鄭渝川

市面上可見(jiàn)的以領(lǐng)導(dǎo)力為探討主題的管理書(shū)籍，大多會(huì)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)特性的重要性。領(lǐng)導(dǎo)特性指的是領(lǐng)導(dǎo)者的自身能力、品格、方法、誠(chéng)信、個(gè)性等要素的組合。

如果你稍稍留意，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，除了領(lǐng)導(dǎo)力，管理書(shū)籍還喜歡探討創(chuàng)新，相關(guān)的作者熱衷將創(chuàng)新等同于企業(yè)家個(gè)人或少數(shù)人組成的團(tuán)隊(duì)的行為結(jié)果。

兩類管理書(shū)籍匯集起來(lái)，就產(chǎn)生了一種相當(dāng)普遍而嚴(yán)重的誤導(dǎo)：使得人們高估企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)特性對(duì)于企業(yè)、創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的作用，甚至?xí)⑵髽I(yè)家包裝為藝人式的偶像，謳歌部分企業(yè)家的自戀行為。受到這樣的誤導(dǎo)，很多企業(yè)家、高級(jí)經(jīng)理會(huì)想方設(shè)法去觀察自己的領(lǐng)導(dǎo)特性（典型的自戀、自我迷醉行為），專注于此而忽略了市場(chǎng)信號(hào)，至于從戰(zhàn)略到執(zhí)行各個(gè)重要環(huán)節(jié)，因?yàn)樽銐蛐量?，看上去不該是偶像所做的事?/p>

我們當(dāng)下所處的時(shí)代，組織邊界正趨于模糊化，行業(yè)邊界更是加速消融，等級(jí)森嚴(yán)的組織管理更加不合時(shí)宜，新技術(shù)和新一代消費(fèi)者的行為習(xí)慣都要求企業(yè)改弦易轍學(xué)會(huì)實(shí)時(shí)互動(dòng)。這樣的背景下，一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)走向成功，借助裂變式創(chuàng)新獲得巨大市場(chǎng)份額和市值，時(shí)間比起前輩更短。而出現(xiàn)在媒體上的報(bào)道、案例解讀，也多強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)企業(yè)有著多么好的技術(shù)構(gòu)想、商業(yè)模式、融資能力及傳播水平。領(lǐng)導(dǎo)力、管理方式，被提及的頻率比起過(guò)去大大降低。

但這并不是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)力真的變得無(wú)足輕重。創(chuàng)業(yè)企業(yè)Blogger被谷歌收購(gòu)后，其創(chuàng)始人埃文·威廉姆斯因?yàn)椴粷M谷歌的管理和文化而憤然離開(kāi)，Blogger當(dāng)初的另一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理比茲·斯通11個(gè)月后也從谷歌離職。這兩個(gè)人創(chuàng)立了TWitter，市值達(dá)數(shù)百億美元。相類似的例子是，pinterest、Jnstagram（均為在線圖片分享社區(qū)），以及Asana（婦女用品類的新概念品牌）等近20家這幾年來(lái)大獲成功的創(chuàng)業(yè)公司，其創(chuàng)始人都是在離開(kāi)谷歌后實(shí)現(xiàn)了自己的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想。

我們知道，谷歌是一家創(chuàng)新水平很高，與之同時(shí)始終注重支持員工創(chuàng)意與創(chuàng)新的企業(yè)。但埃文·威廉姆斯和比茲·斯通們的例子卻清楚的表明，僅有創(chuàng)新支持能力還不夠，谷歌的領(lǐng)導(dǎo)者（從CEO到各領(lǐng)域、各部門(mén)）明顯更接近于直來(lái)直往的工程師、創(chuàng)業(yè)家，或許有著很強(qiáng)的感召力，但除此之外，他們的領(lǐng)導(dǎo)力的可提升空間就非常之大。如果能夠提高這家公司領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力，谷歌的創(chuàng)新水平相信還會(huì)大幅增長(zhǎng)。

領(lǐng)導(dǎo)力依舊重要，卻不能僅僅注重領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)特性，特別是這幾十年來(lái)，管理學(xué)界圍繞領(lǐng)導(dǎo)特性的討論已經(jīng)變得過(guò)于繁復(fù)，甚至某種程度上接近于“巫術(shù)”、因強(qiáng)調(diào)心智頓開(kāi)而等同于偽科學(xué)。

《結(jié)果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力》一書(shū)出自美國(guó)密歇根大學(xué)商學(xué)院教授戴維·尤里奇及美國(guó)著名的領(lǐng)導(dǎo)力研究專家、咨詢界權(quán)威杰克·曾格、諾曼·斯莫爾伍德。這本書(shū)對(duì)傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力觀點(diǎn)提出了強(qiáng)烈挑戰(zhàn)，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力的有效性，應(yīng)等同于“領(lǐng)導(dǎo)特性”與“領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果”相乘的結(jié)果。在領(lǐng)導(dǎo)特性被過(guò)度討論的情況下，領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果被重視不足，從而使得所謂的領(lǐng)導(dǎo)力模型、考核方式偏重于未來(lái)一一偏重未來(lái)，依照現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算和考核出的領(lǐng)導(dǎo)力潛力，常?？赡苁菬o(wú)效的。職場(chǎng)變化和技術(shù)進(jìn)化的速度太快，知識(shí)半衰期變得越來(lái)越短。因此，要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力作出評(píng)估度量，更加應(yīng)當(dāng)注重現(xiàn)有水平，通過(guò)緊鎖領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果，來(lái)驗(yàn)證許許多多熱衷將領(lǐng)導(dǎo)特性掛在口頭上的領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)力需要以結(jié)果為導(dǎo)向，這將使得領(lǐng)導(dǎo)者要以成就而非目標(biāo)來(lái)評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)效能，摒除空談，也有助于跟蹤領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的成長(zhǎng)發(fā)展，有助于衡量不同崗位領(lǐng)導(dǎo)者的效能，讓高層領(lǐng)導(dǎo)者的選拔變得更為清晰明了。當(dāng)然，很可能會(huì)有人提出異議，擔(dān)心因?yàn)樽⒅亟Y(jié)果，會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者及其行為都變得短視。20世紀(jì)80年代以來(lái)，美國(guó)等國(guó)家的許多大公司，領(lǐng)導(dǎo)者受到來(lái)自股東、投資者的壓力，注重短期財(cái)務(wù)績(jī)效，結(jié)果弱化了戰(zhàn)略、錯(cuò)失了創(chuàng)新的寶貴機(jī)遇。《結(jié)果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力》一書(shū)解釋指出，預(yù)期結(jié)果具有平衡性，即在員工、組織、顧客、投資者四個(gè)方面實(shí)現(xiàn)平衡，僅僅注重討好其中一個(gè)方面的對(duì)象，比如為取悅投資者而實(shí)施有利于取得短期財(cái)務(wù)績(jī)效的行為，將只能獲得很低的結(jié)果評(píng)分。書(shū)中以多個(gè)具體案例說(shuō)明了在以上四個(gè)方面實(shí)現(xiàn)均衡的思路，特別強(qiáng)調(diào)指出，如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠建立起清晰的價(jià)值主張，平衡四個(gè)方面的結(jié)果就更容易實(shí)現(xiàn)。

《結(jié)果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力》書(shū)中用了過(guò)半篇幅，分別討論了員工、組織、顧客、投資者四類利益相關(guān)者，探討領(lǐng)導(dǎo)者界定、實(shí)現(xiàn)和保持預(yù)期結(jié)果的方法。從員工結(jié)果的視角，企業(yè)要意識(shí)到人力資本具有可升值性，但企業(yè)界普遍又存在人力資本不充分使用的特征。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)從勞動(dòng)生產(chǎn)率、組織氛圍、員工流動(dòng)率三個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)，提高員工忠誠(chéng)度，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行流程調(diào)整和員工技能培訓(xùn)。

為獲得好的組織結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)者要注重“學(xué)習(xí)”、“速度”、“無(wú)邊界”、“責(zé)任感”等關(guān)鍵組織能力建設(shè)。以“速度”能力為例，要求企業(yè)提高應(yīng)對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境的分析和處置能力，以結(jié)果為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)打造注重行動(dòng)速度的組織，將關(guān)注未來(lái)、不滿足于現(xiàn)狀、決策高效、善于洞察客戶未來(lái)預(yù)期、改善與員工直接溝通、借助個(gè)人信譽(yù)推動(dòng)變革等納入企業(yè)的管理方式。

重視顧客的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，這是不言而喻的。但必須警惕的是，“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”、“取悅所有顧客”等流行觀念并不成立，特別是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，隨著“客戶”概念被更多的改為“用戶”的表述，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須更為努力的分清目標(biāo)顧客與偽顧客，不要讓企業(yè)在社交網(wǎng)絡(luò)、客戶服務(wù)上投入的資源都用來(lái)與偽顧客互動(dòng)甚至回饋給偽顧客。書(shū)中指出，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行顧客細(xì)分，把握新科技和消費(fèi)心理為目標(biāo)顧客提供個(gè)性化服務(wù)。

取悅投資者，既要考慮降低成本，更為重要的是要努力搭建可觀的增長(zhǎng)前景，領(lǐng)導(dǎo)者需要參與其中的各種途徑，建立起增長(zhǎng)型的企業(yè)文化，通過(guò)有價(jià)值的人力資源投資來(lái)促進(jìn)公司增長(zhǎng)，還要努力創(chuàng)造管理價(jià)值。書(shū)作者在全書(shū)快結(jié)束時(shí)，綜合提出了多項(xiàng)有助于提高結(jié)果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力的建議，包括：開(kāi)始便要全心注重結(jié)果，對(duì)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)擔(dān)負(fù)全責(zé)，清晰闡明期望和目標(biāo)，在能力所及各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行嘗試和創(chuàng)新，加快團(tuán)隊(duì)發(fā)展的步伐和節(jié)奏，把團(tuán)隊(duì)成員為努力贏取結(jié)果而采取的方法模型化。