摘 要：在全面預(yù)算管理體制下，煙草行業(yè)基層單位的人、財、物管理權(quán)全部劃歸上級公司，基層單位作為非獨立核算主體主要負責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營。在這種垂直管理模式下，縣級局（公司）被動接受上級公司管理，容易造成工作缺乏主動性和創(chuàng)新性等弊端。探索實行模擬法人管理模式，完善經(jīng)濟效益核算體系和績效分配機制，有利于非獨立核算單位降本增效，發(fā)揮職工當(dāng)家作主的主觀能動性。

關(guān)鍵詞：非獨立核算；模擬法人；分權(quán)；人均貢獻度

一、引言

模擬法人核算模式，即在垂直管理和全面預(yù)算管理體制下，以非獨立核算的縣級局（公司）為主體，模擬實行收入、成本、費用、利稅等經(jīng)營成果的核算，并圍繞利稅指標建立完善績效考核獎懲機制，實現(xiàn)從業(yè)務(wù)量化指標向經(jīng)濟效益指標的考核導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。

模擬法人管理模式是在上級局（公司）全面預(yù)算管理體制下的適度放權(quán)，是管理體制的深化和完善。探索實施模擬法人管理模式，有利于解決當(dāng)前垂直管理模式下存在的權(quán)利高度集中于上級公司、下級公司自主性差，責(zé)任劃分不合理，單位總體利稅貢獻度與工資待遇不完全匹配等矛盾，可通過壓力傳導(dǎo)、責(zé)任分解、效益共享等方式，提高企業(yè)績效，實現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。該模式的核心最終集中體現(xiàn)在責(zé)任、權(quán)利、利益的分配上。

二、當(dāng)前運行模式下市局（公司）與縣級局（公司）之間存在的突出問題

當(dāng)前煙草行業(yè)實行的是全面預(yù)算管理體制，縣級局（公司）作為非法人主體，從事的業(yè)務(wù)活動需要層層上報、層層審批，待上級決策批復(fù)后再在批復(fù)意見范圍內(nèi)實施，雖然有利于業(yè)務(wù)開展的統(tǒng)一，但也限制了基層單位的主觀能動性，一些不利影響也基本顯現(xiàn)。主要表現(xiàn)在：

費用指標方面。市局（公司）對費用項目實行細分化管理，各年度預(yù)算基本上只降不升。為保證費用預(yù)算總額不逐年下降，縣級局（公司）一般采取保守做法，即按照當(dāng)年批復(fù)的預(yù)算總額進行開支，而往往不考慮該項開支的緊迫性和必要性，從而造成了不必要的支出。并且現(xiàn)行的費用預(yù)算考核辦法中，費用節(jié)約額與單位績效無直接聯(lián)系，導(dǎo)致縣級局（公司）加強節(jié)約的動力不足。同時，全市實行統(tǒng)一標準的定額管理，未充分考慮各縣級局（公司）的地理位置、物價及勞動力市場價格等變動因素，導(dǎo)致各單位預(yù)算也不盡合理。

利稅指標方面。目前，在年度績效考核時只部分考慮了利稅總額及增幅等因素，未考慮人均利稅貢獻度、人均成本費用等指標，導(dǎo)致人均貢獻大的單位未必能獲得對應(yīng)的勞動報酬，一定程度挫傷了基層職工的工作積極性。

人事管理方面。上級公司在人員分配方面未充分考慮縣級局（公司）的實際業(yè)務(wù)需求和分配人員的地域性特點，導(dǎo)致分配的人員不能安心工作，異地調(diào)動頻繁，影響了原接受單位的工作開展。同時，由于績效考核體系中未考慮人均因素，導(dǎo)致各基層單位極力爭取增加人員，以此來減少人均勞動強度，企業(yè)的勞動力成本逐年增加，人員包袱越來越大。

責(zé)權(quán)利方面。上下級公司間責(zé)權(quán)利不對等，監(jiān)督反饋機制不完善，造成上級公司權(quán)利集中，下級公司只是一個執(zhí)行主體，被動地執(zhí)行上級部門的安排部署，缺乏主觀能動性和工作自主性。同時，由于上級局（公司）業(yè)務(wù)科室多，縣級局（公司）科室少，形成了上下級科室間多對一現(xiàn)象，基層單位疲于應(yīng)付。在一些邊界業(yè)務(wù)上，由于責(zé)任劃分不明確，造成工作不主動、遇事不擔(dān)責(zé)，推諉現(xiàn)象時有發(fā)生。

績效考核方面。目前，市局（公司）對縣級局（公司）的考核主要包括兩大方面，一是卷煙銷量、煙葉收購量等量化指標。該類指標是縣級局（公司）取消獨立核算資格后的經(jīng)營核心，而利潤、稅收等效益指標的核算均劃歸市級局（公司），縣級局（公司）不再核算管理，造成其無法獲取本單位的利稅信息；加之日?？己酥胁辉倏己死愔笜耍虼丝h級局（公司）及其所屬機構(gòu)均不再予以關(guān)注，造成增利創(chuàng)稅、降本增效等管理理念的缺失。二是綜合性的管理類指標。如各類后勤保障業(yè)務(wù)，該類業(yè)務(wù)的考核越來越細化，且缺少統(tǒng)一的規(guī)范性操作指南，頻繁的變更和完善不僅增加了與利稅指標無直接利害關(guān)系的工作量，反而形成了負面效應(yīng)。

三、模擬法人核算模式的主要思路

爭取利稅指標的最大化是企業(yè)經(jīng)營的核心，實現(xiàn)人均收入的最大化是職工積極工作的源動力?；谝陨铣霭l(fā)點，針對當(dāng)前垂直管理和全面預(yù)算管理體制下暴露出的問題，可借鑒日本稻盛和夫推行的“阿米巴”經(jīng)營模式，建立層級模擬法人。

第一，以非獨立核算的縣級局（公司）為主體建立一級模擬法人，模擬實行收入、成本、費用、利稅等經(jīng)營成果的核算，并圍繞利稅指標建立完善績效考核獎懲機制，實現(xiàn)從業(yè)務(wù)量化指標向經(jīng)濟效益指標的考核導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)基層單位職工關(guān)注企業(yè)經(jīng)營成果，強化減工降本、提質(zhì)增效意識，樹立當(dāng)家作主的理念。

第二，以基層煙站、市場管理服務(wù)站（營銷部）為主體建立二級模擬法人，細化日常核算模式，通過現(xiàn)代化財務(wù)核算系統(tǒng)將日常的經(jīng)營指標，如收入、成本、費用等進行分割，歸集分配到最基層單位，從而定期核算出二級模擬法人的階段經(jīng)營成果。從目前情況看，由于數(shù)字化經(jīng)營系統(tǒng)的運用，最基層單位的收入、成本和直接性費用已能夠明晰的歸集，僅需按照合理標準對各類間接性費用進行分配即可。

第三，建立模擬法人核算模式后，分別確定各核算主體的利稅目標，建立分析評估機制，定期核算、通報、獎懲，促進該模式的優(yōu)化運作。

第四，在模擬法人核算模式的運作過程中，應(yīng)充分考慮目前存在的問題，適當(dāng)分權(quán)。

人事變動與應(yīng)考慮基層需求，與利稅指標掛鉤。新分配人員應(yīng)根據(jù)基層單位提報的需求計劃經(jīng)綜合平衡后分配，新分配人員應(yīng)相對穩(wěn)定，一定年限內(nèi)（如：5年）不得行業(yè)內(nèi)各縣市局（公司）間平級調(diào)動。人員的選撥任用要充分考慮基層人員的晉升渠道，保持政策的一貫性。人員的變動應(yīng)與利稅指標掛鉤，每增減一人相應(yīng)地調(diào)整相關(guān)單位的利稅指標，通過該方式促使用人單位減少用工量。

費用指標實行總額控制，節(jié)約成果分享。參照以往年度實際發(fā)生額以及各縣級局（公司）所處的地理位置、經(jīng)濟條件、員工數(shù)量、種植規(guī)模、物價及勞動力市場價格等因素，確定各縣級局（公司）的費用總額，總額內(nèi)的專控費用，如：辦公會、會議費、招待費、車輛運行費等，實行額度授權(quán)，由財務(wù)部門牽頭進行日常管理和考核，超出授權(quán)額度的削減次年的額度指標；非專控費用項目可調(diào)劑使用，并對結(jié)余金額實行結(jié)余獎勵制度，按比例分享結(jié)余成果。

績效考核納入人均貢獻度，減少非關(guān)聯(lián)項目考核?？冃Э己藭r應(yīng)改變原有的以銷量、收購量等量化指標為主的考核模式，把人均利稅貢獻度作為企業(yè)的績效考核重點，并依此為核心建立完善績效考核體系，徹底打破干多干少一個樣的“大鍋飯”分配機制，體現(xiàn)出“多勞多得”。為保證該模式的公正性，對由于歷史原因形成的各類“包袱”可予以辨別、剔除，保證“包袱”所在企業(yè)和現(xiàn)有在崗人員與其他單位、職工站在同一起跑線上。同時，績效考核應(yīng)充分考量項目的必要性和權(quán)重，與企業(yè)利稅關(guān)聯(lián)度小的項目應(yīng)降低考核權(quán)重或剔除考核體系，并通過完善流程和各類作業(yè)規(guī)范，降低勞動強度，提高管理成效。

權(quán)利義務(wù)應(yīng)互相匹配，強化過程監(jiān)督。以投資類、大額采購項目為重點進一步健全權(quán)利履行監(jiān)督機制，定期對項目進行結(jié)果跟蹤和投資效益考核，誰主導(dǎo)、誰擔(dān)責(zé)，誰配合、誰分責(zé)，降低因履職不到位造成的投資風(fēng)險和投資損失，減少后續(xù)的折舊費、房產(chǎn)稅等支出。

參考文獻：

劉洪濤，高祥生.淺談模擬法人管理在煙草商業(yè)企業(yè)中的應(yīng)用[J].山東社會科學(xué)，2015年s2期.

作者簡介：喬昌偉（1973.03- ），男，山東濰坊人，現(xiàn)任山東濰坊煙草有限公司高密分公司財審科長，主要研究方向：企業(yè)管理