文‖ 上海國有資本運(yùn)營研究院 馬浩東

“管資本”導(dǎo)向下國企內(nèi)部管控

文‖ 上海國有資本運(yùn)營研究院 馬浩東

借鑒全球范圍內(nèi)知名企業(yè)的管理方式，“架構(gòu)、團(tuán)隊、目標(biāo)、推動、反饋”似乎是一個理想的五維管控模式

本輪深化國有企業(yè)改革，在國資監(jiān)管方面，明確提出“以管資本為主推進(jìn)國有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)職能轉(zhuǎn)變”，不管是改組、組建國有資本投資運(yùn)營公司，還是企業(yè)自主經(jīng)營決策權(quán)歸位企業(yè)，或者是不再延伸監(jiān)管實現(xiàn)一級管一級，都給出了非常明確的信號，那就是“簡政放權(quán)，釋放國有企業(yè)活力”，簡而言之就是“放權(quán)”?？梢哉f，這是國有企業(yè)能夠做強(qiáng)做優(yōu)做大的關(guān)鍵改革舉措之一。

實際上，在實際執(zhí)行中，我們看到很多地方國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)在推進(jìn)職能轉(zhuǎn)變、歸位國有企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)方面進(jìn)展緩慢，究其原因，一方面放權(quán)對監(jiān)管單位提出了自我革命的要求，另一方面國資監(jiān)管中也確實存在諸多因為監(jiān)管沒有到位而導(dǎo)致的國資安全問題，比如腐敗、投資損失、國有資產(chǎn)流失等，國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)有責(zé)任風(fēng)險耽于放權(quán)，所以在改革的頂層意見中也提出要切實做到增強(qiáng)企業(yè)活力和強(qiáng)化企業(yè)監(jiān)管兩者的有機(jī)統(tǒng)一。

關(guān)鍵是“強(qiáng)化企業(yè)監(jiān)管的權(quán)限”與“簡政放權(quán)所釋放的權(quán)限”之間的平衡。這對于國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)適用，對國有企業(yè)集團(tuán)對下所屬企業(yè)管控同樣適用，可謂是一體的。

管控的困惑

過去，在國有企業(yè)管控實踐中，基本上將管控理解為三分法，由管控力度的大小、強(qiáng)弱分為操作型管控、戰(zhàn)略型管控與財務(wù)型管控三種類型。具體落地的過程中主要是依照不同的管控類型明確不同的管控條線，比如投資分級、干部管理分級、資金統(tǒng)籌、預(yù)算管控等，大致涉及經(jīng)營業(yè)務(wù)的事前、事中、事后各個方面。不同企業(yè)因為規(guī)模、發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)屬性不一樣又呈現(xiàn)出不同的差異，在管控的寬度和深度上都有不一致的設(shè)計，甚至很多企業(yè)對下屬的多產(chǎn)業(yè)還采取分類管控的模式，按照持股比例，功能定位不同設(shè)計分類的管控模式，比如投資管控、干部管控對于下屬的每一分類的企業(yè)都有不同的權(quán)限。

這實際上引發(fā)了很多難題。一方面管控成了一個復(fù)雜的問題，圍繞事前、事中、事后的決策事項，母子之間該如何劃分這個權(quán)限界面變得異常困難，決策事項陷入窮舉煩惱，也既是很多公司出現(xiàn)一抓就死、一放就亂的問題，始終沒有找到一個較為理想的平衡界面。另一方面管控涉及的事項過多，導(dǎo)致該管的管得不到位，不該管的管得過深，下屬企業(yè)怨聲載道，久而久之集團(tuán)管控成了一個尷尬的命題，母子之間管控天然對立，不單無法激發(fā)下屬企業(yè)活力，反而提升了下屬企業(yè)運(yùn)營成本，致使下屬企業(yè)效率降低。同時，國有企業(yè)管控的下屬企業(yè)過多，很多權(quán)限集中在集團(tuán)本部，給本部的管控能力提出了很高的要求，沒有專業(yè)人員實際上很難管好，導(dǎo)致很多集團(tuán)本部崗位多但效率低、價值小。所以，很難說傳統(tǒng)集團(tuán)管控是為經(jīng)營一線創(chuàng)造了價值。

那么，在深化國有企業(yè)改革的背景下，國有企業(yè)集團(tuán)管控該如何去優(yōu)化。我們期望能夠?qū)?fù)雜問題簡單化。

如果從過去的管控三分法來看，可能戰(zhàn)略型、財務(wù)型更加能體現(xiàn)當(dāng)下國有企業(yè)管控的特點，但具體怎么去落地，把國有企業(yè)的活力充分激發(fā)出來，同時又不產(chǎn)生大的風(fēng)險，依然值得所有企業(yè)去思考與研究。經(jīng)過大量的研究與操作實踐，以頂層改革的目標(biāo)為出發(fā)點，總結(jié)國內(nèi)很多不同類型企業(yè)集團(tuán)的管控模式現(xiàn)狀，借鑒全球范圍內(nèi)知名企業(yè)的管理方式，“架構(gòu)、團(tuán)隊、目標(biāo)、推動、反饋”的五維管控模式似乎是一個理想的模式，可能更加適合“管資本”導(dǎo)向下國有企業(yè)在管控方面的實踐。這五個維度構(gòu)成一個閉環(huán)系統(tǒng)，涵蓋了企業(yè)經(jīng)營過程的最核心部分，著力點放在這五個方面，既將集團(tuán)管控操作簡單化，又能夠?qū)⒐芸氐慕裹c集中在推動企業(yè)戰(zhàn)略落地，還能防范住重大風(fēng)險，可以看成是一個在放和管之間取得平衡的理想途徑。

搭臺

首先要決定集團(tuán)整體以及下屬企業(yè)的組織架構(gòu)，“搭臺好唱戲”，首先要“搭臺”，這是管控的基礎(chǔ)。架構(gòu)問題是企業(yè)運(yùn)作模式最直接的體現(xiàn)，即要解決管控的主體是誰的問題。

組織架構(gòu)也許是每個企業(yè)最關(guān)注的問題之一。合理清晰的組織能夠規(guī)避傳遞鏈條過程中的損耗，大大提升管理效率，為產(chǎn)出服務(wù)和產(chǎn)品提供最有效保障。這可能對大型企業(yè)集團(tuán)更加重要，也更加復(fù)雜，需要考慮的因素更多。一般的小型企業(yè)集團(tuán)下屬產(chǎn)業(yè)和功能較為單一，架構(gòu)問題不會體現(xiàn)得特別明顯。

架構(gòu)涉及幾個方面的問題，一是投資架構(gòu)和管理架構(gòu)的層級，根據(jù)企業(yè)的規(guī)模，2、3、4層都會存在，但不超過4層級，一般3層級較為合理；二是選擇何種組織形式，子公司、子集團(tuán)、事業(yè)部、矩陣式等都有不同的利弊，尤其在多元化產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)中能得到較多的運(yùn)用，大型企業(yè)集團(tuán)基本都是混合型的組織形式；三是由于組織架構(gòu)的調(diào)整，帶來的產(chǎn)業(yè)分類以及資產(chǎn)重組整合；四是管控的幅度，一般國有企業(yè)管控的下屬主體應(yīng)該有一個合理的數(shù)量，很多國有企業(yè)直接管控著幾十家下屬企業(yè)，顯然有點力不從心，必須要進(jìn)行分類。

這里面需要注意一點，商業(yè)類和公益類國有企業(yè)在架構(gòu)搭建上是有區(qū)分的，商業(yè)類國有企業(yè)按照產(chǎn)業(yè)投資布局進(jìn)行架構(gòu)設(shè)置，而公益類國有企業(yè)或者承擔(dān)政府功能的企業(yè)原則上架構(gòu)應(yīng)盡量扁平化，能夠提高決策和運(yùn)作效率，緊密對接上層資源。

管控核心

搭好臺后，其次要定好和管好下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，這是管控的核心。人的問題是企業(yè)最核心的問題，是企業(yè)經(jīng)營好壞最直接的影響因素。

一是班子的選拔任命，當(dāng)前在國有企業(yè)改革所提出的激發(fā)國有企業(yè)活力的導(dǎo)向下，下屬企業(yè)應(yīng)有一定的選人用人權(quán)，應(yīng)貫徹“堅持黨管干部原則與董事會依法產(chǎn)生、董事會依法選擇經(jīng)營管理者、經(jīng)營管理者依法行使用人權(quán)相結(jié)合”的要求，趨勢是集團(tuán)企業(yè)管到下級企業(yè)董事會和經(jīng)營班子正職，副職全部由企業(yè)董事會選拔和任命，更為大膽的連經(jīng)營層正職都直接由董事會選擇產(chǎn)生，集團(tuán)主要在董事會中表達(dá)股東意志。從實踐來看，這方面在二級企業(yè)層面應(yīng)應(yīng)該大膽突破。同時要推行任期制、契約化管理。

二是班子的薪酬。原則上市場化企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬跟企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)業(yè)特性、市場水平高度相關(guān)，但國有企業(yè)的特征決定了不能等同視之。首先，政策上所指的限薪，本意在規(guī)范組織任免的領(lǐng)導(dǎo)干部的待遇問題，是一個維持相對公平的制度舉措；但要防止被市場、企業(yè)、監(jiān)管者過度地解讀，出現(xiàn)對企業(yè)從上而下一刀切的限薪禁令，成了在執(zhí)行過程中阻礙公平的一個制度；對于很多監(jiān)管者和企業(yè)來說，實際上應(yīng)該基于如何提升企業(yè)運(yùn)營績效來大膽創(chuàng)新企業(yè)的薪酬分配制度，最多做到把組織任免和市場化選聘人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分開來，甚至對于某些特殊市場化人才，可以采用綠色通道做法，因人設(shè)薪；要盡量防止因為薪酬問題而出現(xiàn)的人才流失現(xiàn)象，要知道國有企業(yè)人才流失也是國有資產(chǎn)流失的一種表現(xiàn)。其次，是薪酬的結(jié)構(gòu)問題，在國企改革的背景下，很多地方都在推行任期激勵，組織部門任免人員薪酬包括基本薪酬、績效激勵和任期激勵收入三部分，而市場化招聘的職業(yè)經(jīng)理人則實行市場化薪酬分配機(jī)制，而且兩者是可以轉(zhuǎn)換的，比如山東等地，組織任免干部脫離組織身份轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人，不享受以前的政治待遇，享受市場化薪酬水平，這其實也是激活人才活力的舉措。

三是班子派出后的管理，即外派董監(jiān)高管理。對下屬企業(yè)的管控主要的通道是治理結(jié)構(gòu)，主要的載體是外派董監(jiān)高，通過外派董監(jiān)高在企業(yè)的治理層充分表達(dá)母公司意志，落實母公司輸出制度的執(zhí)行。一套好的外派董監(jiān)高管理辦法涉及很多要素，除了上面講的選拔任命、薪酬外，其他比如人事關(guān)系放在那兒，職業(yè)生涯怎么辦，權(quán)責(zé)怎么確定，如何考核，如何進(jìn)行溝通匯報，要不要輪崗，離任后的審計結(jié)果怎么樣。每一個因素都會對外派董監(jiān)高的行為產(chǎn)生影響，即對下屬企業(yè)的管控效率產(chǎn)生影響，均需要進(jìn)行仔細(xì)的推敲和考慮。

定目標(biāo)。班子配好后，要給班子確定一個可以努力實現(xiàn)的經(jīng)營目標(biāo)，也即是下屬公司的經(jīng)營目標(biāo)。這是企業(yè)的通常步驟，但關(guān)鍵是如何更加科學(xué)合理地確定目標(biāo)。

首先，大體上可以把經(jīng)營目標(biāo)分為兩類。一類是財務(wù)目標(biāo)，考察管理團(tuán)隊當(dāng)期對下屬企業(yè)的運(yùn)營業(yè)績，商業(yè)類企業(yè)以利潤、收入、凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)為主，公益類企業(yè)以成本控制水平、國有資產(chǎn)保值增長率等指標(biāo)為主，基本都是定量指標(biāo)；二類是戰(zhàn)略目標(biāo)，考察管理團(tuán)隊對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的影響，以免管理者過于注重短期績效而損害企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的利益，這以戰(zhàn)略項目的推進(jìn)、母公司安排的重大戰(zhàn)略任務(wù)完成目標(biāo)為主，基本都是定性指標(biāo)。

其次，不同企業(yè)財務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)構(gòu)不一樣。商業(yè)類企業(yè)可能財務(wù)目標(biāo)所占的比例高一些，公益類企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所占的比例高一些。對于一個母公司下屬的不同產(chǎn)業(yè)、不同功能定位企業(yè)、不同發(fā)展階段企業(yè)，這個結(jié)構(gòu)都是可以根據(jù)企業(yè)特點進(jìn)行靈活的調(diào)整，也是母公司能夠擁有調(diào)控能力的一個閥門。

再者，要下屬企業(yè)的班子高度認(rèn)可這個目標(biāo)。過去很多企業(yè)在定這個目標(biāo)的時候博弈太大，往往最終的目標(biāo)都是妥協(xié)的結(jié)果，偏離了企業(yè)真實的軌道，還往往不討下屬企業(yè)喜歡。有一種創(chuàng)新的做法是，以區(qū)間目標(biāo)值替代絕對目標(biāo)值，區(qū)間有高中低三等，而且讓下屬企業(yè)自己選擇區(qū)間范圍，選擇的區(qū)間高，完成后加分多，選擇的區(qū)間低，完成后沒有加分或者加分少，這實際上更容易形成共識，也更加科學(xué)合理。

最后，制定目標(biāo)要同步配套完成目標(biāo)后的激勵制度。只有激勵制度匹配好了，下屬企業(yè)才有努力完成目標(biāo)的主觀愿望，或者才有對自我提出更高目標(biāo)的主動性。一種是收入方面的激勵，很多企業(yè)在探索增量激勵方式，在超過目標(biāo)的部分拿出一定的份額作為團(tuán)隊的超額獎勵，也可以納入企業(yè)“年金池”進(jìn)行管理。另一種就是事業(yè)機(jī)會的激勵，對目標(biāo)完成較好的班子成員，要首先保證給他們提供更好的機(jī)會和平臺，作為核心班子進(jìn)行培養(yǎng)。

讓專業(yè)的人做專業(yè)的事

目標(biāo)定好后，下屬企業(yè)圍繞自己的主業(yè)開展日常運(yùn)營過程。原則上下屬企業(yè)的具體經(jīng)營母公司不干預(yù)，專業(yè)人做專業(yè)事。那么母公司這個時候要干什么呢？

配置資源。一是公司內(nèi)部資源的配置，重點是通過股權(quán)與資產(chǎn)的運(yùn)作與整合重組，幫助下屬企業(yè)查找產(chǎn)業(yè)鏈的薄弱環(huán)節(jié)，完善自身產(chǎn)業(yè)鏈；二是通過母公司這一更高層面的平臺為下屬企業(yè)獲得外部的訂單、項目、資本，對接一些政商資源等。原則上是為下屬企業(yè)推進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行做好各層面的資源配置工作。

解決疑難問題。發(fā)揮母公司的平臺優(yōu)勢，通過建立各種專業(yè)委員會，集合母公司與子公司內(nèi)外的專業(yè)人士，針對資本運(yùn)作、投資、預(yù)算等專題進(jìn)行專業(yè)的討論與決策，幫助下屬企業(yè)解決靠自身難以解決的一些難題。這個專業(yè)委員會不同于董事會下設(shè)的專門委員會，是為某一個議題成立的專業(yè)人議事平臺，委員沒有具體身份限制，只有專業(yè)要求。比如民營企業(yè)復(fù)星，集團(tuán)層面主要為下屬產(chǎn)業(yè)層面提供戰(zhàn)略指導(dǎo)、考慮產(chǎn)業(yè)進(jìn)退、支持進(jìn)行業(yè)務(wù)開發(fā)、建設(shè)品牌、聲譽(yù)、資產(chǎn)保值增值、人力資源、財務(wù)、法律和風(fēng)險控制等各方面的支持。

監(jiān)督糾偏。不是通過控制下屬企業(yè)的決策終點來影響，而是脫離下屬企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)，建立獨(dú)立的監(jiān)督機(jī)制，比如外派監(jiān)事的獨(dú)立監(jiān)督，比如通過開展各種專項審計來發(fā)現(xiàn)下屬企業(yè)的經(jīng)營問題，通過戰(zhàn)略推進(jìn)會議來對下屬企業(yè)進(jìn)行質(zhì)詢等，對發(fā)現(xiàn)的問題出具大股東的整改意見要求下屬企業(yè)落實整改。

但只有目標(biāo)，沒有對目標(biāo)的確認(rèn)，那目標(biāo)絕大概率是擺設(shè)，所以對目標(biāo)的確認(rèn)工作是企業(yè)管控的關(guān)鍵一步。

一是對班子年度工作業(yè)績的考核，主體一般是由母公司和下屬公司成立的考核委員會完成，財務(wù)目標(biāo)按照財務(wù)報表真實數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量，而戰(zhàn)略目標(biāo)需要對材料的總結(jié)和班子成員的陳述來進(jìn)行打分，最好考核結(jié)果要公布出來。二是考核結(jié)果的運(yùn)用。很多國有企業(yè)有考核，但沒有兌現(xiàn)，那這就是形式上的考核，不起作用。關(guān)鍵就是制定的激勵制度能否得到有效執(zhí)行。三是對戰(zhàn)略的總結(jié)和調(diào)整，根據(jù)企業(yè)周期內(nèi)的運(yùn)營情況以及外部環(huán)境的變化，應(yīng)對下屬企業(yè)的當(dāng)期戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行總結(jié)，把經(jīng)驗和問題進(jìn)行梳理，并對下一個周期的戰(zhàn)略進(jìn)行修訂。

這幾項工作，母公司按照下屬公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的規(guī)律進(jìn)行有節(jié)奏的安排和控制，在放權(quán)、激發(fā)企業(yè)活力的總體導(dǎo)向下，企業(yè)可以探索的一種管控模式。

該院是上海市國資委主管、以國有資本運(yùn)營管理為主要研究對象、具有獨(dú)立法人地位的社會科學(xué)研究機(jī)構(gòu)。主要聚焦國資國企領(lǐng)域內(nèi)“資本運(yùn)營與管理”的理論創(chuàng)新與學(xué)術(shù)研究,探索國有資本的資本運(yùn)作、投融資和產(chǎn)業(yè)布局之道,多元、中性、客觀探討國資運(yùn)營平臺的手段創(chuàng)新和效率提升,促進(jìn)國有資產(chǎn)向優(yōu)質(zhì)資本轉(zhuǎn)化,實現(xiàn)保值增值,促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)全面發(fā)展。研究院網(wǎng)址：www.sscor.org。