董莉

“忘掉顛覆，忘掉紅包補貼，必須回到踏踏實實做最小的事情上面。”2015年下半年，閃電購創(chuàng)始人兼CEO王永森對整個公司的人鄭重地說了這句話。

決絕的堅定來自于創(chuàng)業(yè)以來的感同身受。閃電購2014年10月成立，一年半走下來，王永森感覺經(jīng)歷了一場在理想與現(xiàn)實中穿行的冒險。初心

王永森很喜歡吃零食，阿里巴巴的工作節(jié)奏快壓力也不小，他經(jīng)常會在討論問題或者頭腦風(fēng)暴時跟同事一起吃零食減壓。

在阿里工作期間，王永森經(jīng)歷了口碑網(wǎng)和雅虎的整合，接觸到生活服務(wù)業(yè)務(wù)，他發(fā)現(xiàn)，移動帶來了年輕人需求的釋放和消費方式的變化，而消費習(xí)慣也帶來產(chǎn)業(yè)格局的洗牌，在服裝、3C、圖書、家紡、家裝等行業(yè)電商的滲透率很高，能達到15%到20%，甚至是30%，但是仍有兩個行業(yè)的電商的滲透率不高，快消品和水果生鮮。因為這兩個品類的消費特點是，即時性的高頻消費和客單價比較低，這就決定了傳統(tǒng)B2C的物流成本沒有辦法支撐這個品類的運營。

另一方面，大城市里超市便利店越開越多，但是不區(qū)分顧客，商品同質(zhì)化導(dǎo)致千店一面的情況非常嚴重，也導(dǎo)致生意越來越難做。王永森和小伙伴決定博弈一把，并在阿里上市后毅然選擇創(chuàng)業(yè)成立杭州鮮趣閃購網(wǎng)絡(luò)科技有限公司。在他們看來，一切存在暴利和低效的生意一定會被優(yōu)化和重構(gòu)，他們想要優(yōu)化快消品、水果生鮮供應(yīng)鏈的效率，希望用移動互聯(lián)網(wǎng)的方式來透明化中間的鏈條，減少低效的流通環(huán)節(jié)，改變商品、服務(wù)跟用戶連接的方式。

閃電購的定位是，致力于解決都市年輕人吃喝急用的即時性消費需求，并提供送貨上門服務(wù)的社區(qū)1小時電商平臺。2014年10月上線同時拿到數(shù)百萬元的天使投資，之后又拿到A輪融資。資本的青睞讓他們能從起步時就大膽去實現(xiàn)夢想，開始的幾個月內(nèi)，閃電購就在上海、廣州和深圳發(fā)展了幾千個合作商戶，峰值日訂單達到10萬個，用戶數(shù)百萬。

彼時，滴滴、美團、餓了么用大量補貼快速在市場建立起影響力，很多創(chuàng)業(yè)者都如法炮制，社區(qū)電商亦是如此。為了建立競爭力和獲取新客，幾乎所有公司都將巨額紅包補貼作為營銷手段。在這樣一個浮躁的市場發(fā)展環(huán)境下，包括閃電購在內(nèi)的參與者都被裹挾其中，高的時候每單要補貼10元。

“你沒法去抗拒環(huán)境，當時我們所有的心思、精力、策略都圍繞著訂單，感覺所有人都在冒險。”王永森回憶道，“那時每天都在想能不能活下來？當初想創(chuàng)業(yè)的初心還在不在？”這種危機感和緊迫感也實時在考驗整個閃電購的團隊。

去年6、7月份的時候，創(chuàng)始團隊開始冷靜下來，去想自己的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品存在的價值到底是什么。他們很清楚，社區(qū)零售業(yè)的路應(yīng)該在倉配效率、供應(yīng)鏈效應(yīng)的提升上，而不是用成本驅(qū)動去一味的投錢拉訂單。因此王永森說“忘掉顛覆，忘掉紅包補貼，必須回到踏踏實實做最小的事情上面”，是希望團隊更多專注去想，怎么提升頁面設(shè)計、交互，升級商品和服務(wù)體驗等實際給用戶帶來感受的地方。

用了兩三個月的時間，閃電購迅速調(diào)整，去年9月，梳理出“三位一體”的全供應(yīng)鏈體系，希望搭建一個支撐整個城市的一小時城市終端網(wǎng)，具備倉儲配送能力、貨品結(jié)構(gòu)以及線下線上運營能力。

在“撥亂反正”之后，2015年10月，閃電購?fù)瓿闪藬?shù)千萬美元的B輪融資。對于融資的用途，王永森當時表示會主要用于供應(yīng)鏈和倉配體系的持續(xù)深耕、新城市的擴張，以及完善人才儲備?！巴ㄟ^這些方向的努力，未來閃電購要發(fā)展成為基于移動互聯(lián)網(wǎng)，形成10萬個商家在線，全國100個城市覆蓋的最大的一小時社區(qū)電商平臺?！?/p>

改變

對于“未來便利店”的設(shè)想，閃電購認為需要建立在移動互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)上，以用戶品質(zhì)生活的即時需求為導(dǎo)向的動態(tài)選品模式，并在C端實現(xiàn)一小時的極速送達，而合作便利店不再依賴地理位置，以用戶為中心，用戶在哪里，商品和服務(wù)就在哪里。

基于此，閃電購把城市劃分為不同的格子，配送半徑一公里找一家便利店合作。為了更好完善全供應(yīng)鏈，公司將業(yè)務(wù)細分為三個APP：面對C端用戶的“閃電購”，面對B端商家的“閃電幫”，以及面對物流配送的“閃電俠”。

采購供應(yīng)鏈上，在不管是水果生鮮還是進口零食，閃電購要做的是在海量的商品里更加精準的選擇。選品體系包括兩方面，一個是資深采購買手，另一個是數(shù)據(jù)。啟用“動態(tài)選品，數(shù)據(jù)作主”的商品選品模式，根據(jù)大數(shù)據(jù)研究出用戶喜愛的品類，“閃電購”APP上主要以互聯(lián)網(wǎng)原生品牌和進口商品為主，尤其休閑零食類目已匯聚超過40個國家和地區(qū)的近千個網(wǎng)紅商品。在與北上廣深眾多店鋪的合作過程中，用大數(shù)據(jù)分析篩選的商品上線后在轉(zhuǎn)化率上有超過20%的拉動，流轉(zhuǎn)速度明顯加快，客單價從去年年中提升約一倍。

深圳東門是女孩子很喜歡逛的一條街，40多歲的店主在這條街上經(jīng)營了一家10多平米的便利店，他雖然知道自家的目標用戶群是年輕的女孩子，但是售賣的商品卻并不是很適合年輕人。在合作后，閃電購幫助他重新梳理了貨品結(jié)構(gòu)，進行人群精準備貨，再加上一些線上活動來加速它的流轉(zhuǎn)。實踐一段時間后，店主明顯感覺貨品的動銷周轉(zhuǎn)很快，每天的流水提升了60%～70%，原來大概一天的流水是在3000多元，合作后翻了一倍多。

王永森預(yù)計，今年年底，閃電購會根據(jù)沉淀的數(shù)據(jù)梳理出更精確的消費者畫像，比如北上廣深的年輕人最喜好消費的口感、品類、客單價等等，用數(shù)據(jù)指導(dǎo)便利店做精準供貨。

在倉配體系上，閃電購在每一個城市建一個總倉，跟每一個小店的關(guān)系是中心倉、總倉跟分倉、前置倉的關(guān)系，用020的方式將物流成本分段，用近距離和高效配送體系消化傳統(tǒng)快消品、生鮮水果的配送成本，降低存貨率。另外，閃電購還可提供拆箱送貨，日配次日達，大大降低了運營風(fēng)險以及提升資金使用率。

原來的便利店相對低效，也沒有一套系統(tǒng)的后臺管理，大部分的社區(qū)便利店老板，都是靠眼熟來記客戶，既不知道老用戶買了什么品類的東西，也不知道消費量是多少。閃電購因此開發(fā)了針對商家的“閃電幫”APP，店主通過客戶端便可快速開店，上架1000個SKU左右的商品，還可以很清楚看到每天每月的消費量，做精準的活動促銷。

在店鋪形象設(shè)計、貨品陳列、線上營銷等方面，閃電購的“商家運營經(jīng)理”會提供專業(yè)的指導(dǎo)，幫助便利店降低運營風(fēng)險，提升銷售利潤。合作方的選擇上，閃電購挑選的店以服務(wù)意識強、合作意愿高的小型加盟便利店為主。此外，還要考慮便利店的位置便利性和人流量，以及價格是否公平。

除了好的商品和倉儲體系，為了保證“一小時”的送達體驗，2015年6月開始，閃電購自建物流配送隊伍，通過APP“閃電俠”分配任務(wù)，完成接單。3個月內(nèi)，小范圍的配送體系搭建完成，一小時到達率超過90%，復(fù)購率提高了兩三倍，把配送半徑拉到1公里以內(nèi)。目前，閃電俠的隊伍已擴大至200人，一人負責(zé)一個片區(qū)內(nèi)的3至5家店，以人流量集中的CBD區(qū)域為主，平均每單最快配送時間為22分鐘。

以水果生鮮為例，其難度在于全供應(yīng)鏈的控制，尤其有些冷凍、加工、腌制的生鮮，專業(yè)要求很高。閃電購?fù)ㄟ^全生命周期管理，根據(jù)水果成熟時間做時令規(guī)劃，同時對接海內(nèi)外產(chǎn)地，當產(chǎn)品還在枝頭時，可以在前端做計劃和需求預(yù)估，確保在不同地區(qū)的水果，從產(chǎn)地發(fā)貨開始區(qū)別對待，分倉存儲，降低中間損耗，并能在一個小時之內(nèi)送到用戶手上保證鮮度。

目前，閃電購正與阿里旗下的平臺合作，通過提供一套全渠道的零售解決方案，打通線上接單、線下收銀，前端與平臺流量對接，后端跟B2B供應(yīng)鏈體系對接，用一體化的IT系統(tǒng)，解決從供應(yīng)鏈到流量獲取問題，聯(lián)合線上線下做統(tǒng)一會員營銷。

如今，忙碌的王永森依然保留著“所有便利店都想進去看一下”的習(xí)慣，有時候開車經(jīng)過，他會把車停在路邊進去看看店里的貨品結(jié)構(gòu)，擺放陳列，新品在做什么活動等等。他也會守在收銀臺邊上看客流量和用戶買什么東西，一看就是半個小時、一個小時，特別是晚上6點到8點的時候?！拔矣X得這是一種非常接地氣的了解用戶習(xí)慣方式，不管什么時代，很多時候你要跟傳統(tǒng)行業(yè)學(xué)習(xí)?！?