司其他業(yè)務(wù)之前，在現(xiàn)有組織矩陣之外創(chuàng)建一個(gè)跨職能的專設(shè)部門是不可能的。而半虛擬組織在一定程度上需要通過(guò)其影響力完成任務(wù)。

此外還需要明確組成全球女性健身業(yè)務(wù)核心團(tuán)隊(duì)的職位（或稱為“虛擬領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”）以及各個(gè)職位的職責(zé)。第一個(gè)職位是全球女性健身業(yè)務(wù)的總經(jīng)理，該職位向支持高管格羅斯曼報(bào)告。接下來(lái)確定的職位分別是：負(fù)責(zé)管理戰(zhàn)略整合、運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃主管；負(fù)責(zé)制定、執(zhí)行新的零售促銷戰(zhàn)略的全球市場(chǎng)發(fā)展主管；團(tuán)隊(duì)還為一個(gè)運(yùn)營(yíng)部門的兼職人員設(shè)置了職位，負(fù)責(zé)將組合產(chǎn)品系列推向市場(chǎng)；最后核心團(tuán)隊(duì)還需要一位富有創(chuàng)造力的營(yíng)銷代表。

為了保持核心團(tuán)隊(duì)的精簡(jiǎn)，項(xiàng)目小組嘗試設(shè)置了一種“可利用職位”（leveraged positions）。他們?cè)诟鱾€(gè)業(yè)務(wù)部尋找可以承擔(dān)更多額外職責(zé)的現(xiàn)有人員。例如，耐克當(dāng)前在女鞋、女裝和女性裝備領(lǐng)域各有一位創(chuàng)意總監(jiān)，那么女性業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)便不會(huì)再單獨(dú)配備一位創(chuàng)意總監(jiān)去管理現(xiàn)有這些創(chuàng)意總監(jiān)，而不負(fù)責(zé)實(shí)際設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)。相反，他們會(huì)在現(xiàn)有的設(shè)計(jì)部門中尋找一位最具影響力的人兼任創(chuàng)意總監(jiān)職位。

這些擔(dān)任“可利用職位”的人員需要在繼續(xù)承擔(dān)特定業(yè)務(wù)職責(zé)的同時(shí)，進(jìn)行跨業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)，以確保每個(gè)女性運(yùn)動(dòng)類別產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、創(chuàng)意、銷售工作日程同步。為使該模式可行，他們的日常工作任務(wù)會(huì)少量削減，以留出承擔(dān)新角色任務(wù)的精力。

最終，女性業(yè)務(wù)小組的熱情和進(jìn)取獲得了回報(bào)。在“改變游戲”項(xiàng)目的5大候選業(yè)務(wù)中，女性健身成為唯一一個(gè)被批準(zhǔn)繼續(xù)開(kāi)展并建立組織的業(yè)務(wù)，并獲得了20個(gè)新職位的預(yù)算。

落地并非結(jié)束

除非不斷矯正，否則很容易回到傳統(tǒng)的產(chǎn)品導(dǎo)向、男性導(dǎo)向的模式。

耐克公司高層批準(zhǔn)將全球女性健身業(yè)務(wù)作為公司新的增長(zhǎng)維度繼續(xù)推進(jìn)，為正式執(zhí)行該戰(zhàn)略打下基礎(chǔ)。

項(xiàng)目執(zhí)行的第一步是正式組建半虛擬團(tuán)隊(duì)。“改變游戲”項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人溫斯洛自2005年1月起擔(dān)任全球女性健身業(yè)務(wù)的總經(jīng)理，明托和茱迪·斯汀（Jodi Sittig）分別負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃和市場(chǎng)發(fā)展，向溫斯洛匯報(bào)。他們都在公司里擁有影響力、聲譽(yù)良好、善于溝通且對(duì)女性業(yè)務(wù)懷有熱情。團(tuán)隊(duì)的所有其他成員都有雙重匯報(bào)關(guān)系，女性業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的工作是他們的第二職責(zé)。

繪制“人員地圖” 運(yùn)行早期，溫斯洛、明托和斯汀繪制了“人員地圖”，以幫助團(tuán)隊(duì)了解耐克復(fù)雜的內(nèi)部組織。地圖里標(biāo)出了各產(chǎn)品線、各區(qū)域、各職能部門中與女性業(yè)務(wù)相關(guān)的重要決策者，讓團(tuán)隊(duì)清楚他們將會(huì)跟誰(shuí)一起工作，需要花精力協(xié)調(diào)的參與者是誰(shuí)。對(duì)于不熟悉的人員，他們會(huì)花更多時(shí)間去傾聽(tīng)而不是上來(lái)就試圖說(shuō)服影響對(duì)方。盡管如此，仍有持懷疑和觀望態(tài)度的人，如何轉(zhuǎn)變其立場(chǎng)是團(tuán)隊(duì)的一大挑戰(zhàn)。

構(gòu)建補(bǔ)充戰(zhàn)略框架 接下來(lái)，溫斯洛意識(shí)到需要為全球女性健身團(tuán)隊(duì)制定一份整體戰(zhàn)略。耐克一般會(huì)制定一個(gè)三年戰(zhàn)略，各地區(qū)和業(yè)務(wù)部門會(huì)基于此制定各自的戰(zhàn)略。團(tuán)隊(duì)將鞋子、服裝、裝備部門和區(qū)域的發(fā)展戰(zhàn)略拿來(lái)，基于此制定了自己的戰(zhàn)略。“比如，我們并不會(huì)偏離鞋類部門的戰(zhàn)略，但我們會(huì)使其更加具體，強(qiáng)化該戰(zhàn)略中與女性業(yè)務(wù)相關(guān)的部分?！?/p>

建立評(píng)估關(guān)系保證戰(zhàn)略執(zhí)行 為了實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)共同制定了績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)措施，比如針對(duì)市場(chǎng)份額、財(cái)務(wù)目標(biāo)、營(yíng)銷工作和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)制作記分卡。溫斯洛為女性健身業(yè)務(wù)的整體目標(biāo)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，明托和斯汀與之類似。團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他成員的主要評(píng)估依據(jù)仍是他們?cè)诘谝恢貐R報(bào)關(guān)系部門的表現(xiàn)。例如同時(shí)要向運(yùn)動(dòng)鞋部或服裝部報(bào)告的人，即便知道女性組合產(chǎn)品系列很重要，但他們的首要目標(biāo)仍然是賣鞋子或服裝。不過(guò)即便如此，溫斯洛的意見(jiàn)也會(huì)影響他們的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。

激發(fā)熱情而非依賴激勵(lì) 對(duì)于某些職位的員工來(lái)說(shuō)，責(zé)任增多了。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)給那些全球女性健身業(yè)務(wù)只是其第二職責(zé)但做的事情遠(yuǎn)超職責(zé)的人獎(jiǎng)勵(lì)和感謝，但并不將其作為常規(guī)性的獎(jiǎng)金機(jī)制。一些人會(huì)得到現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，但年初時(shí)他們并不知道。即便愿意，團(tuán)隊(duì)也無(wú)法拿出太多精力投入到額外激勵(lì)上。不過(guò)女性團(tuán)隊(duì)的成員熱情非常高，沒(méi)有太大必要采取激勵(lì)措施，公司直接對(duì)女性市場(chǎng)進(jìn)行投資已足以激勵(lì)大家。

交付2006年春季舞蹈系列產(chǎn)品 基于歐洲地區(qū)女性業(yè)務(wù)的成功經(jīng)驗(yàn)，全球女性健身團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了第一個(gè)組合產(chǎn)品系列——舞蹈系列。這是一次證明運(yùn)動(dòng)服也可以很潮很時(shí)尚的絕好機(jī)會(huì)，因?yàn)樘璧娜送鶎幙蔀榱撕每炊笆茏铩薄Ｍㄟ^(guò)半虛擬團(tuán)隊(duì)的“超人”努力，最終完成的產(chǎn)品甚至超過(guò)了他們自己的想象。

開(kāi)發(fā)產(chǎn)品僅僅是挑戰(zhàn)的一部分，最大的問(wèn)題在零售渠道能夠有效地將產(chǎn)品以系列產(chǎn)品的形式陳列，以使消費(fèi)者體驗(yàn)到產(chǎn)品的獨(dú)特之處，否則組合產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)也毫無(wú)意義。

除了零售商不愿意改變傳統(tǒng)的產(chǎn)品陳列方式，或者犧牲其他供應(yīng)商利益為耐克提供更多空間外，耐克的供應(yīng)鏈也使系列產(chǎn)品的統(tǒng)一交付存在困難。比如系列產(chǎn)品的交付窗口期長(zhǎng)達(dá)一個(gè)月，消費(fèi)者也許在拿到鞋子和短褲后三個(gè)星期才能拿到系列的其他產(chǎn)品，零售商在拿到完整系列前不愿意將商品陳列出來(lái)。改變這種狀況需要大量微觀的控制。

團(tuán)隊(duì)通過(guò)人為控制流程使產(chǎn)品同時(shí)達(dá)到了6 000家商店，但整個(gè)流程并不穩(wěn)定，不可能每個(gè)季度都實(shí)現(xiàn)人為控制。后來(lái)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，20%的產(chǎn)品系列占到了銷售額的95%。如果能保證這20%的產(chǎn)品按時(shí)、成系列交付，就相當(dāng)于照顧到了95%的業(yè)務(wù)，這使管理更加可控。

盡管障礙重重，舞蹈產(chǎn)品系列從多方面來(lái)看仍是非常成功的一次嘗試。

警惕倒退 從運(yùn)營(yíng)層面看，2006年春季舞蹈系列產(chǎn)品的發(fā)布，意味著系列產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程已經(jīng)開(kāi)始運(yùn)作。但鑒于傳統(tǒng)的工作方式與之有著根本不同，所以必須持續(xù)關(guān)注現(xiàn)在的模式能否保持。除非不斷矯正，否則很容易回到傳統(tǒng)的產(chǎn)品導(dǎo)向、男性導(dǎo)向的模式。

另一個(gè)挑戰(zhàn)是，女性健身業(yè)務(wù)不再提供籠統(tǒng)的“訓(xùn)練”產(chǎn)品，而是要將有氧運(yùn)動(dòng)、跑步、瑜伽、舞蹈這些類別視為四個(gè)完全不同的獨(dú)立業(yè)務(wù)。為強(qiáng)化這種認(rèn)識(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建了虛擬小組，并且指定了不同產(chǎn)品類別的負(fù)責(zé)人。這一附加的結(jié)構(gòu)層帶來(lái)了更多的會(huì)議，需要每個(gè)人投入更多的時(shí)間，不過(guò)由于溫斯洛和格羅斯曼正在通過(guò)內(nèi)部“路演”推動(dòng)女性業(yè)務(wù)概念，所以團(tuán)隊(duì)的熱情和凝聚力依然高漲。

維持高管的關(guān)注和團(tuán)隊(duì)的熱情也很困難。尤其是耐克是一個(gè)高度復(fù)雜的組織，身處高度動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，非常多的事情需要高管層去關(guān)注，這一點(diǎn)顯得尤其困難。而且由于開(kāi)始有不同的人員在項(xiàng)目里來(lái)來(lái)去去，要想重現(xiàn)與最初團(tuán)隊(duì)相同的熱誠(chéng)和參與度也變得很難。

格羅斯曼回憶：“對(duì)我來(lái)說(shuō)，最大的問(wèn)題是變化的速度太慢。有時(shí)候感覺(jué)是前進(jìn)三步倒退兩步。不僅是改變產(chǎn)品這么簡(jiǎn)單，要改變的還有公司的文化、認(rèn)知以及責(zé)任。”

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在此次變革的推動(dòng)下，2006年夏天，耐克宣布公司進(jìn)行重大重組，從產(chǎn)品導(dǎo)向模式轉(zhuǎn)為類別導(dǎo)向模式，將跑步、男性訓(xùn)練、籃球、足球、女性健身以及運(yùn)動(dòng)裝作為六大重點(diǎn)業(yè)務(wù)類別。重組后，耐克將更多采用消費(fèi)者導(dǎo)向的模式進(jìn)入市場(chǎng)，優(yōu)化公司行為，根據(jù)特定產(chǎn)品類別為消費(fèi)者提供所有他們想要和需要的產(chǎn)品組合系列。隨著全球女性業(yè)務(wù)正式成為公司戰(zhàn)略的組成部分，此次轉(zhuǎn)型宣告完成。

2013年10月，耐克宣布女性業(yè)務(wù)營(yíng)收達(dá)到了40億美元，計(jì)劃到2017財(cái)年實(shí)現(xiàn) 70億美元的營(yíng)收，這是耐克首次披露女性業(yè)務(wù)的規(guī)模。2010～2013年，女性業(yè)務(wù)年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到11%，超過(guò)同期男性業(yè)務(wù)。在投資者會(huì)議上，耐克稱女性業(yè)務(wù)是其增長(zhǎng)最快的三大領(lǐng)域之一。2014年年中，女性業(yè)務(wù)的營(yíng)收數(shù)字已經(jīng)超過(guò)2017年的目標(biāo)。

［本文由本刊編輯羅真根據(jù)論文改編而成，詳情請(qǐng)參閱Robert A. Burgelman，Complex Strategic Integration at Nike:Strategy Process and Strategy-As-Practice Combined，Research Paper Series #3348，Oct. 2015］