劉曉龍

摘要：本文主要結(jié)合某國有勘察設(shè)計企業(yè)績效管理實踐情況，分析了績效管理過程中存在的問題，對該企業(yè)績效管理存在的問題提出了幾點提高績效管理工作水平的對策。

關(guān)鍵詞：勘察設(shè)計企業(yè) 績效管理 問題

一、前言

隨著我國國有企業(yè)的改革和發(fā)展，國有企業(yè)的績效管理工作顯得尤為重要，國有企業(yè)的績效管理必須要克服傳統(tǒng)管理弊病，符合企業(yè)的實際情況，并具有一定的創(chuàng)新和實用性，這樣才能夠保證國有企業(yè)的績效管理具有效果。

二、績效管理在國有企業(yè)應(yīng)用概述

我們所說的績效管理，指的就是各級管理人員以及員工為了能夠達到目標(biāo)而共同參與的績效計劃的制定以及績效的輔導(dǎo)溝通、績效的考核和評價、績效實際結(jié)果的應(yīng)用、績效的目標(biāo)提升的整個可持續(xù)的不斷循環(huán)的過程，在這個過程中，企業(yè)的管理者與企業(yè)的員工一起參與并且進行具體的實施。

自從上世紀90年代初績效管理被引入國內(nèi)后，雖然大部分國有企業(yè)開始實施績效管理，但實踐的結(jié)果并不理想，績效管理看似在國內(nèi)水土不服。對一些企業(yè)來說，績效管理只是一個概念，而且能夠真正掌握這個概念的只是部分人力資源管理者和管理觀念超前的人。有的企業(yè)管理者即使對績效管理有了更為深入的認識，但由于忽視了實施績效管理所需要的管理基礎(chǔ)，也導(dǎo)致了實施效果大打折扣，最終要么考核過程應(yīng)付，機械地填表打分，流于形式；要么干脆重回老路，名曰“按勞分配”而行“平均主義大鍋飯”之實。

三、績效管理實踐效果及存在問題原因分析

某國有勘察設(shè)計企業(yè)是2003年由事業(yè)單位整體改制為企業(yè)的。2004年，在管理咨詢公司的指導(dǎo)下，該公司制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，進行內(nèi)部機構(gòu)和三項制度改革，并實施績效管理。從實踐的結(jié)果來看，總體效果還是不錯的，促進了員工觀念的轉(zhuǎn)變和企業(yè)的較快發(fā)展。該公司每年新簽合同額和勘察設(shè)計收入快速增加，經(jīng)濟效益逐年提高，國有資產(chǎn)得到保值增值，職工收入穩(wěn)步增長。但就績效管理的實施過程和效果來看，還是存在著一些問題，總體表現(xiàn)為執(zhí)行力不強、管理效率低，具體表現(xiàn)為用績效考評替代績效管理、考評不認真（考核不出“D”等員工）、考評結(jié)果不反饋溝通、考評結(jié)果運用不及時等。

之所以在績效管理實踐中會出現(xiàn)以上問題，筆者認為其原因主要有以下幾點：

一是文化原因，企業(yè)管理者當(dāng)老好人、好面子且不認真，導(dǎo)致績效管理實施虎頭蛇尾。該公司改企后，在管理咨詢公司的指導(dǎo)下進行管理體系的設(shè)計、員工的培訓(xùn)、制度的建立等工作，工作都是很嚴謹?shù)?，績效管理在剛實施時也比較認真，能做到客觀公正評價組織和員工。但到后來，績效動態(tài)管理工作逐漸淡化了，對績效計劃、績效溝通和績效反饋也不夠重視，整個績效管理就剩下績效考評環(huán)節(jié)，也就是說用績效考評替代了績效管理，而且績效考評也有點兒流于形式，管理者不愿意得罪人，在考評中搞平衡，表現(xiàn)在年終考評結(jié)果100%合格，沒有不合格人員。這樣做，表面上一團和氣，“維護”了一些工作效能差的人員的面子，實際上傷害了更多員工的工作積極性，逐漸對公司管理產(chǎn)生懷疑和不滿。

二是企業(yè)戰(zhàn)略管理、目標(biāo)管理、績效管理沒有有機融合起來。戰(zhàn)略管理是對一定時期的全局的、長遠的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。目標(biāo)管理是以PDCA循環(huán)為手段，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的的管理方法。績效管理是正式的制度安排或管理活動或管理過程。要在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下確定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，通過持續(xù)循環(huán)的績效管理實施過程，落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。該企業(yè)績效管理工作與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合不夠緊密，績效考核程序比較繁瑣，考核考核結(jié)果運用比較單一，不能形成對企業(yè)戰(zhàn)略和管理目標(biāo)的良好促進。

三是管理基礎(chǔ)工作跟不上。該公司在長期的計劃經(jīng)濟和事業(yè)單位體制下形成了相對單純的技術(shù)思維，重視技術(shù)改進和生產(chǎn)任務(wù)的完成，不重視企業(yè)管理。改企后，重視技術(shù)的同時也重視了市場開拓，也取得了不錯的市場業(yè)績，但由于勘察設(shè)計行業(yè)利潤空間較大，一定程度上掩蓋了管理不善對企業(yè)經(jīng)濟效益帶來的損失，所以對管理仍舊沒有引起足夠的重視，或者說思想上重視了，如進行了管理咨詢，逐漸建立了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，但沒有做到與時俱進，持續(xù)改進，導(dǎo)致管理中出現(xiàn)了諸多問題，管理效能不高，內(nèi)部損耗較大。

四、對提高企業(yè)績效管理水平的幾點思考

為有效提高企業(yè)績效管理水平，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，筆者認為，作為企業(yè)管理者，需要做到以下幾點：

（一）建立具有績效導(dǎo)向的企業(yè)文化

健康向上的企業(yè)文化的形成是通過建立企業(yè)內(nèi)部良好的工作環(huán)境，使員工對企業(yè)產(chǎn)生認同感，從而培養(yǎng)員工的主人翁意識，發(fā)揮員工的主觀能動性，這些功能與績效管理的目標(biāo)是相同的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)要想在企業(yè)內(nèi)得到有效的實施，首先要符合該企業(yè)長久以來的企業(yè)文化。因此，在設(shè)計、實施績效管理系統(tǒng)的時候，要在照顧原有文化的同時，通過科學(xué)的績效管理系統(tǒng)的實施，逐步引導(dǎo)形成對企業(yè)發(fā)展更有利的文化氛圍，保證企業(yè)的和諧良好發(fā)展。但要注意的是，企業(yè)文化的形成和改變都非一日之功，需要通過長期不懈的引導(dǎo)才能完成。當(dāng)前企業(yè)生存的法則是競爭法則，優(yōu)勝劣汰，適者生存。企業(yè)在實施管理過程中，尤其是在實施績效考核時，要與這種規(guī)則相適應(yīng)，積極營造競爭性企業(yè)管理文化，構(gòu)建競爭性績效考核規(guī)則。傳統(tǒng)國有企業(yè)人事關(guān)系復(fù)雜，因此在考核中要注意克服好人主義思想，重視負激勵，既要通過考核評判出優(yōu)秀的企業(yè)員工，即“A”等員工，又要評選出“D”等甚至“E”等員工，防止考核結(jié)果“和稀泥”，一年到頭，干好干壞一個樣，或者說干好干壞差別不大。有時候“負激勵”不僅是對工作效能差的員工的教育，更能作為一個“負面”案例，對其他員工起到更好的警示作用，更能激發(fā)其他員工的內(nèi)在潛力，調(diào)動其他員工工作積極性，幫助其他員工更好地提高和完善自己。

（二）重視企業(yè)績效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)性

有時候企業(yè)下屬單位或部門的績效結(jié)果表現(xiàn)較好，但是企業(yè)整體績效結(jié)果卻不佳，究其原因，其中之一就是績效管理目標(biāo)設(shè)置與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有偏差?？冃е笜?biāo)對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展愿景、企業(yè)文化等都有著較強的引導(dǎo)作用，如果指標(biāo)設(shè)置不合理，就達不到企業(yè)要褒揚亦或貶抑的管理效果，不能形成對下屬組織和員工的有效引導(dǎo)，導(dǎo)致基層單位或部門更多關(guān)注本單位、本部門的發(fā)展和將帶來的利益，忽視了公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)以及組織對本部門提出的長遠目標(biāo)和新要求。為避免這種情況的出現(xiàn)，作為企業(yè)管理者尤其是高層決策者要重視并全過程參與績效管理，提高績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同性，做到善于“糾偏”。要結(jié)合企業(yè)的中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及短期的年度經(jīng)營管理目標(biāo)，對各單位、各部門的考核指標(biāo)進行重新梳理，指標(biāo)要盡可能具體化、豐富化。作為一個大型勘察設(shè)計企業(yè)，其下屬單位情況千差萬別，經(jīng)濟效益高低不同，從事專業(yè)各有千秋，考核指標(biāo)更不宜單一化，否則考核就會脫離實際，不能有效平衡專業(yè)差距，促進各專業(yè)的發(fā)展。另外，在制定考核指標(biāo)時，要落實達成目標(biāo)的具體措施，防止指標(biāo)變成空中樓閣，鏡花水月，從而無法實現(xiàn)。比如，在制定利潤目標(biāo)的時候，不能單純提出利潤目標(biāo)值，還要提出相應(yīng)的成本控制措施，這樣才能更好地保證利潤目標(biāo)的實現(xiàn)。在制定指標(biāo)的同時，還要進行充分的溝通，讓各單位、各部門的各級管理者都理解并掌握其在目標(biāo)實現(xiàn)過程中所處的位置及重要性，提高對目標(biāo)任務(wù)的認識，統(tǒng)一思想和認識，最終達到步調(diào)的統(tǒng)一和目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）克服績效考核中的心理效應(yīng)誤區(qū)

科學(xué)、合理的績效考核能準(zhǔn)確評定每位員工對組織的貢獻及不足，能有效地激勵員工，改善員工的行為，調(diào)動員工的積極性，從而使其努力取得更好的績效，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。但是，由于各種原因，在大多數(shù)企業(yè)的績效考核中，企業(yè)管理者經(jīng)常陷入一些常見的心理效應(yīng)誤區(qū)，使績效考核在很多時候達不到客觀、公正、合理，直接影響了績效考核效力的提升。比如，一些比較常見的心理效應(yīng)首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、從眾效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、趨中效應(yīng)、擬己效應(yīng)、個性效應(yīng)、感情效應(yīng)等等，都會不同程度地對績效考核結(jié)果產(chǎn)生影響。作為績效管理者，尤其是掌控全局的企業(yè)管理者，要努力學(xué)習(xí)，不斷提高認知能力和辯證思維能力，努力克服“對事先對人”的慣性與文化，做到就事論事，客觀公正，避免考核片面性、主觀性和隨意性。同時，也要注意結(jié)合企業(yè)自身實際狀況，綜合運用360度績效評估、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、平衡積分卡（BSC）等考評方法，避免考核方式的單一化，提高考核的針對性和全面性，。

（四）豐富績效考核結(jié)果運用

績效考核是績效管理過程的一個環(huán)節(jié)，績效管理能否達到預(yù)期的效果，關(guān)鍵之一在于考核結(jié)果運用是否恰當(dāng)，是否體現(xiàn)績效考核的公正性和科學(xué)性。一般的績效考核結(jié)果僅應(yīng)用于薪酬結(jié)構(gòu)中的物質(zhì)獎勵，雖然可以在一定程度上能夠激勵員工，但遠遠沒有達到績效管理所要求的效果，即組織和人的全面改善。在績效管理的過程中，管理者能獲得大量員工能力方面的信息，通過考核使管理者更加清楚了解員工的知識、技能及不足，有針對性地對其進行相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升和調(diào)動等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助其更好地解決工作中遇到的困惑，提升工作技能，最終促使組織和個人績效的提升。因此，在績效管理實施過程中要特別關(guān)注績效管理這一更高一層的意義，注意發(fā)揮績效管理對提高組織中人的能力的重要作用?？冃Э荚u結(jié)束后要及時進行績效反饋與面談，及時向員工反映其工作中的問題，共同制定績效改進計劃，防止“考”、“用”兩張皮。對于一個組織也是如此，要有能夠傳達考核信息的平臺，幫助組織更好地認識自己，不斷改進組織管理，更好地提高組織績效。

（五）加強和改善組織管理

有管理學(xué)者曾說過，員工的工作績效不是“考”出來的，而是管理者從實施管理過程中“理”出來的，有效的績效考核必須是建立在完善的管理系統(tǒng)基礎(chǔ)之上。因為考核是基于對業(yè)績已經(jīng)達成后的結(jié)果再進行評價核實，這種核實工作只能作為對結(jié)果的認定，而不是對過程進行考察，所以“結(jié)果”只能為管理者提供目標(biāo)改善的信息。如果企業(yè)所要的結(jié)果總是不能實現(xiàn)組織的愿望，那么這種考核就失去了實際意義?？冃Ч芾砗涂冃Э己酥皇瞧髽I(yè)管理眾多方式方法的一種，不是開啟企業(yè)管理之門的萬能鑰匙，不是解決企業(yè)管理問題的唯一途徑。要提高企業(yè)整體效能，根本上說還是要在管理基礎(chǔ)工作上下功夫，只有重視管理基礎(chǔ)工作，建立可控制的管理體系，才能有效保障績效目標(biāo)的實現(xiàn)。在企業(yè)管理中，要做到全面平衡把握企業(yè)發(fā)展規(guī)律，了解企業(yè)發(fā)展中存在的問題，在全局上下功夫，從基礎(chǔ)上做工作，從企業(yè)戰(zhàn)略制定、基礎(chǔ)架構(gòu)設(shè)置、業(yè)務(wù)發(fā)展思路的確定、資源配置、薪酬體系、內(nèi)部協(xié)調(diào)機制的建立等多方面做工作，打造良好的企業(yè)運行管理系統(tǒng)，并做到順應(yīng)時代潮流，持續(xù)改進，這樣才能夠保障績效管理真正有效實施，進而促進企業(yè)管理水平的提高和經(jīng)濟效益的增長。

五、結(jié)束語

綜上所述，國有企業(yè)在績效管理工作中，必須要明確績效管理的要點和難點，把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在具體的績效管理實踐中，要善于總結(jié)績效管理中存在的問題，并分析問題存在的原因，從而有針對性的解決存在的問題，保證績效管理工作的有效性。

參考文獻：

[1]楊光明.構(gòu)建科學(xué)有效績效管理體系提高績效管理水平[N].恩施職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2013，01：9-11+16

[2]林瑞彪.試論企業(yè)績效管理中存在的問題及其對策[J].經(jīng)濟師，2013，05：27

[3]黃燕瓊.新時期國有企業(yè)績效管理要點分析[J].經(jīng)營管理者，2013，14：76-77

[4]劉紅偉.試論績效考核在國有企業(yè)人力資源管理中的運用[J].新西部（理論版），2013，06：62+38

[5]王濤.淺談國企績效考核問題[J].經(jīng)營管理者，2013，22：217