周建偉

【摘 要】 財務共享服務中心（Financial Shared Service Center）是近年來發(fā)展并流行起來的財務管理模式，優(yōu)勢在于其規(guī)模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力提升。常規(guī)模式的財務共享服務中心建設，在信息系統(tǒng)、數(shù)據管理方面需要較高的前期投入，不利于在中、小型集團公司普及。文章以得力公司財務共享服務中心建設為案例，詳細闡述了“輕資產”模式的共享中心組織結構設計、軟硬件配置、業(yè)務流程梳理、流程運作及人才培養(yǎng)；闡述跨區(qū)域財務核算過程中，通過強化“業(yè)務財務責任制”、設計合理的財務權限和單據傳遞流程，保證核算效率、控制內控風險。得力公司實踐結果表明，“輕資產”模式適合中小型集團公司 “低投入、高成效”為原則的財務共享服務建設。

【關鍵詞】 得力公司； 財務共享服務中心； 輕資產； 低投入； 高成效

【中圖分類號】 F234.3 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）20-0039-03

一、引言

財務共享服務中心突破傳統(tǒng)公司法人框架約束和地理空間的限制，將不同地區(qū)、不同法人和實體的會計業(yè)務，集中到一個地點進行記賬和報告。集中產生規(guī)模效應，一方面提升效率，節(jié)約成本，另一方面使不同實體之間會計核算和報告統(tǒng)一規(guī)范。目前，眾多《財富》500強公司都已引入、建立“共享服務”運作模式。在國內，像中興、海爾、華為等知名公司均較早成立了財務共享服務中心。“財務共享服務”能有效解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端，因此受到大中型集團公司、跨國公司的青睞。

成立財務共享服務中心，需要財務結構調整、流程再造、軟硬件投入，不僅初期投入成本大，而且公司高層需要有變革的決心。這使得“財務共享服務”貼上“高大上”標簽，不夠“親民”，很多有條件實行“財務共享服務”的中、小型集團公司望而卻步。其實“財務共享服務”不僅帶來成本節(jié)約，更關鍵的是會帶來財務管理思維的改變，以及管理水平上的提升。得力集團以“小投入、高效能”為原則，建立了“輕資產”模式的財務共享服務中心，為中小型集團公司實現(xiàn)“財務共享”提供了有價值的可借鑒實例。

二、“重資產”模式財務共享服務中心

財務共享中心統(tǒng)一核算政策、會計報告，需要將母公司與各分（子）公司之間運行在同一ERP平臺之上。共享中心集中核算、集中支付，需保證時效性和滿足內部控制的需要，跨區(qū)域單據傳遞需要辦公自動化平臺和電子影像系統(tǒng)支持。因此，成立財務共享中心前期需要較大的軟、硬件投資。成立之后，電子影像系統(tǒng)需要大量的存儲空間，用于存儲巨量的電子檔案資料，后期運行成本也較高。因其成本較高，可以將其定義為“重資產”模式的財務共享服務中心（財務共享服務中心基本核算及資源配置見圖1）。

國內早期建立財務共享服務中心的公司，多是全球化大型集團公司，眾多分（子）公司、辦事機構分布在全球各地。效率提升、成本節(jié)約及對管理水平的升級，是大型集團公司首要目標。成立共享服務中心，規(guī)模越大，規(guī)模效應越能顯現(xiàn)，因此，前期的軟、硬件投資及后續(xù)運營成本，相對于其原分散型財務模式下的成本支出，是具有成本優(yōu)勢的。但對于中小型集團公司而言，初始投資和運營成本，是其須重點考慮的因素之一，因此，傳統(tǒng)“重資產”模式的財務共享服務中心顯然不太適合。

三、得力集團“輕資產”模式財務共享服務中心

（一）得力集團簡介

得力集團（以下簡稱“得力”）創(chuàng)建于1988年，從事辦公用品的研發(fā)、生產、銷售，經過二十余年高速發(fā)展，得力已成長為國內辦公用品行業(yè)龍頭企業(yè)。目前，得力在國內擁有50余家銷售子公司和10余家生產型子公司。近年來，得力大力推行海外戰(zhàn)略，在東南亞、中東、歐美等相繼成立海外子公司。新業(yè)態(tài)模式的轉變以及組織結構的裂變，對傳統(tǒng)財務管理模式帶來前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)。圍繞著“管理會計轉變、提升效率、節(jié)約成本”三個核心理念，得力財務中心于2013年進行“輕資產”模式財務共享服務建設。“輕資產”模式最大特點是前期投入及后續(xù)的運營成本低，但同時又能保證財務共享服務中心的基本職能。

（二）財務中心架構調整

財務共享服務中心的基本職能是集中核算、集中支付、集中出具標準報告，即將財務與經營決策無關的工作集中到共享中心處理，將更多的財務人員從繁雜的核算事務中解放出來，參與到經營中去，為公司業(yè)務部門的經營管理和高層領導的戰(zhàn)略決策提供高質量的財務決策支持。因此，成立財務共享服務中心首先要對現(xiàn)有的財務中心架構進行重新設計和調整。得力財務中心依據核心職能不同分為三大模塊，分別是戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、核算財務（詳見圖2得力財務中心組織結構圖）。

戰(zhàn)略財務職責是投融資、并購、稅務籌劃等集團高度集中的工作事項。業(yè)務財務即業(yè)務合作伙伴，肩負服務和監(jiān)督雙重職責，一方面與企業(yè)經營業(yè)務緊密結合，為管理者提供業(yè)績分析、內部管控、經營決策支持；另一方面代表集團對業(yè)務單位進行監(jiān)督。業(yè)務財務工作分布各業(yè)務單位中，是傳統(tǒng)會計向管理會計的轉型。由核算財務組成的財務共享服務部，集中了集團內所有子公司的核算、支付、會計報告等業(yè)務。組織結構調整后，得力共享服務部人數(shù)僅占財務中心總人數(shù)的15%。

（三）財務共享服務中心工作職能分配

在對共享中心具體工作職能分配時，總體原則是重復類的核算工作、與經營決策關聯(lián)度低的工作分配給共享中心。得力在結合自身業(yè)務特點和管理需求的基礎上，將應收核算、應付核算、費用結算、資金支付、總賬業(yè)務、對外報表、稅務申報七個業(yè)務模塊分配給共享中心。例如客戶信用管理，由于得力采取集團制定信用框架，各銷售子公司在信用框架內享有較大自主權模式，因此，將管理權限分配給各業(yè)務財務，未納入共享服務范疇。同樣，像成本核算，需要成本核算人員密切貼近業(yè)務，不同生產線的成本核算也比較復雜，不適宜共享，因此也沒有將其納入到共享中心。

（四）得力財務共享服務中心建設的信息系統(tǒng)支持

財務共享服務中心運作需要依托一個有效的信息系統(tǒng)平臺，通過信息平臺將跨地理區(qū)域的眾多子公司整合到一個封閉的管理環(huán)境中。

根據財務共享服務中心與各信息系統(tǒng)的依賴度，可以將信息系統(tǒng)分為兩個層級。第一層級是基礎信息系統(tǒng)，包括ERP系統(tǒng)和辦公自動化系統(tǒng)（以下簡稱OA系統(tǒng)），這是組建共享信息平臺的骨骼和脈絡，不可或缺。此處的ERP系統(tǒng)不能理解成一個簡單的財務系統(tǒng)，準確地說，它是一個將企業(yè)的采購、生產、倉儲、銷售、財務融合為一體的業(yè)務應用系統(tǒng)。財務共享服務中心的系統(tǒng)應用是一個多系統(tǒng)的協(xié)同，ERP系統(tǒng)以其自身在數(shù)據庫上的優(yōu)勢成為這個系統(tǒng)協(xié)同平臺的整合基礎[1]。

第二層級是提升效率、增強內控或支持決策類信息系統(tǒng)，如銀企直聯(lián)系統(tǒng)、商務智能軟件、預算控制系統(tǒng)、影像處理系統(tǒng)等，這一層級系統(tǒng)可以根據企業(yè)自身管理需求進行選配。

得力“輕資產”模式就是在滿足共享服務中心正常運作，并且在不影響其效率和內部控制的前提下，搭建了“實用簡式”的信息平臺。得力財務共享服務中心建立的第一階段，搭建了ERP平臺和OA系統(tǒng)，經過一年多的有效運行，進行陸續(xù)的優(yōu)化，先后對接了銀企直聯(lián)系統(tǒng)和商務智能系統(tǒng)。而影像處理系統(tǒng)，因其投入大，運維成本高，則未配置，而是通過設計有效的流程進行替代。

（五）制度標準化及業(yè)務流程梳理

子公司眾多的集團企業(yè)，如果財務相關制度標準不統(tǒng)一，會對集中核算帶來困難。比如，各子公司費用報銷標準、審核權限不一致，成立財務共享服務中心后，就需要對同一類業(yè)務搭建不同標準的流程，這將會使后續(xù)工作繁雜化。因此，集團內財務相關制度標準統(tǒng)一很重要。得力在應收結算、應付結算、費用結算、支付、總賬、財務報表方面進行了規(guī)范統(tǒng)一，這為后續(xù)的各項OA流程搭建奠定了基礎。如圖3所示，得力OA平臺貫穿應收、應付、費用、支付業(yè)務，這些業(yè)務是財務共享服務中心基礎工作，需要根據業(yè)務特性，逐一梳理流程，并搭建到OA平臺上。需要注意的是，制定業(yè)務流程并搭建到OA平臺，梳理財務權限非常重要。財務權限是從制度中提煉和升華，并結合具體業(yè)務制定，是業(yè)務流程固化到OA平臺的大綱。得力結合自身業(yè)務特點，梳理出7類業(yè)務權限（詳見表1：得力財務權限分類表；表2：本部財務管理關鍵業(yè)務審批一覽表（部分））。

流程優(yōu)化是個持續(xù)改進的過程。這種持續(xù)改進需要來自一線業(yè)務人員的發(fā)起和專業(yè)流程管理人員的推動。業(yè)務人員處于生產一線，是流程的直接應用者，對流程的優(yōu)劣有著最深刻的體會，最能發(fā)現(xiàn)優(yōu)化流程的契機。但是，業(yè)務人員常常缺少綜合優(yōu)化流程的能力和動力。因此，當流程優(yōu)化的需求提出后，需要專業(yè)的流程管理人員介入，負責推動流程優(yōu)化需求的落地[1]。得力財務共享中心各小組負責人組成“流程優(yōu)化專家小組”，負責搜集、評估、轉化優(yōu)化需求。值得注意是，“流程優(yōu)化專家小組”在財務共享中心成立的初期階段起到了至關重要的作用。

（六）財務共享下的單據流轉及內部控制要點

傳統(tǒng)財務核算對單據流轉非常重視，從業(yè)務發(fā)起一直到財務結算支付歸檔，實物單據流轉貫穿業(yè)務流始末，可以說“見單審核”“見單支付”“見單入賬”觀念根深蒂固。共享中心通過OA系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務審核流，同時利用“影像信息系統(tǒng)”將原始單據進行掃描，各節(jié)點對掃描的電子圖片進行校驗審核。而原件采取各子公司單獨歸檔保管或定期快遞至共享中心統(tǒng)一歸檔保管兩種模式。如前所述，得力“輕資產”模式下的共享中心省略了“影像信息系統(tǒng)”，業(yè)務端在OA信息系統(tǒng)發(fā)起流程，同時將原始單據交給業(yè)務財務，業(yè)務財務依據原始單據在OA中進行審核。在后續(xù)的審核、結算、支付、賬務處理環(huán)節(jié)中，原始單據不再隨OA審批流同步流轉，而是由各業(yè)務財務統(tǒng)一整理、保管，并在月末統(tǒng)一快遞至共享中心歸檔。

“單據與審核”分離模式下，需要輔以其他措施保證內部風險控制在可控范圍之內。首先是業(yè)務財務責任制。業(yè)務財務是第一線的財務人員，將代表財務中心監(jiān)督審核業(yè)務的真實性、準確性、合理性，業(yè)務財務的作用至關重要。因此，業(yè)務財務的審核質量是其績效考核的重要維度之一，同時明確審核紕漏的第一責任人是業(yè)務財務。其次，發(fā)揮共享中心的復核作用。共享中心對月末歸檔的單據進行抽核，抽檢比例高低取決于業(yè)務風險類型和以前發(fā)現(xiàn)的審核紕漏。例如抽檢過程中如發(fā)現(xiàn)某業(yè)務發(fā)起人的業(yè)務有差錯，則將其列入“黃名單”，即在半年之內，對其發(fā)起的所有流程進行復核；如差錯性質是惡意的或有舞弊行為，則列入“黑名單”，移交內控部門。

（七）人員結構及人才培養(yǎng)

以財務會計為主的會計工作有70%的時間花在財務核算及報表處理上，20%的時間花在控制上，10%的時間花在決策支持上。而在以管理會計為主的實務工作中，企業(yè)會計僅花10%的時間進行賬務核算及報表處理，30%的時間花在流程的重整和控制上，60%的時間花在決策支持上[2]。得力成立財務共享服務中心僅保留原財務中心15%的人員，而85%的財務人員轉型為管理會計。財務共享服務中心是“數(shù)據加工廠”，共享中心員工成了數(shù)據加工流水線上的“操作工”，單一的工作使員工缺乏熱情，離職率一度上升。得力的應對措施是，一方面將財務共享中心作為人才的培育基地，應屆學生通過1—2年的共享中心工作，再輸送到其他財務部門。另一方面，對一些非關鍵崗位，適當降低招聘標準。這些簡單措施有效地提高了財務共享服務中心員工的穩(wěn)定性。

得力“輕資產”模式的財務共享服務中心運行近3年，在工作效率、成本節(jié)約、業(yè)務規(guī)范化等方面優(yōu)勢明顯，為中小型集團公司建立“低成本”的財務共享服務中心提供了有意義的實踐案例。

【參考文獻】

[1] 陳虎，董皓.財務共享服務[M].北京：中國財政經濟出版社，2008.

[2] 許金葉，陳丹儀.管理會計的理論體系與實務內容：會計轉型的方向[J].財務與會計，2014（6）：45-47.